淺談房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策

譚軍

【摘 要】目前，房地產(chǎn)市場(chǎng)政府調(diào)控政策頻出，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，小企業(yè)不斷被收購(gòu)兼并，在行業(yè)逐步集中化與利潤(rùn)率逐步下降的大背景下，企業(yè)的生存發(fā)展與公司的治理水平越來(lái)越密切。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理重要的方法和手段，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和績(jī)效考評(píng)，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章闡述了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及主要內(nèi)容，及現(xiàn)實(shí)意義，分析了目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位、預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)、預(yù)算信息交流不通暢、預(yù)算管理制度不健全、預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位、缺乏有效的考評(píng)機(jī)制等問(wèn)題，并從樹(shù)立企業(yè)全面預(yù)算管理理念、改進(jìn)全面預(yù)算指標(biāo)、優(yōu)化全面預(yù)算信息交流制度、建立全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程管控、建立健全的考評(píng)制度等幾個(gè)方面提出了改進(jìn)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議。希望通過(guò)對(duì)目前一些房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題的分析與針對(duì)相關(guān)問(wèn)題提出對(duì)策建議，幫助房地產(chǎn)企業(yè)針對(duì)自身的情況制定完善全面預(yù)算管理，助力企業(yè)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算； 績(jī)效考核

一、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行安排和籌劃，配置企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等各種資源，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分全面的預(yù)測(cè)，通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將各階段實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和分析，從而使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得到及時(shí)的調(diào)整和改善，并輔以相應(yīng)的考評(píng)機(jī)制，以幫助管理者更高效和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)預(yù)算結(jié)果的貨幣化和數(shù)字化的體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算按照業(yè)務(wù)管理內(nèi)容包括：項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)算、項(xiàng)目銷(xiāo)售預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算包括：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位

在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有的管理層僅把全面預(yù)算當(dāng)成公司管理制度，沒(méi)有真把全面預(yù)算作為管理的工具與抓手。沒(méi)有通過(guò)全面預(yù)算的編制過(guò)程，促使管理層深度思考公司的發(fā)展方向，養(yǎng)成前瞻性的思考問(wèn)題的習(xí)慣。沒(méi)有通過(guò)全員參與預(yù)算的編制，使各部門(mén)各崗位明確自己的工作目標(biāo)和內(nèi)容，調(diào)動(dòng)員的積極性，為現(xiàn)實(shí)預(yù)算目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2.預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)

房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)運(yùn)作一般是在拿地當(dāng)?shù)爻闪㈨?xiàng)目公司運(yùn)作，一般的地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算，先對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)整體的財(cái)務(wù)預(yù)算，再根據(jù)工程進(jìn)度和市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷調(diào)整預(yù)算。企業(yè)應(yīng)該是以項(xiàng)目整體預(yù)算為基礎(chǔ)編制年度預(yù)算，再細(xì)分到季度和月度，并制定相關(guān)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)往往就是年度相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)。這就導(dǎo)致在編制年度預(yù)算的時(shí)候，管理層往往更加重視年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目整體預(yù)算缺乏關(guān)注或者選擇性忽視。把問(wèn)題難題往以后年度放，加大了公司以后年度的經(jīng)營(yíng)難度，最后導(dǎo)致項(xiàng)目整體預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)。

3.全面預(yù)算信息交流不通暢

企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的各部門(mén)之間的信息交流不暢通或者溝通交流較少，缺乏有效溝通渠道和定期溝通的機(jī)制，如有的研發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)需要調(diào)整，研發(fā)部門(mén)沒(méi)有事前跟其他相關(guān)部門(mén)溝通，導(dǎo)致其他部門(mén)沒(méi)有及時(shí)對(duì)工作作出調(diào)整。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，各部門(mén)的利益訴求往往并不是一致甚至是有沖突的，這就需要管理層進(jìn)行充分協(xié)調(diào)， 綜合平衡。但實(shí)際管理中，很多企業(yè)做得不夠充分。如房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，應(yīng)該是從項(xiàng)目拿地前就開(kāi)始的工作，但這階段往往是投資開(kāi)發(fā)部在負(fù)責(zé)主抓，其他部門(mén)對(duì)項(xiàng)目可行性報(bào)告參與不充分或者不夠深入，當(dāng)項(xiàng)目拿下后，一般又是其他的團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作，在運(yùn)作過(guò)程中往往會(huì)發(fā)現(xiàn)跟拿地前的測(cè)算出入很大。正因如此，在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的預(yù)算編制，往往是以財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，各業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，對(duì)各指標(biāo)的制定缺乏專(zhuān)業(yè)性的判斷，這就可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理。

4.全面預(yù)算管理制度不健全

不少房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，管理粗放，全面預(yù)算從組織結(jié)構(gòu)安排，到編制預(yù)算流程，到執(zhí)行預(yù)算管控，預(yù)算的結(jié)果分析與考評(píng)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有一套全面系統(tǒng)的管理制度。沒(méi)有把運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中好的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)沉淀下來(lái)，難以形成標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化的東西。

5.全面預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位

預(yù)算的執(zhí)行與控制是預(yù)算的重要內(nèi)容，體現(xiàn)過(guò)程管理。預(yù)算的編制，應(yīng)該為公司的所有部門(mén)、所有員工制定好相應(yīng)的目標(biāo)，但在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)算分析容易產(chǎn)生偏差，又沒(méi)有及時(shí)去分析總結(jié)，采取相應(yīng)的措施，導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)算漸行漸遠(yuǎn)，預(yù)算管理流于形式。

6.全面預(yù)算缺乏有效的考評(píng)機(jī)制

預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重要保障。很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中往往流于形式，對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算偏差分析不夠全面，不夠深入和客觀，使預(yù)算考評(píng)失去嚴(yán)肅性和權(quán)威性。對(duì)預(yù)算考評(píng)結(jié)果沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，預(yù)算指標(biāo)的約束力喪失，員工的工作積極性也受到影響。

三、改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

1.樹(shù)立企業(yè)全面預(yù)算管理理念

首先，要提高管理層對(duì)全面預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)。要充分認(rèn)識(shí)到，全面預(yù)算管是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的很好的工具，是提高公司治理水平的很好方法和手段，關(guān)系到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。管理層應(yīng)知悉全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，并結(jié)合公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，理清關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傾斜資源和精力，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，才能對(duì)全面預(yù)算管理工作予以很好的支持和幫助。

其次，要提高普通員工對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)。要對(duì)公司的全體員工宣講企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)各部門(mén)和各崗位員工明確企業(yè)的發(fā)展方向。編制全面預(yù)算時(shí)，讓全體員工積極參與，各部門(mén)充分溝通協(xié)調(diào)，制訂出具體年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)準(zhǔn)則。endprint

2.改進(jìn)全面預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)制定的合理性，關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。制定預(yù)算指標(biāo)，要以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)兼顧，要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

傳統(tǒng)的預(yù)算指標(biāo)，往往只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。如年度的簽約指標(biāo)、回款指標(biāo)等就跟工程的進(jìn)度息息相關(guān)，如果項(xiàng)目的進(jìn)度未達(dá)到預(yù)售部位，辦理不了預(yù)售證，就沒(méi)法銷(xiāo)售，再有如果現(xiàn)有的貨量不夠，也制約銷(xiāo)售指標(biāo)。因此，企業(yè)在制定全面預(yù)算指標(biāo)時(shí)，不僅僅是看財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要把與之相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也作為考核點(diǎn)。

在制定年度預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要考慮項(xiàng)目整體的目標(biāo)。比如銷(xiāo)售費(fèi)用，一般是按當(dāng)年簽約額的一定比率，這往往沒(méi)有整盤(pán)考慮，項(xiàng)目銷(xiāo)售的前期推廣費(fèi)比較大，此時(shí)的銷(xiāo)售額往往低，比率應(yīng)該提高，后期項(xiàng)目成熟了，銷(xiāo)售額大，比率應(yīng)該下調(diào)，最后將全部的費(fèi)用率控制在一個(gè)合適的水平。

同時(shí)，制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)要考慮該指標(biāo)跟當(dāng)年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相關(guān)性。一般公司把利潤(rùn)指標(biāo)，也作為考核指標(biāo)之一。而房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)售制，從銷(xiāo)售到交予客戶(hù)結(jié)轉(zhuǎn)收入之間，時(shí)間比較長(zhǎng)，往往是跨年度的，這就導(dǎo)致利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)是滯后的，在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要充分考慮這些因素。

3.優(yōu)化全面預(yù)算信息交流制度

企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程，是動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都在不斷的發(fā)生變化，每個(gè)部門(mén)也會(huì)根據(jù)變化做出反應(yīng)對(duì)預(yù)算作出調(diào)整，有的調(diào)整可能只是涉及本部門(mén)，有的調(diào)整會(huì)牽涉到幾個(gè)部門(mén)，這時(shí)就需要有跨部門(mén)的溝通和全局性的協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)對(duì)全面預(yù)算信息交流形成制度化。

首先，建立重大事項(xiàng)專(zhuān)題研討制度。全面預(yù)算制訂應(yīng)由財(cái)務(wù)部牽頭，各部門(mén)深度參與，對(duì)事項(xiàng)的影響做一個(gè)定量的測(cè)算，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響做分析，影響重大的要報(bào)董事會(huì)決策。

其次，完善日常運(yùn)營(yíng)例會(huì)制度。定期的組織項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)議，比如每周經(jīng)理辦公會(huì)等形式，在會(huì)議中各部門(mén)列出近期的重點(diǎn)工作計(jì)劃及上期計(jì)劃完成情況。對(duì)需各部門(mén)協(xié)調(diào)配合的工作事項(xiàng)，在會(huì)議上充分溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)綜合平衡決策。

最后，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)。充分利用ERP等辦公軟件，建立與完善預(yù)算信息管理系統(tǒng)，使決策層、管理層和執(zhí)行層對(duì)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況有一個(gè)及時(shí)全面的了解，以利于后續(xù)工作的開(kāi)展。

4.建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

科學(xué)合理的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的前提。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)單一， 管理層與執(zhí)行層之間關(guān)系不協(xié)調(diào)， 極大的降低了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。新時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分剖析企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)管理情況，參考行業(yè)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)及人員配比要求與規(guī)范，借鑒其他房地產(chǎn)企業(yè)成功的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建案例，建立適合本企業(yè)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)特征和實(shí)際預(yù)算管理狀況，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立起具有完善的預(yù)算決策層、管理層、執(zhí)行層的組織管理體系，同時(shí)，在決策層設(shè)立董事會(huì)與預(yù)算管理委員會(huì)雙層結(jié)構(gòu)的決策管理部門(mén)，董事會(huì)負(fù)責(zé)提出預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針、審批預(yù)算和要求調(diào)整預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定和完善預(yù)算管理制度、根據(jù)董事會(huì)確定總目標(biāo)審批確定分解方案、負(fù)責(zé)預(yù)算編制指標(biāo)的綜合平衡、預(yù)算執(zhí)行中的各項(xiàng)審批控制、組織召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)等工作；在預(yù)算管理層設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)決策層下達(dá)的制度及規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化、下發(fā)和管理協(xié)調(diào)，完成企業(yè)日常預(yù)算編制、分析、協(xié)調(diào)、考核、監(jiān)督等工作，并將執(zhí)行層工作過(guò)程中提出的建議上傳至決策層；在執(zhí)行層設(shè)立各責(zé)任中心，負(fù)責(zé)落實(shí)管理層下達(dá)的預(yù)算管理工作。 最終在企業(yè)內(nèi)部形成董事會(huì) →預(yù)算管理委員會(huì) → 預(yù)算管理部門(mén) →各責(zé)任中心的全面預(yù)算管理組織模式。

5.加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的管控

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度的管控

項(xiàng)目整體的預(yù)算以項(xiàng)目的進(jìn)度預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，應(yīng)首先從項(xiàng)目的進(jìn)度抓起。企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目的情況，列出項(xiàng)目的關(guān)鍵證件獲取和關(guān)鍵事項(xiàng)的時(shí)間管控表，可以根據(jù)重要性，分層級(jí)管理。例如可把以下列事項(xiàng)定位為一級(jí)節(jié)點(diǎn)：方案復(fù)函、規(guī)劃許可證獲取、施工證取得、項(xiàng)目開(kāi)工時(shí)間、預(yù)售證取得時(shí)間、開(kāi)盤(pán)時(shí)間、項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)封頂、取得竣工備案時(shí)間、入住時(shí)間、取得大產(chǎn)權(quán)時(shí)間等。再根據(jù)一級(jí)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的前提條件和重要相關(guān)事項(xiàng)，進(jìn)一步細(xì)化二級(jí)節(jié)點(diǎn)和三級(jí)節(jié)點(diǎn)等的時(shí)間管控表。實(shí)際執(zhí)行中，如果某個(gè)細(xì)化的末級(jí)節(jié)點(diǎn)完成滯后，就能對(duì)上一級(jí)節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間起到預(yù)警作用，促使管理層采取措施，對(duì)后面其他節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間提出新的要求，以確保整個(gè)項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成。

（2）對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行的管控

在項(xiàng)目獲取后，根據(jù)初步設(shè)計(jì)方案確定主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品配比，結(jié)合項(xiàng)目所在地的市政狀況、政府政策等制定一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)版目標(biāo)成本。在獲取方案復(fù)函和施工圖后在啟動(dòng)版目標(biāo)成本基礎(chǔ)上再完善制定方案版目標(biāo)成本和施工圖版目標(biāo)成本，在項(xiàng)目竣工時(shí)，再制作預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本。企業(yè)可以根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對(duì)不同的產(chǎn)品類(lèi)型制定不同的設(shè)計(jì)指標(biāo)限額標(biāo)準(zhǔn)，在施工圖正式出圖前，研發(fā)部應(yīng)提前核算出擬出圖紙中指標(biāo)含量具體數(shù)據(jù)，對(duì)超出或判斷有可能超出限額標(biāo)準(zhǔn)的，及時(shí)反饋決策層，完成成本的前置管理動(dòng)作，研發(fā)部按照要求調(diào)整完畢后，施工圖才可以下發(fā)。

在實(shí)際執(zhí)行中，實(shí)行動(dòng)態(tài)成本調(diào)整，每月將已經(jīng)審批完成的合同及補(bǔ)充協(xié)議、變更簽證、非合同付款、當(dāng)月完成的并錄入的合同結(jié)算等已發(fā)生成本全部拆分至對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本科目，依據(jù)目標(biāo)成本編制時(shí)，每級(jí)科目預(yù)估金額涵蓋范圍，該級(jí)科目已發(fā)生的成本數(shù)額，評(píng)估該級(jí)科目待發(fā)生余額是否充足。如果判斷余額不足，就應(yīng)及時(shí)采取措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

（3）對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的管控

企業(yè)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目整體的銷(xiāo)售費(fèi)用率和管理費(fèi)用率有一個(gè)總的控制，根據(jù)項(xiàng)目的年度銷(xiāo)售指標(biāo)和項(xiàng)目的進(jìn)度安排相應(yīng)的費(fèi)用。銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)注意整體的安排，一般前期需要大量的推廣活動(dòng)，費(fèi)用率偏高些，后期項(xiàng)目成熟后，費(fèi)用率偏低。而管理費(fèi)用跟銷(xiāo)售簽約相關(guān)性較小些，應(yīng)考慮項(xiàng)目各種證件的辦理，工程的進(jìn)度，人員的編制安排等情況來(lái)進(jìn)行管控。endprint

（4）對(duì)銷(xiāo)售的管控

公司應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)狀況，消費(fèi)水平，市場(chǎng)情況，結(jié)合工程的進(jìn)度安排，公司的資金狀況，預(yù)計(jì)的項(xiàng)目利潤(rùn)率等，合理排布整盤(pán)推盤(pán)節(jié)奏及各期價(jià)格。

①對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的管控。公司在新銷(xiāo)售資源對(duì)外報(bào)價(jià)前制定銷(xiāo)控方案和售價(jià)明細(xì)，經(jīng)管理層審批后，銷(xiāo)售應(yīng)嚴(yán)格按照審批通過(guò)的售價(jià)方案執(zhí)行，每套房源銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)價(jià)格不得低于審批底價(jià)。公司每季度末，應(yīng)完成下季度售價(jià)方案報(bào)告，若上報(bào)價(jià)格未達(dá)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中價(jià)格指標(biāo)，則需說(shuō)明此次審批帶來(lái)的利潤(rùn)影響，以及為達(dá)成全年售價(jià)對(duì)本年后期售價(jià)安排。

②對(duì)銷(xiāo)售年度簽約額回款額的管控。在考慮項(xiàng)目工程實(shí)際進(jìn)度和可售資源基礎(chǔ)上，盡量平衡上下半年的簽約和回款指標(biāo)。不要把任務(wù)都堆積到下半年，要做到前緊后松。

6.建立健全的考評(píng)制度

預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重要保障。建立健全考評(píng)制度就顯得非常重要。

（1）制定合理的考核指標(biāo)。預(yù)算考評(píng)，一般都是以年度為單位，考評(píng)指標(biāo)往往就是年度預(yù)算的相關(guān)指標(biāo)?？荚u(píng)指標(biāo)是否合理，體現(xiàn)在年度預(yù)算編制上就是年度預(yù)算目標(biāo)是否合理。制定年度的預(yù)算目標(biāo)，要求我們既要考慮項(xiàng)目的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又要結(jié)合工程的進(jìn)度和外部市場(chǎng)的實(shí)際情況。制定考核指標(biāo)，注意控制好預(yù)算的難度，適當(dāng)?shù)碾y度會(huì)激發(fā)人的工作熱情，好的目標(biāo)是跳起來(lái)才能夠夠得著，但如果目標(biāo)超過(guò)了一定的難度限制，即是跳得再高也夠不著的時(shí)候，反而會(huì)造成挫折感，影響員工工作積極性。

（2）制訂明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位應(yīng)該根據(jù)對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要程度，對(duì)關(guān)鍵的指標(biāo)，設(shè)立明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。例如對(duì)于工程部，在考核工程的進(jìn)度，可以對(duì)封頂時(shí)間、竣工備案完成時(shí)間等重大節(jié)點(diǎn)作為考核獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)；在考核品質(zhì)方面，可以對(duì)施工的各個(gè)關(guān)鍵階段，聘請(qǐng)外部的機(jī)構(gòu)進(jìn)行測(cè)評(píng)，制定達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)線(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)線(xiàn)和懲罰分?jǐn)?shù)線(xiàn)。并且在執(zhí)行過(guò)程中將相關(guān)獎(jiǎng)懲規(guī)則落到實(shí)處。

參考文獻(xiàn)：

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