預算管理研究

童珺

摘要：預算管理發(fā)展到今天，已經(jīng)逐步完善，基本成為我國和其他國家普遍使用的一種管理手段，但是總的來說發(fā)展并不成熟，還存在著許多問題：預算管理理念落后，對預算管理存在認識上的誤區(qū)；預算編制方法存在局限性，導致預算編制缺乏科學性；缺乏有效的預算考核激勵制度，低估了預算編制對于員工工作的積極性；預算管理缺乏戰(zhàn)略的明確指導；預算執(zhí)行缺乏力度等等，對我國企業(yè)的發(fā)展存在一定的阻礙作用。如果能解決這些問題，我國企業(yè)的發(fā)展可以更上一層樓。

關鍵詞：預算管理

近年來，國家與企業(yè)也都認識到預算管理的重要性，關于預算管理的研究也層出不窮。

一、預算管理的理論基礎

（一）預算管理理論的發(fā)展

1.西方預算管理的發(fā)展

西方預算管理方法產(chǎn)生于20世紀20年代，其后得到了不同程度的發(fā)展與完善。在20世紀初，美國標準成本會計的出現(xiàn)，為預算管理方法提供了基礎。1921年頒布《預算與會計法案》，推進了預算管理思想的發(fā)展。之后預算管理方法在杜邦公司，通用汽車公司產(chǎn)生后很快應用于大型工商企業(yè)之中。20世紀40年代預算管理吸收了組織行為學的理論，在企業(yè)內(nèi)部形成了上下結(jié)合的民主預算管理思想。20世紀70年代，零基預算管理方法在西方國家興起，使預算更加注重長期和整體的概念。20世紀80年代，產(chǎn)生了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，將企業(yè)的供產(chǎn)銷等一系列資源納入管理體系之中，形成了面向企業(yè)供應鏈的預算管理。其間西方預算管理理論不斷完善，研究了預算和代理理論以及激勵研究，明確預算對于激勵行為的影響。且不斷地將預算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，研究企業(yè)不同發(fā)展階段和戰(zhàn)略地位所對應不同的預算管理模式和方法。

2.我國預算管理的發(fā)展

在新中國成立初期，我國一些民營企業(yè)家已經(jīng)提出預算管理的思想，而直到改革開放之后預算管理的方法才開始從中外合資企業(yè)開始實行，在20世紀90年代初正式引入我國。2000年9月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布了《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》，明確提出企業(yè)建立全面預算管理的制度。2011年11月，國資委發(fā)布《關于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》，要求加強投資項目的預算控制。一系列規(guī)范的頒布，推進了預算管理在我國的發(fā)展。雖然我國大型企業(yè)，中央企業(yè)已經(jīng)使用預算管理作為企業(yè)管理制度多年，但我國預算管理在企業(yè)中的運用仍舊與西方國家存在較大的差距。

（二）預算管理定義分析

預算是一種系統(tǒng)的方法，來分配企業(yè)的實物、財務、人力、信息等資源，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。而預算管理是利用預算對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，有效的組織協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)的目標的手段（謝獲寶，2001）。

目前預算管理有兩種代表性觀點：一種觀點認為，預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。另一種觀點認為，預算管理是一套編制、執(zhí)行、審核、監(jiān)督、激勵一系列可操作的管理系統(tǒng)。

全面預算管理是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營目標，所掌控的資源等情況，利用企業(yè)的財力、人力、物資、信息等資源，制定的一系列關于企業(yè)經(jīng)營的預算規(guī)劃（王曉武、喬吉俊，2005）。包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。全面預算通過實際數(shù)和預算目標數(shù)的差異不僅可以在事中控制企業(yè)發(fā)展的軌跡，降低企業(yè)經(jīng)營風險，而且可以在事后對于各職能部門進行評價。全面預算管理是一個綜合的、完整的、科學的內(nèi)部管理體制。

（三）企業(yè)全面預算管理的過程

全面預算管理是覆蓋企業(yè)各個職能部門的系統(tǒng)工作，是一套嚴密的管理機制。全面預算管理大致包括預算的編制，預算的執(zhí)行，預算的考評和激勵。

預算的編制是全面預算管理的起點，而預算目標值的確立又是預算編制的起點。沒有一個明確的企業(yè)經(jīng)營目標，好高騖遠的目標值和過于低估的目標值都是對企業(yè)發(fā)展的制約。而目標值的訂立不僅需要與經(jīng)營目標相結(jié)合，還要考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在確定預算目標之后，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，分析目標的可實現(xiàn)性。再將預算目標層層劃分下放于各個職能部門。全面預算管理需要各個職能部門共同合作，在各職能部門都認可預算目標時，需要據(jù)此編制出詳細的業(yè)務預算，財務預算，資本預算等。

沒有預算的執(zhí)行，全面預算管理就沒有實現(xiàn)的意義（許明，2014）。為了全面預算管理能夠在各職能部門實現(xiàn)，必須有一套良好的管理機制，建立健全組織機制，管理機制，考核機制。在各職能部門落實責任，將具體責任分配到人，以免出事找不到人。明確獎懲制度，不僅可以調(diào)動職工積極性，而且可以監(jiān)督職工的不作為。在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督與控制必不可少。為降低企業(yè)經(jīng)營風險，確保企業(yè)正常發(fā)展，監(jiān)督企業(yè)在發(fā)展過程中與預算管理目標的差距，以控制企業(yè)發(fā)展。

在預算執(zhí)行完之后，還有一個重要的步驟即是預算的考評與激勵。沒有一個良好的考評和激勵機制，將不能調(diào)動員工的工作積極性，從而影響員工下一年在企業(yè)發(fā)展過程中的動態(tài)。在預算執(zhí)行完之后，企業(yè)分析預算目標和實際完成數(shù)，通過一套良好的考評機制，給完成目標的各職能部門、各員工給予獎勵，對未完成目標的職能部門、各員工進行懲罰。以完善的考評和激勵機制，來影響員工的工作積極性。

一個良好的預算管理還需要分析與反饋機制。預算管理過程中出現(xiàn)的問題反饋回去，以保障下一年預算管理得更好。

二、目前預算管理存在的問題

雖然大多經(jīng)營者已經(jīng)開始重視并運用預算管理來管理企業(yè)以期提高企業(yè)的管理水平，但是在實踐發(fā)展過程中仍舊沒有產(chǎn)生預期的效果，且企業(yè)整體對預算管理都缺乏深刻的認識。

（一）預算管理機制、組織機構(gòu)不健全

預算管理機制不健全。經(jīng)營者往往不重視預算管理制度的建立，只關心企業(yè)內(nèi)控制度，只在乎節(jié)約企業(yè)開支。企業(yè)在預算管理機制往往不健全，沒有建立書面的規(guī)則條例，沒有分配企業(yè)預算管理的編制，執(zhí)行，監(jiān)督，評價，反饋等環(huán)節(jié)的具體操作，從而導致預算管理混亂，發(fā)生錯誤不能準確到人，既不能讓員工產(chǎn)生約束力，也不能具體分析產(chǎn)生結(jié)果的原因。沒有良好的管理機制的監(jiān)督，發(fā)生事情之后只能不了了之。預算管理也沒有具體的組織機構(gòu)，只有默認財務部是具體操作的機構(gòu)。沒有明確財務部的職能，更沒有各職能部門的合理分工配置。導致各職能部門一致認為預算管理只是財務部的事情，而不主動積極配合財務部的工作。endprint

（二）企業(yè)對預算管理的重視程度低，具體表現(xiàn)在財務部人員稀少，而且人員的素質(zhì)不高這個方面

財務部人員對預算管理的熟悉程度低，自身專業(yè)素質(zhì)不高，往往只能編制短期預算，不能編制長期預算，只關注于企業(yè)的短期目標，不能與企業(yè)的長期戰(zhàn)略相結(jié)合。財務部往往只能編制業(yè)務預算，財務預算，沒有能力編制資本預算，往往難以準確把握現(xiàn)金流量預算的編制。

（三）高管對于預算管理制度認識不足，只將預算管理當作事前的計劃

企業(yè)高管對于預算管理認識不足，預算只是對于未來事情的提前計劃，沒有理解預算管理對未來事情做提前的計劃是為了在事中更好的控制事情的發(fā)展和進程，更重要的是對于預算管理執(zhí)行過程中對企業(yè)發(fā)展進行控制，在事后對預算管理進行分析總結(jié)，以期在下次預算管理中做得更好。而企業(yè)預算管理往往只是虎頭蛇尾。

（四）其他職能部門不配合，預算工作開展不開

企業(yè)其他職能部門的員工普遍不重視預算管理工作，認為預算管理是財務部門的本職工作（梁海彬，2014）。同時預算銷售目標值下降，從而產(chǎn)生生產(chǎn)目標下降等一系列的問題，而導致預算管理存在較大的差距。而且在制定規(guī)范后，各部門的利益被壓縮，因規(guī)定了各部門的開支，其他部門會埋怨財務部多管閑事，沒事找事。財務部則認為為了讓企業(yè)的資源得到充分利用，費盡心力制定的預算管理方案，而其他部門不配合相應工作，以致預算管理很難在企業(yè)中發(fā)展開來。

（五）預算管理的編制沒有經(jīng)過企業(yè)各個部門共同探討而出

財務部門在編制預算管理方案時，沒有經(jīng)過各個部門的共同研究探討，只是根據(jù)歷年來的預算數(shù)字，歷年來的實際成果和自己拍腦袋得出的數(shù)字來編制預算管理方案。編制過程也是自上而下的單一的過程，由經(jīng)營者對于本年的期望而確定一個大概的數(shù)字，再由財務部根據(jù)這個數(shù)字通過自己的分析來分配各職能部門的任務，最后通過各職能部門討價還價得出。預算目標的設定根據(jù)經(jīng)營者意愿和喜歡而設定，與預算管理科學的管理理念相駁。同時由于利益沖突的存在，各職能部門會低估預期收入或者高估預期的成本，從而會產(chǎn)生預算松弛。

（六）企業(yè)在預算管理中存在一種傾向是因循守舊，以歷史情況作為評判現(xiàn)有和未來的依據(jù)

比如，職能部門用以前年度日常支出作為編制預算的標準，職能部門就可能故意擴大日常支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。所以必須有一些有效的預算管理制度和方法來克服這種傾向，如“零基預算法”就是克服這種傾向的一種很好的方法，否則，預算很可能變成掩蓋效率低下部門的有力武器（徐浩菁，2014）。

（七）沒有良好的激勵措施，不能調(diào)動員工的積極性

企業(yè)人員對于預算管理的了解不多，也認為預算管理對于自己沒有影響，概因企業(yè)沒有良好的激勵和懲戒措施，不能調(diào)動員工的工作積極性。

三、如何完善企業(yè)的預算管理水平

（一）要引起企業(yè)全體人員的重視

只有企業(yè)每個人都意識到預算管理對企業(yè)發(fā)展有著重大影響，重視預算管理，才能在企業(yè)發(fā)展過程中建立起良好的預算管理體制（楊春霞，2014）。而要引起全體人員的重視，管理層需要以身作則重視預算管理，不僅要在企業(yè)中宣傳預算管理體制，更要認真貫徹執(zhí)行預算管理的方案。管理層需要認識到預算管理不是一個簡單的預算過程，更是一個控制過程。更需要認識到預算管理不僅能提供企業(yè)的管理水平，而且也可以為企業(yè)發(fā)展做決策時起到一定的作用。完善的預算管理體制是一個良好的企業(yè)預算管理的開端。企業(yè)預算管理體制仍舊不健全，還需要編制更加具體。具體規(guī)定預算在編制過程如何編制誰來編制，執(zhí)行過程中如何監(jiān)督誰來監(jiān)督如何控制誰來控制，在預算結(jié)束時如何評價如何分析如何反饋等具體問題。在完善預算管理體制的同時也需要完善預算管理組織體系，明確規(guī)定各部門的職責以及各部門在資金運用，資源分配上的權(quán)限。管理層應安排各個部門學習預算管理體制，闡述預算管理不是單一部門的事情，而是需要各個部門的統(tǒng)一配合，共同努力。每個部門、每個員工都對預算管理有了統(tǒng)一的認識與了解才能更好地促進預算管理的執(zhí)行。預算管理是全面預算管理，不僅僅只是財務部門的工作，還是全體部門，全體員工，整個企業(yè)的工作。預算管理必須要讓各職能部門明確自己的職責和權(quán)限，了解自己在預算管理中所扮演的角色。在西方國家的企業(yè)集團中，企業(yè)對預算管理制度很重視，專門設立預算管理委員會來處理預算管理工作。而本企業(yè)中財務部人員稀少，需要管理層引起足夠重視，應該加大財務部人員的數(shù)量，定期安排財務人員對預算制度的學習，提高專業(yè)素質(zhì)。

（二）預算管理的起點是編制預算管理方案

一個好的預算管理是由一個好的預算管理方案開始。應該采用科學嚴謹?shù)姆椒?，自上而下，自下而上，反復研究驗證而來。企業(yè)預算管理方案的編制需要企業(yè)各職能部門各員工都參與進來。管理層根據(jù)本年的經(jīng)濟、政治環(huán)境，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期等因素綜合合理的確定一個目標值。而財務部把這個目標值，根據(jù)往年的數(shù)據(jù)大致先分配到各個部門。各個部門根據(jù)自己的實際情況，分析自己能完成的額度，再統(tǒng)一各個部門召開一個研討會，來合理分配各個部門的目標值。在確定了各個部門的目標值之后，再統(tǒng)一報經(jīng)管理層分析確定。一個好的預算方案都是通過自上而下，自下而上反反復復不斷驗證而來。

（三）預算管理是自始至終從頭到晚的管理體制，而不是虎頭蛇尾的管理體制

預算的執(zhí)行在預算管理過程中起著重大的作用。沒有預算的執(zhí)行，再華麗的預算管理方案也無從施展。在企業(yè)發(fā)展的過程中，需要嚴格監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展，在實際偏離預算過程中，控制企業(yè)發(fā)展過程。若在企業(yè)發(fā)展過程中，實際產(chǎn)生的結(jié)果與預算結(jié)果相差巨大，應及時分析產(chǎn)生偏差的原因。若因預算方案出錯時，需要及時更改預算方案，而若因?qū)嶋H生產(chǎn)出錯，則需要及時控制改正錯誤，以免造成不必要的損失。事中控制的重要性不言而喻，預算管理為了更好地在企業(yè)發(fā)展過程中，監(jiān)控事態(tài)的發(fā)展，控制事態(tài)的進程，避免企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生錯誤。預算的監(jiān)督也不僅是財務部門的事情，更需要各部門的共同協(xié)作。各部門根據(jù)本部門的預算目標，將具體的目標、工作細分分配至人，通過建立的預算管理體制，明確各部門，各員工的具體責任。各部門、責任人嚴格監(jiān)督本部門、本人對于目標完成的進度，進行分析調(diào)節(jié)。

（四）良好的獎懲激勵措施是預算管理發(fā)展的重要環(huán)節(jié)

在建立考評機制的同時把握好獎懲措施，對于激勵員工積極性，對于企業(yè)發(fā)展有重大影響。將預算管理和績效考評相結(jié)合，同時采取崗位責任制，落實每個員工的職責，確定每個員工的完成度，來對員工進行考評。同時企業(yè)的獎懲措施應該適度，不應該過度獎勵與懲罰，也不應該過低的獎勵和懲罰。

（五）預算管理中事后的反饋與啟示也非常重要

在企業(yè)年度預算結(jié)束后，對于企業(yè)預算管理存在的問題進行反饋。企業(yè)根據(jù)所本年度所存在的問題，分析總結(jié)并提出針對性的意見和建議以期在下一年度能完善的更好。

參考文獻：

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