流程化組織，怎樣建起來

張小峰

理論指導(dǎo)下的組織實踐

組織理論多種多樣，指導(dǎo)實踐的方式也各有側(cè)重，科層制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制、平臺型組織實踐到底該如何區(qū)分？筆者以為，可以從組織固有的基本構(gòu)成要素加以區(qū)分，這些組織基本構(gòu)成要素主要包括組織目標、信息傳遞機制、決策機制、權(quán)威機制、非正式組織、組織文化氛圍、組織忠誠等。目前盛行的組織模式，其實可以歸結(jié)為以下幾類：

權(quán)威性組織。包括科層制及職能制各種古典組織理論指導(dǎo)下的實踐形態(tài)，其特點為內(nèi)部權(quán)威主導(dǎo)組織發(fā)展（權(quán)利權(quán)威或?qū)I(yè)權(quán)威），并配套相應(yīng)的組織管理機制，組織成員對領(lǐng)導(dǎo)/專業(yè)負責，其優(yōu)點在于直線溝通，責任權(quán)限清晰，高效執(zhí)行，提高決策效率，缺點在于存在部門墻，流程桶，無法保障決策質(zhì)量與效果，同時影響了員工的主觀能動性。

專業(yè)性組織。在權(quán)威性組織直線職能基礎(chǔ)上演變而來，主要為事業(yè)部—超級事業(yè)部模式，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品—地區(qū)—顧客等將組織劃分為若干專業(yè)化經(jīng)營單元。其優(yōu)點在于提高自主性，增強責任意識，激勵機制與經(jīng)營狀況強關(guān)聯(lián)，缺點在于機構(gòu)膨脹，易產(chǎn)生山頭主義傾向。

矩陣式組織。指的是在一個整體組織形態(tài)下，為某種特定任務(wù)，組建新的次級組織，該組織與原組織配合，在形態(tài)上實行交叉運行的組織運行模式，是權(quán)威性組織和專業(yè)化組織的進化模式。其優(yōu)點在于組織內(nèi)部橫向流程與縱向?qū)I(yè)結(jié)合緊密，內(nèi)部協(xié)作性強，同時有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，提高單位時間效益，也有利于構(gòu)建內(nèi)部學習型組織，其缺點在于，臨時性的組織模式，影響工作責任心，職能條線與業(yè)務(wù)條線容易因爭奪資源而產(chǎn)生矛盾，同時，因為多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能導(dǎo)致效率降低。

平臺型組織。指的是利用發(fā)達的信息流、物流、資金流等技術(shù)手段，通過組建強大的中心/平臺/后臺機構(gòu)，以契約關(guān)系為紐帶，鏈接各附屬層級的組織形態(tài)。其優(yōu)點在于降低管理成本，最大限度整合相關(guān)資源，充分授權(quán)，高效決策，快速應(yīng)對外部環(huán)境等，其缺點在于可控性差，組織忠誠感低，各級組織間難以有效協(xié)同。

流程性組織到底是什么“筐”

流程化組織，是面向客戶需求，沿著流程來分配權(quán)利、資源以及責任的組織，將流程與組織并聯(lián)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的載體，通過對組織結(jié)構(gòu)、崗位職責的有效設(shè)計，使得職責清晰明確，確保戰(zhàn)略在組織及個人層面獲得有效承接。

通過對流程與組織的有效整合，確保業(yè)務(wù)在組織間得到有效支撐和高效協(xié)作，最終實現(xiàn)面向客戶的業(yè)務(wù)目標，有效提升組織競爭力，降低運營成本和風險。

流程化組織的“三要素”包括流程、組織和IT系統(tǒng)，其中組織是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體，流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，IT系統(tǒng)是執(zhí)行業(yè)務(wù)的工具和載體。以此構(gòu)建的組織運行方式，所有的方向都是指向客戶需求，滿足客戶需求才有價值回報，管理要為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，為組織經(jīng)營服務(wù)，通過以客戶為中心，以生產(chǎn)為底線的流程責任管理體系，打造組織核心競爭實力。

所謂的以客戶為中心，指的是以客戶視角建設(shè)和優(yōu)化流程，用流程驅(qū)動組織端到端管理，任何組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才是為顧客創(chuàng)造價值，才可能獲得成長機會。

目前國內(nèi)流程化運行模式做得比較好的是海爾和華為，海爾結(jié)合邁克爾·波特的價值鏈理論和自己的實際情況，創(chuàng)造性地提出了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的思想。華為則聚焦四大主業(yè)務(wù)流程IPD（產(chǎn)品開發(fā)）、MTL（營銷）、LTC（銷售/交付）、ITR（售后）開展相應(yīng)工作。

海爾市場鏈同步流程模型

海爾將“市場鏈”流程再造的主要特征概括為如下六個方面：

以SST為手段

海爾“市場鏈”流程再造的手段是SST。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的市場鏈。這就為業(yè)務(wù)流程再造提供了利益機制。

以流程再造為核心

海爾“市場鏈”流程再造的核心是通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和整合，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。

以訂單為憑據(jù)

海爾“市場鏈”流程再造的“紅線”是訂單的流轉(zhuǎn)。具體地說，商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”的履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間以訂單為憑據(jù)形成市場契約關(guān)系。以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現(xiàn)“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）的再造目標。

以IT框架和OEC管理為平臺

海爾“市場鏈”流程再造的過程中需要有平臺的支持。OEC管理貫穿企業(yè)整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點和條件下迅速完成“訂單”的各項內(nèi)容。顯然，OEC是業(yè)務(wù)流程再造的管理平臺。業(yè)務(wù)流程再造離不開技術(shù)平臺的支持，海爾的技術(shù)平臺就是流程型組織結(jié)構(gòu)中的IT框架。

以追求滿意度最大化為目標

海爾“市場鏈”流程再造通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接顧客，避免“等待向上級請示后再做”的情況出現(xiàn)，從而可以快速滿足顧客的個性化需求。

價值分配市場化

“市場鏈”流程再造后，所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益擺脫了吃大鍋飯的狀態(tài)。流程中的每一個人所獲得的收益全部由自己服務(wù)的“顧客”（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）來支付，即員工工資多少不由上級說了算，而是完全由市場說了算，實現(xiàn)了價值分配的市場化。

華為的流程化運行實踐endprint

華為目前有四條主業(yè)務(wù)流程，分別是IPD（產(chǎn)品開發(fā)）、MTL（營銷）、LTC（銷售/交付）、ITR（售后）。

集成產(chǎn)品開發(fā)

是產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足需求產(chǎn)品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)六大模塊。需求管理關(guān)注客戶需求及實現(xiàn)過程監(jiān)控；戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向；產(chǎn)品規(guī)劃制定公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和產(chǎn)品版本路標；技術(shù)規(guī)劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃；技術(shù)開發(fā)負責提前準備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件，建設(shè)跨產(chǎn)品的共享組件庫；產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效地完成產(chǎn)品開發(fā)和上市。

從線索到回款

LTC是以客戶為中心，聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)，貫穿業(yè)務(wù)全流程，構(gòu)建“從客戶中來，到客戶中去”的端到端的企業(yè)業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，涵蓋機會發(fā)掘、訂單獲取、項目交付三大階段，是銷售、物流、工程、服務(wù)等業(yè)務(wù)主流程和人力資源、財務(wù)、信息管理等輔助流程的集成。

互動式文本應(yīng)答

即用戶撥打一個專用的ITR客服號碼，然后用戶手機馬上會收到一個文本菜單回復(fù)，用戶可以按照菜單選擇他所需要的服務(wù)進行回復(fù)，系統(tǒng)會按照用戶請求把所需的結(jié)果發(fā)回用戶手機，依次類推，直至滿意。

流程化組織的基本特征

通過海爾和華為的實際案例不難發(fā)現(xiàn)，流程化組織具備以下特征：

流程化組織是基于流程的；面向客戶，關(guān)注顧客的需求和滿意；連續(xù)無斷點，關(guān)注整體目標的實現(xiàn)；部門、角色、權(quán)利以及相關(guān)的業(yè)務(wù)信息都是透明的；是服務(wù)型組織，不是管控型組織；組織層級較少，扁平化。

作為流程化組織最優(yōu)實踐的華為、海爾，也用事實證明了流程化組織相對于其他模式，具備一定的優(yōu)勢。

如今，依靠IPD、ISC、MTL、LTC、ITR等流程體系，華為已經(jīng)基本上打通了企業(yè)運營的所有環(huán)節(jié)，在2016年，華為做到了170個國家賬實相符。

然而，目前華為的流程型組織，并不是最新的組織形態(tài)，本質(zhì)上是矩陣式組織的一個進階版本，是在科學管理思想下，對于知識工作者的一種科學管理的組織實踐。

當然，以科學管理思想為原點的業(yè)務(wù)流程，是消除人的個性化和特征的，這也意味著，在華為的價值體系里，并不關(guān)心員工的個人選擇、興趣愛好，個人選擇永遠是符合公司需要的被選項。

從這個角度來思考，華為的管理哲學，其實和“經(jīng)濟人”假設(shè)并沒有什么區(qū)別，如果這個假設(shè)是成立的，那么當華為面臨一些外部環(huán)境的突變、業(yè)務(wù)的停滯、人員特質(zhì)的變化時，是否能夠突破？目前，尚不得而知。

華為的冬天是否來了？華為的管理哲學是否適合下一個時代的發(fā)展？這些都不是本文要討論的問題，不難看出，基于華為的成就及組織形態(tài)背后的邏輯假設(shè)，流程化組織只是當下這個時代最好的組織運行模式，是基于流程的矩陣式組織管理形態(tài)。而未來的組織形態(tài)是什么？網(wǎng)絡(luò)型、生態(tài)型抑或智慧型？目前尚沒有完全的共識。

如何打造流程性組織

雖然流程性組織并不一定是未來的組織固定形態(tài)，但卻可以說是當下最好的組織形態(tài)之一，對于許多科學管理思路尚未形成的中國企業(yè)而言，仍然有很多借鑒意義。那么到底該如何構(gòu)建流程化組織？

以業(yè)務(wù)流程的主干流程確定全公司組織結(jié)構(gòu)，并以流程來分配權(quán)利、資源及責任，當組織與流程不一致時，改變組織以適應(yīng)流程；此外，沿著流程進行角色與崗位匹配，并依據(jù)流程給崗位進行授權(quán)。簡而言之，流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，組織是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體，任何組織或崗位只有在流程中創(chuàng)造價值，才有存在的價值和理由。

在組織結(jié)構(gòu)完善之后，還應(yīng)配套相應(yīng)的組織運行方式，筆者有以下幾點建議。

矩陣式管理：圍繞客戶開展矩陣式管理，通過區(qū)域市場中心、產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)流程線的整合管理，推進為客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量。

機關(guān)、職能部門的定位從管控到服務(wù)：后臺部門真正轉(zhuǎn)變管理觀念，從管控的觀念到服務(wù)的觀念，引入內(nèi)部顧客的理念及管理機制，時刻在產(chǎn)品線及區(qū)域市場需要提供支持時，提供專業(yè)服務(wù)。

一線/前端業(yè)務(wù)部門對準客戶，呼喚后方炮火支持，拉動后方組織運行：前端小團隊，目的是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將戰(zhàn)略規(guī)劃前移，呼喚后方組織力量，中端專業(yè)化，采取高度專業(yè)化的人才配置，支持前端業(yè)務(wù)單元的任何需求，后端大平臺，為前端及中端業(yè)務(wù)團隊，解決一切后顧之憂。

依據(jù)流程梳理組織，進行授權(quán)：通過當下的組織運行分析，找到問題和需求點，通過對相關(guān)組織實踐進行對比分析，思考組織未來的理想狀態(tài)，同步跟進相關(guān)的流程設(shè)計，最終落實到組織結(jié)構(gòu)圖、匯報關(guān)系、職責分工等。

團隊化管理：獨立定義的團隊目標和使命，并在內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)角色進行分配；工作推進時多角色協(xié)同；團隊目標遵循組織目標，但可以動態(tài)迭代。

項目化運作執(zhí)行：將項目團隊當做公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和細胞；轉(zhuǎn)變管理運作從以功能為中心到以項目為中心，加強項目經(jīng)營和項目管理；激活項目團隊，功能部門不再是權(quán)利中心，而是能力中心、資源中心；將預(yù)算權(quán)、核算權(quán)、激勵權(quán)轉(zhuǎn)移到項目，切實激活項目這一基本的經(jīng)營單元。

由團隊進行決策：業(yè)務(wù)發(fā)展劇增了管理的難度，需要形成一套規(guī)范的決策機制；團隊決策機制將管理能力建立在組織上，不依賴個人決策；將公司業(yè)務(wù)目標的責任以及履行責任的相應(yīng)權(quán)利授予各類各級團隊；建立行權(quán)問責機制，保障職責履行和權(quán)利行使的閉環(huán)監(jiān)控管理。

責編/寇斌endprint