企業(yè)如何用“心”留住人才

趙若男

“21世紀什么最貴？人才！”這看似是一句玩笑話，卻道出了大多數(shù)企業(yè)管理者的心聲。據(jù)《2017高級經(jīng)理人壓力狀況調查報告》顯示，有46.6%的高級經(jīng)理人認為自己所在公司在發(fā)展中遇到最主要的困難是“人才‘招不來，用不上，留不住”?？梢?，人才，是企業(yè)能否順利發(fā)展的重要因素，而人才流失，也成為了各位企業(yè)管理者的“不能承受之痛”。

當提到如何留住人才時，可能浮現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)管理者腦海中的第一個想法便是“提高薪酬”。然而現(xiàn)實中這種方法真的好用嗎？答案卻是不一定。其實，每份工作的要求、每個員工的需求都不盡相同，如何平衡這諸多方面，保證人才不流失，則是企業(yè)管理者在面臨這類問題時真正需要解決的關鍵點。

工作像個蓄水池

——當進水少于排水時

想解決企業(yè)的人才流失問題，不妨先回到這個問題的源頭：是什么導致了人才想要離開？

其實每份工作都像是個巨大的蓄水池，一方面工作資源通過“注水口”或多或少地注入這個“水池”中，為工作帶來“活水”。另一方面，工作要求需要個體通過“排水口”源源不斷地進行工作產(chǎn)出，這也是工作的主要目標。然而，這池水究竟是怎么流動起來的呢？它又是怎么影響到員工個體去留的呢？

據(jù)傳，馬云曾經(jīng)說過：“辭職無外乎兩大原因，一是錢給少了，二是心受委屈了。”從工作要求——資源模型的角度來看，馬云強調的都是工作資源“輸入”的不足。

所謂工作要求——資源模型，是Demerouti在2001為了研究好工作“這池水”，提出的一個模型工具。工作要求，顧名思義指的是工作中需要個體持續(xù)不斷地身體和心理努力，例如工作量、不確定的工作環(huán)境以及情緒勞動等等。而工作資源呢？大多數(shù)人的第一反應可能是把工作資源與薪酬畫等號，但實際上工作資源的種類要寬泛得多。

工作資源可以是組織層面的：薪水、職業(yè)機會、工作安全；

個人與社會關系層面的：上司和同事支持、組織氣候；

工作層面的：角色清晰度、決策參與度；

任務水平層面的：績效反饋、技能多樣化、工作意義、工作重要性等等。

工作資源能促進工作目標的實現(xiàn)、降低工作要求，減少生理和心理付出，激勵個人成長和發(fā)展。

在工作要求——資源模型中，工作要求和工作資源分別會引發(fā)兩種心理過程：

持續(xù)的工作要求→耗盡員工精力→工作倦怠→損害健康；

可得的工作資源→激發(fā)了員工工作動機→工作投入→積極的工作結果。

在這樣的影響路徑下，心理學家研究發(fā)現(xiàn)，充足的工作資源可以使人感到工作的意義，對工作更加負責。反之，當個體感知到的提供的工作資源不能使工作目標達成時，便會失去對工作的控制感，并意識到工作要求過度，察覺到一種生理和心理上的枯竭，從而失去工作的價值感，引發(fā)個體工作倦怠。

再回到馬云那句話，一方面，“錢給少了”意味著組織層面的薪水這一工作資源支持不到位，導致員工有離職的意愿；另一方面，“心受委屈了”說明員工在組織中覺察到的人際關系不佳、領導支持不到位、工作自主性不強等，這些也會使人感到情感類的工作資源支持不足，同樣會造成“人才流失”。

確實，當面對自己的“工作水池”愈發(fā)干涸時，每個員工都會有種“感覺身體被掏空”感。然而可惜的是，現(xiàn)實中，企業(yè)的管理者可能更多考慮的是工作要求的問題，例如工作目標如何設定、工作如何分配等，而對工作資源的輸入與工作要求的輸出是否匹配關注甚少。但只有“注水”與“出水”平衡，才能保持工作成為一池盈盈活水。

對于一份工作來說，工作要求的“輸出”一般不會輕易變化，但工作資源的“輸入”卻可以不斷調整。想要留住人才，提高薪酬只是增加工作資源中的一個方式。但由于不同企業(yè)所處的狀況不同，提高薪酬往往會帶來牽一發(fā)而動全身的效果。通過“給錢”來”留人”并不那么具有可操作性，效果也并不一定好。但值得慶幸的是，工作資源覆蓋面非常廣，員工對工作資源的需求也遠遠不是“提高薪資”那么單一。企業(yè)完全可以從情感上的工作資源入手，為員工提供源頭活水。

組織的承諾

——用“心”留住人才

“人才流失”是因為工作資源與工作要求不匹配，導致員工產(chǎn)生“枯竭感”。但如果想通過提高情感上的工作資源來“留住人才”，就要搞明白是哪些心理因素會讓個體留在組織里？

為什么有的老員工寧愿放棄高薪也要留在組織里？為什么有的工作看起來并不有趣，卻使員工不愿離開？這當中，是組織承諾在起作用。

所謂組織承諾，反映的是員工對組織的忠誠度，是員工感受到的自己與組織的聯(lián)結。組織承諾分為情感承諾、規(guī)范承諾、持續(xù)承諾三種。

情感承諾：指員工對組織的情緒依戀與認同感，員工愿意留在組織中，喜歡組織的文化氛圍，覺得能夠實現(xiàn)自身價值，愿意為組織奉獻。例如諸葛亮，別的“領導”多次請他出山均遭拒絕，但諸葛亮卻被以人為本、懂得三顧茅廬的“劉氏企業(yè)”所吸引，為這個企業(yè)奉獻一生，這很大程度上是因為被“劉氏企業(yè)”的理想、文化與氛圍吸引。

規(guī)范承諾：指員工感到有責任留在企業(yè)中，覺得在道義上要留在組織中，如果離開組織就辜負了組織的培養(yǎng)。例如關羽、張飛當年為了匡扶漢室、為了兄弟情義，即便劉備多次兵敗寄人籬下，也誓死追隨劉備。

持續(xù)承諾：指員工覺得離開組織會得不償失，意識到為組織付出了很多“沉沒成本”。員工認為如果離開組織，沒有更好的下家，只能選擇繼續(xù)留在組織里。許攸最初投奔袁紹，在袁紹稱雄天下風光無限時留在他身邊，并非許攸忠于袁紹，而是他認為除去袁紹沒有更好的選擇。

想要增加員工的情感類工作資源，首先，企業(yè)管理者需要了解組織與員工締結了怎樣的心理契約。員工愿意為組織的發(fā)展做出何種貢獻，而組織又能提供什么資源，能在什么程度上滿足員工的發(fā)展愿望；其次，企業(yè)管理者需要評估雙方對心理契約的履行情況，即組織在各個層面上付出的工作資源與員工的付出是否平衡，是否滿足了員工的心理需求；進一步，企業(yè)管理者可以通過增強員工對組織承諾的感知，來“優(yōu)化”組織與員工締結的心理契約，從而增強情感類工作資源的補給。

具體來講，組織可以有的放矢地增強員工對“組織承諾”的感知：在員工發(fā)展上，組織需要遵守“員工第一的價值觀”，以人為本，關注企業(yè)中人的需求，并支持員工發(fā)展；在工作中，企業(yè)管理者需要明確工作任務并準確傳達；在組織氛圍上，企業(yè)管理者需要營造一種公平公正的社區(qū)感，提高員工的歸屬感等等。

當然，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，在降低員工離職率、擴大員工工作資源這件事上，企業(yè)還可以尋求專業(yè)機構的幫助，第三方視角更可能看到管理的癥結所在，并給出專業(yè)、全面的建議，對員工進行針對性的調查與培訓；另一方面，專業(yè)機構的相關服務（例如員工幫助計劃EAP服務），可以有效地幫助員工調整心態(tài)，增加與組織間的溝通技巧，煥發(fā)工作活力。

例如，某客服中心的離職率居高不下，究其原因，一方面客服的工作性質需要員工時刻保持高度熱情，在工作上進行源源不斷的情感輸出，這非常容易造成情緒上的枯竭；另一方面，工作要求需要他們保持較低的投訴率以及較長的工作時間。這就造成了“輸入”與“輸出”間的矛盾，讓希望得到發(fā)展的員工有心理契約被違背的感覺，對組織承諾日漸模糊。

隨后，該客服中心在專業(yè)機構的指導下，制定了詳細的員工幫助計劃活動方案。在活動方面，在員工工作壓力較大的時候，組織了各種體驗活動，例如“路演”，關愛孕婦等活動，使員工感受到生活中的情感需求被滿足；在團隊方面，企業(yè)一方面注重團隊氛圍的培養(yǎng)，舉辦諸如“約跑”“羽毛球比賽”等體育運動，促進員工融入組織；在個體層面，通過專業(yè)的測試幫助員工個體更加了解自我工作狀態(tài)，使員工在工作中更加游刃有余，通過定期的培訓與咨詢，幫助員工提升心理資本，培養(yǎng)積極心態(tài)。正是通過從組織到個體，從物質到心理多管齊下，提升了員工工作資源的供給，才使得員工的離職率有較大的下降。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。員工個人的工作能夠流動起來，工作滿意度提升，需要工作資源的“注入”與工作要求“輸出”的平衡。而只有企業(yè)管理者在“工作資源”上的不斷“開源”以及“引流”，使員工體驗到充足的能量，才是“留住人才”、推動企業(yè)發(fā)展的至真奧義。endprint