淺析基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理可行性

郭彥琳

摘要：全面預(yù)算是現(xiàn)如今企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但在管理實施過程中并未得到理想的成效，追其根本，源自于預(yù)算體系自身的原因與外部實施的影響因素。若能引進平衡計分卡的四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長）對財務(wù)預(yù)算補充，將有效協(xié)調(diào)其他預(yù)算的實行，將信息順級傳達修正為雙向溝通，對預(yù)算體系的實施提供了有力的幫助。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；平衡計分卡；維度；預(yù)算管理

一、企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理體系出現(xiàn)的問題

（一）預(yù)算脫離企業(yè)戰(zhàn)略而存在

目前，很大一部分企業(yè)的全面預(yù)算編制基礎(chǔ)是企業(yè)政策，企業(yè)編制全面預(yù)算體系不能幫助企業(yè)達到預(yù)期目的并實現(xiàn)預(yù)期利潤，花費了大量的人力物力。大多企業(yè)編制預(yù)算的根本是追求利潤而非企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）預(yù)算松弛不利于績效提升

預(yù)算松弛是待執(zhí)行的預(yù)算水平與預(yù)算的最優(yōu)水平之間出現(xiàn)差異的一種跡象，預(yù)算執(zhí)行人員容易在編制預(yù)算時利用自身便利放寬預(yù)算標準，以使預(yù)算可超額或提前完成。預(yù)算松弛的產(chǎn)生，將阻礙企業(yè)利潤的最大化，也不利于節(jié)約企業(yè)資源，限制了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（三）各業(yè)務(wù)部之間的溝通和協(xié)調(diào)受阻

全面預(yù)算經(jīng)過預(yù)算指標的分解、下達和實施傳遞到每個業(yè)務(wù)部?？刂坪涂荚u也是以部門為單位考核，在實施過程中缺少各個業(yè)務(wù)部之間的溝通與協(xié)調(diào)；預(yù)算根據(jù)本年指標完成情況制定下一年度預(yù)算要求的傳統(tǒng)模式阻礙了各業(yè)務(wù)部門的溝通，不利于企業(yè)發(fā)展。

（四）過于注重財務(wù)指標，預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展不匹配

將財務(wù)指標作為預(yù)算編制首要關(guān)注的因素，而忽略了事前、事中控制的重要性，長此以往，不利于企業(yè)長期目標的實現(xiàn)和管理經(jīng)營。

二、基于平衡計分卡的全面預(yù)算的可行性

（一）規(guī)劃戰(zhàn)略地圖實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略地圖是將企業(yè)戰(zhàn)略使用可量化、具有內(nèi)在聯(lián)系、能夠在各層級之間傳遞的指標和數(shù)字列示出來，明晰各執(zhí)行人員工作內(nèi)容的方法。在創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖時，要將企業(yè)的成功關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績效標準相融合，設(shè)計管理框架，運用財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個指標落實預(yù)算設(shè)計、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制、評價、修正各個環(huán)節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略地圖不僅應(yīng)結(jié)合自身，更應(yīng)當(dāng)兼顧所處的宏觀環(huán)境，并整合企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營能力、資源配置等因素確認。

（二）過程管理與目標管理并重

平衡計分卡的四個維度即兼顧了目標完成程度，又對完成目標的過程進行了監(jiān)控，平衡計分卡的顧客維度、內(nèi)部經(jīng)營過程維度、學(xué)習(xí)與成長指標維度方便對戰(zhàn)略目標的多層次、定量把控，從而平衡了過程管理與目標管理的關(guān)系，使企業(yè)既重視了經(jīng)營目標，又參與了過程管理，能夠保證企業(yè)向著既定的目標前進，不至于偏離預(yù)算，妨礙企業(yè)長期利益的實現(xiàn)。

（三）清晰部門工作方向，激發(fā)員工工作潛力

引入平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系包含有業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、其他預(yù)算等等，這幾種預(yù)算之間能夠形成相互聯(lián)系、相互牽制的關(guān)系網(wǎng)。尤其是非財務(wù)指標的加入，使財務(wù)部門不再是預(yù)算的唯一指定者和執(zhí)行者，而加入了更多企業(yè)的各方面部門，這將有利于調(diào)動各個方面的積極性。在制定預(yù)算的過程中，各業(yè)務(wù)部在了解了自身工作內(nèi)容與目標后，先是從根本上避免了部門業(yè)務(wù)活動偏離組織預(yù)期目標的情況，也從一定程度上制約了業(yè)務(wù)部片面追求部門利益情況的發(fā)生。明確的目標也激發(fā)了員工的工作主動性和潛力，最起碼克服了以往員工不了解企業(yè)總目標而產(chǎn)生的短視行為。

（四）短期目標與長期目標平衡

平衡計分卡的各指標都是通過精挑細選、與企業(yè)完成戰(zhàn)略目標有重要關(guān)聯(lián)的因果指標，四個指標兩兩順序互為因果。體系制定完成后企業(yè)高層將長期目標逐層分解為以一定時間段為單位的短期目標，這將有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標有節(jié)奏的實現(xiàn)，避免出現(xiàn)目標、各業(yè)務(wù)部對經(jīng)營活動不明確而導(dǎo)致的次優(yōu)化行為，減少企業(yè)資源不必要的消耗。短期目標以時間段為單位從制定短期目標的最初到目標完成的滾動進行，將使企業(yè)逐步接近企業(yè)的長期目標。

三、構(gòu)建基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系

（一）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標

企業(yè)高層制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，再通過平衡計分卡四個維度確定的中長期目標來反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合定期目標的執(zhí)行情況進行評價，及時對影響戰(zhàn)略的偏差予以修正和總結(jié)。

（二）將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用平衡計分卡的形式表現(xiàn)，設(shè)計各層面預(yù)算目標

根據(jù)平衡計分卡的四個維度——財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長的績效指標制定出預(yù)算目標，并由此確定出各行動的前后順序，預(yù)算目標可以體現(xiàn)出企業(yè)階段性的戰(zhàn)略要求。再通過分層級下達分級平衡計分卡，將各業(yè)務(wù)部的具體任務(wù)與分層平衡計分卡的指標相結(jié)合，保持業(yè)務(wù)部的行動與總目標一致。

（三）調(diào)動各方面資源支持預(yù)算管理的完成

為了保證預(yù)算的順利實施，預(yù)算執(zhí)行過程中需要各業(yè)務(wù)部提供人力、物力、財力、時間支持；并由預(yù)算監(jiān)督部門實施全程跟蹤，對發(fā)生的偏離及時修正預(yù)算。

（四）通過量化后的指標進行預(yù)算績效評估

基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理已將各項指標通過四個維進行了量化，考核時需要運用對比表格找出預(yù)算實施的偏差，重點評價，為下一年制定貼合企業(yè)實際的指標標準打好基礎(chǔ)。

總結(jié)

引入平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)以往管理上的不足，總結(jié)各部門各方面管理的經(jīng)驗，在這個知識經(jīng)濟的時代，公司的價值往往不僅取決于有形資產(chǎn)，而與企業(yè)具備的無形資產(chǎn)有重大關(guān)系，平衡計分卡的非財務(wù)指標能對今后的管理生產(chǎn)活動提供明確的指向，讓企業(yè)的目標更加明晰、易懂，也為企業(yè)今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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