整合重組煤礦企業(yè)的基礎(chǔ)管理之我見

桂棟

摘要：對于新時期的煤礦企業(yè)而言，科學(xué)的基礎(chǔ)管理手段能夠使其處于較為完善的狀態(tài)，并且整體的管理效益也會得到相應(yīng)的提高。文章探討了整合重組煤礦企業(yè)基礎(chǔ)管理存在的問題，提出了整合煤礦管理改革的三個方面的對策，具有一定的理論和實(shí)踐指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：整合重組；煤礦企業(yè)；基礎(chǔ)管理；改革

科學(xué)的基礎(chǔ)管理手段是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵抓手。而在現(xiàn)階段的煤礦企業(yè)管理當(dāng)中，存在的問題比較多，企業(yè)的基礎(chǔ)管理很難與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來，使煤礦工人缺乏足夠的工作積極性，他們不愿意積極主動地完成煤礦企業(yè)的各種任務(wù)。這樣的心態(tài)直接使得煤礦企業(yè)的基礎(chǔ)管理面臨著嚴(yán)重的阻礙。同時，新時期的煤礦企業(yè)基礎(chǔ)管理，還需要徹底改善煤礦企業(yè)在發(fā)展過程中所衍生出來的各種問題，包括基礎(chǔ)的開采效率問題和環(huán)境污染問題，以及深層次的礦工安全問題，都需要加以切實(shí)的關(guān)注，并采取有效的手段加以實(shí)時的跟進(jìn)，以推動實(shí)際的煤礦企業(yè)管理效率得到深層次的提升，經(jīng)濟(jì)效益也會得到相應(yīng)的改善。

對于整合后的煤礦企業(yè)而言，其本身由不同的煤礦企業(yè)所組成，雖然同時處于一個相同的企業(yè)，但是以往的企業(yè)習(xí)氣依舊保留，因而衍生出了不一樣的工作態(tài)度和方法，這樣的狀況使得基礎(chǔ)管理的制度約束往往只能夠約束一部分人，而對于其他煤礦企業(yè)過來的人而言，他們認(rèn)為這些制度約束嚴(yán)重違背了自己開始的企業(yè)規(guī)定，因而不愿意甚至不會去執(zhí)行。面對這樣的狀況，一些煤礦企業(yè)的管理人員采取了分層管理策略，即根據(jù)不同的煤礦企業(yè)狀況，選擇最為適宜的煤礦管理措施，以為煤礦企業(yè)的整合管理形成良好的基礎(chǔ)。但是這樣的方法所具有的實(shí)用性并不是很高，而且不利于整合后的煤礦企業(yè)工作內(nèi)容保持較高的穩(wěn)定性，在煤礦工作的管理上會呈現(xiàn)出四分五裂的狀況。為此，當(dāng)前的煤礦企業(yè)管理，仍然需要從統(tǒng)一的方向出發(fā)，正確重視煤礦工人的主體地位，并給予實(shí)時的優(yōu)化，采用一定的制度加以維護(hù)，使得煤礦工人能夠服從管理，配合企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃而發(fā)展，進(jìn)而整體性的提高煤礦企業(yè)發(fā)展的科學(xué)性。

一、整合后的煤礦企業(yè)存在的主要問題分析

1. 整體制度約束力太差，與實(shí)際狀況截然不符。在煤礦企業(yè)進(jìn)行了一定的整合以后，接著便需要形成一定的制度，以對新的員工團(tuán)隊，形成實(shí)際的約束力，進(jìn)而督促他們能夠認(rèn)真地在崗位上付出，帶動企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。但是這一想法是不切實(shí)際的，很多煤礦企業(yè)在進(jìn)行整合以后，并沒有采取全新的制度約束辦法，轉(zhuǎn)而采用了自身原來存在的規(guī)章制度，其中的內(nèi)容大部分都與自身的實(shí)踐有關(guān)，而且也符合自身企業(yè)員工的實(shí)際成長需求。煤礦企業(yè)之所以沒有更換企業(yè)管理制度，很大一部分原因是因?yàn)檫@是他們的固有制度體制，如果隨意地進(jìn)行更改，會給員工造成相當(dāng)大的不適應(yīng)，而且大部分基礎(chǔ)管理體制都是在以往的工作歷程中形成的，因而其實(shí)效性相當(dāng)高，已然經(jīng)過了多重的考驗(yàn)。但是這樣的制度約束真的符合企業(yè)員工的實(shí)際要求嗎？顯然是錯誤的，這些制度要求是十分主觀的，尊重的也只是原來企業(yè)所擁有的煤礦工人，而對于新加入的煤礦工人，他們對于大多數(shù)的制度管理都不知道該如何去執(zhí)行，而如果盲目地讓他們?nèi)ミM(jìn)行相應(yīng)的操作，學(xué)會遵守該企業(yè)的制度管理內(nèi)容，十分容易導(dǎo)致這些煤礦工人出現(xiàn)較多的錯誤，不利于企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

2. 員工的工作積極性不高，有著不同的思想觀念。對于不同的煤礦企業(yè)而言，由于其企業(yè)文化的不同，導(dǎo)致其形成的制度內(nèi)容也是不一樣的。而在不同的制度約束下，員工的身心都經(jīng)歷了長時間的改造，已然能夠符合自身煤礦企業(yè)的各種生產(chǎn)活動，但是在這時候，如果對這些煤礦企業(yè)進(jìn)行整合，將這些煤礦工人聚集在一起，便可以發(fā)現(xiàn)他們的工作積極性并不是很高。主要原因在于新型的員工管理思想與煤礦工作原來的管理思想有著截然相反的區(qū)別，并且失去了原來的激勵機(jī)制，他們的工作積極性便會瞬間涌現(xiàn)出來。而且，即使這些員工渴望嘗試接受新煤礦企業(yè)的各種規(guī)章制度，但是卻發(fā)現(xiàn)并不是那么容易，其與自身早已形成的工作思想存在著相當(dāng)多的沖突，想要進(jìn)行轉(zhuǎn)變需要很長的一段時間，這樣的狀況使得煤礦工人在整合后的煤礦企業(yè)當(dāng)中，更多的表現(xiàn)出了一種消極的工作態(tài)度。在煤礦企業(yè)進(jìn)行整合管理的過程中，可以明顯地發(fā)現(xiàn)，不同的煤礦企業(yè)工人所擁有的素質(zhì)是完全不同的，其在工作中所表現(xiàn)出來的各種能力也是不一樣的。對于這種狀況，許多煤礦企業(yè)并沒有根據(jù)實(shí)際的狀況做出相應(yīng)的變動，依舊維持著原來的管理辦法，使得這些工人雖然同處于一個工作環(huán)境下，卻無法形成較強(qiáng)的凝聚力，轉(zhuǎn)而過于分散，呈現(xiàn)出了完全不一樣的狀況。而現(xiàn)代化的企業(yè)思想十分強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，因而這樣的狀況必然故事造成不良的發(fā)展局面，需要得到切實(shí)的改善和發(fā)展。

3. 激勵體制過于薄弱，與煤礦工人的實(shí)際需求所不符。對于煤礦工人而言，他們的工作積極性主要取決于企業(yè)為他們提供的福利以及各種激勵體制，通過激勵體制，煤礦工人能夠不斷提醒自己認(rèn)真地完成工作，并自覺地形成前進(jìn)方向和目標(biāo)，努力朝著既定的方向前進(jìn)，不斷為企業(yè)生成較大的發(fā)展推動力。但是整合后的煤礦企業(yè)基礎(chǔ)管理，更多的精力放在了對員工的管理制度上，而對于激勵體制，并沒有進(jìn)行過多的關(guān)注，這樣的狀況不免使得員工缺乏前進(jìn)的方向和動力，不知道自己的付出是否能為自己帶來更多的利益，因而整體性地降低了工作效率，嚴(yán)重阻礙了整合煤礦企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

二、整合煤礦企業(yè)的管理改革方式探討

1. 建立明確的管理體制，尊重煤礦工人的主體性。剛剛整合之后的煤礦企業(yè)，本身是十分復(fù)雜的，員工的數(shù)量相當(dāng)多，并且不同的企業(yè)員工都有著強(qiáng)烈的自我工作態(tài)度，不知道怎么配合其他企業(yè)的煤礦工人進(jìn)行工作。面對這樣的狀況，煤礦企業(yè)需要建立明確的管理體制，并充分尊重煤礦工人的主體性，迎合他們的實(shí)際思想和思路，并進(jìn)行深層次的思想教育，使得煤礦工人能夠逐步受到統(tǒng)一的教育，形成相應(yīng)的凝聚力。在基礎(chǔ)管理體制的建設(shè)過程中，由于其主體是為煤礦工人服務(wù)，并對煤礦工人形成強(qiáng)烈的約束力度，因而需要切實(shí)尊重煤礦工人的主體性，給予他們實(shí)時的引導(dǎo)。大多數(shù)的煤礦企業(yè)，在建設(shè)煤礦管理體制的時候，往往都形成了不一樣的管理體制，究其原因，主要是將不同的關(guān)注點(diǎn)作為主體，為了改變這種現(xiàn)象，整合后的煤礦企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分尊重煤礦工人的主體性，在管理體制的內(nèi)容當(dāng)中，更多地設(shè)立一些與煤礦工人息息相關(guān)的管理內(nèi)容，尤其對于煤礦工人的思想管理，需要做到切實(shí)的尊重，給予其發(fā)展的動力和方向，以帶動煤礦作業(yè)效率的提高。

2. 采取馬斯洛需求理論，建設(shè)全新的激勵機(jī)制。在馬斯洛的需求理論當(dāng)中，人的需求被分為五個層次，即安全需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求、生理需求和社會需求，而在這五個需求當(dāng)中，符合煤礦工人的首先是安全需求，其次是自我實(shí)現(xiàn)需求，并且他們也渴望煤礦企業(yè)能夠尊重他們的實(shí)際需求。在這種狀況下，煤礦企業(yè)有必要采取較為完善的馬斯洛需求理論思想，并根據(jù)其中的需求層次建設(shè)全新的激勵機(jī)制。尤其是對于員工的安全需求，對于煤礦工人而言，其本身的作業(yè)環(huán)境十分危險，存在著相當(dāng)多的安全隱患，如果不能打造較為安全的環(huán)境，很容易給員工的身心安全造成較大的危害，也不利于企業(yè)自身發(fā)展的需求。在建設(shè)全新的積極機(jī)制過程中，煤礦企業(yè)還需要考慮到員工的自我實(shí)現(xiàn)需求，很多員工在不同的作業(yè)操作上有著非凡的能力，他們渴望展示出來，并獲得企業(yè)人員的認(rèn)可和尊重，因而企業(yè)人員還應(yīng)當(dāng)為他們提供這一平臺，并準(zhǔn)備相應(yīng)的薪資，使得員工切實(shí)了解自我實(shí)現(xiàn)的重要性，進(jìn)而能夠在日常的生活當(dāng)中積極地表現(xiàn)自我。

3. 因地制宜，在不同的工作板塊上設(shè)置針對性的管理體制。在現(xiàn)代化煤礦的建設(shè)工作當(dāng)中，有很多的工作內(nèi)容都比較復(fù)雜，需要涉及到各種新型設(shè)備的使用和工序的銜接，而其中的大多數(shù)內(nèi)容并沒有在傳統(tǒng)的管理體制當(dāng)中提到。為了改善這種狀況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同的工作板塊上設(shè)置針對性的管理體制，使得員工能夠切實(shí)了解自身的工作內(nèi)容，并加以實(shí)時的優(yōu)化和發(fā)展，配合企業(yè)的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

三、結(jié)語

整合煤礦企業(yè)的基礎(chǔ)管理，必然要根據(jù)員工的主體性，選擇最為合適的管理措施，并建立相應(yīng)的管理體制，使得員工的工作積極性能夠充分的激發(fā)出來，整體的企業(yè)作業(yè)效率也會得到相應(yīng)的改善。

（作者單位：潞安集團(tuán)蒲縣隰東煤業(yè)有限公司）endprint