Zara品牌商業(yè)模式研究及成功原因分析

許娜+趙娜娜

摘 要：本文主要研究了Zara的商業(yè)模式，包括設計流程、采購和生產(chǎn)流程、物流配送、銷售流程四個方面，并以此為基礎，分析了Zara取得成功的原因。作者希望通過對Zara公司商業(yè)模式的分析研究，能夠為我國零售業(yè)的發(fā)展提供借鑒，促進我國零售業(yè)的發(fā)展，具備一定的研究意義。

關鍵詞：Zara公司；商業(yè)模式；垂直一體化；成功原因

1 Zara商業(yè)模式研究

1.1 設計模式

Zara包含三條產(chǎn)品線：男裝、女裝和童裝。每條產(chǎn)品線都有一個創(chuàng)作團隊，包括設計師、采購人員和產(chǎn)品開發(fā)人員。創(chuàng)作團隊會同時從事以下工作：設計新產(chǎn)品、改善現(xiàn)有產(chǎn)品和為下一個季度挑選面料和其他原材料。每季不同款式的時裝都是由不同產(chǎn)品線的創(chuàng)作團隊設計開發(fā)的。Zara能夠在2-5周內(nèi)設計并建立出新的產(chǎn)品線。設計團隊會對符合大眾市場的流行趨勢詳細的解讀，設計師們根據(jù)流行趨勢和顧客的評價反饋意見來進行產(chǎn)品的設計。這種方式避免了設計產(chǎn)品的盲目性，使產(chǎn)品更易被大眾喜愛。

1.2 采購和生產(chǎn)模式

Zara的一些面料、原材料等來源于外部供應商和總部采購部門。采購活動一般從銷售季前3-6個月開始，65%的面料會提前進行采購，剩下的則根據(jù)銷售季的流行趨勢來進行采購。Zara大約會采購一半未染色的面料，為了有更多的靈活性來應對銷售季內(nèi)的變化。Zara每季的商品是分批進行生產(chǎn)的，大約有15%-25%是提前3-6個月生產(chǎn)，50%-60%是銷售季開始之前生產(chǎn)，其余部分的則在銷售季隨市場變化趨勢進行生產(chǎn)。Zara大約有60%的產(chǎn)品選擇自制；對于時尚感強的服裝，一般選擇先進行小批量生產(chǎn)；對價格較為敏感的商品則會選擇外包給成本較低的廠家。

1.3 物流配送模式

Zara有集中物流配送系統(tǒng)，主要由4個配送中心組成，主配送中心位于西班牙的，占地約60萬平方米，還有位于墨西哥、巴西、阿根廷的3個較小的配送中心來輔助主配送中心進行運輸。在配送中心，為了提高交貨速度，貨物都是按時區(qū)進行排列，配送人員在發(fā)貨時，都會對貨物進行檢查，然后進行運輸。從配送中心接到訂單到貨物到達目的地，歐洲平均需要24小時，美洲和亞洲最多需要48小時。供應商會定期向4個倉庫補充貨物，然后由倉庫給全球各Zara店進行一周2次貨物補給，在銷售季一周3次，保證商店能夠不斷推出新產(chǎn)品。

1.4 銷售模式

Zara旨在，在主要地段的精致店面里以相對較低的價格，提供衣服和配飾的最新組合，由此吸引大量的回頭客。Zara的主要銷售策略包括：（1）新產(chǎn)品從設計到生產(chǎn)到進店大約只需2周。商店每3-4周服裝就會煥然一新，更新速度快。（2）產(chǎn)品限量供應：新商品限量供應的和購買商品的短暫時機并沒有導致顧客流失，反而刺激人們更頻繁的光顧Zara。（3）Zara的服裝價格比同一市場競爭對手的產(chǎn)品定價低。（4）Zara設有專門的部門負責店面的翻新和櫥窗展示的設計，讓Zara在全球有統(tǒng)一的、完美的形象。（5）Zara最有特點的策略是，零廣告——Zara廣告投入只占銷售額的0.3%，與競爭對手的3%-4%相比，節(jié)約了大量成本。

2 Zara成功原因分析

Zara建立了一體化的供應鏈系統(tǒng)。Zara成功的主要原因正是源于對每個業(yè)務流程的全面控制管理，從設計到成品到運輸。

2.1 從設計到投入市場時間短

Zara能夠快速發(fā)現(xiàn)并抓住流行趨勢實現(xiàn)生產(chǎn)。Zara從發(fā)現(xiàn)流行趨勢到成品出現(xiàn)在商店只需30天，而大部分零售商則需要4-12個月。所以大部分零售商更習慣于在數(shù)月之前預測消費者需求并進行生產(chǎn)，而Zara則是根據(jù)消費者需求同步生產(chǎn)。其次，Zara擁有40%的生產(chǎn)設備可以自生產(chǎn)。在選擇制造商時，Zara更注重生產(chǎn)速度而不是成本。生產(chǎn)速度快可以抓住潛在機會，減少銷售損失。最后，Zara在物流方面投資較大，有較強的物流能力。與制造商的伙伴關系、對市場的熟悉度和強大的物流能力，加之同步的產(chǎn)品開發(fā)過程，使Zara實現(xiàn)從設計到投入市場只用極短的時間。

2.2 信息技術貫穿供應鏈

Zara的各個商店通過信息技術直接向總部產(chǎn)品中心報告銷售數(shù)據(jù)和顧客的需求偏好，設計師們對這些信息進行評估，據(jù)此設計新產(chǎn)品圖紙，并直接發(fā)送給工廠進行生產(chǎn)。Zara的商店經(jīng)理直接用PDA查看最新款服裝并根據(jù)顧客的需求下單訂購。這種信息傳遞方式減少了供應鏈中存在的牛鞭效應。

信息技術在Zara業(yè)務中處于中心地位，增強了Zara的市場反應速度，包括：（1）Zara實時將銷售數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)庫。設計師可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息，開發(fā)新產(chǎn)品或改善已有產(chǎn)品。（2）Zara將信息進行標準化管理，減少傳統(tǒng)零售商產(chǎn)品設計和審批流程的時間，使之能夠快速準確的完成設計。（3）通過信息技術對庫存進行管理，這使得Zara隨時掌握庫存信息，而不用等待原材料的到來。（4）分揀裝置每小時分揀超過60000件服裝，自動化的配送設施能夠確保每一個訂單到達正確的目的地。

2.3 實行小批量多品種生產(chǎn)

Zara對每種款式實行小批量生產(chǎn)，這樣不僅減少了某一款式的出現(xiàn)頻率，還人為的創(chuàng)造了產(chǎn)品稀缺性，商品越稀缺就會變得越有價值。小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢還有，如果某種服裝款式銷售情況不好，那么也不會積壓大量庫存在季末促銷時進行處理。所以，Zara的促銷商品只占總商品的18%，大約是競爭對手的一半。Zara總是有恰好有限數(shù)量的產(chǎn)品，不需要清倉處理。即使某種款式售罄，還有新款式即將上架，Zara能夠為顧客提供更多的服裝選擇。

2.4 基于市場的定價策略

Zara基于市場制定價格。通常情況下，北歐市場定價比西班牙市場高40%，比歐洲其他市場高10%，比美洲高70%，比日本高100%。在西班牙以外的市場制定較高的價格意味著Zara在海外市場定位不同，尤其是在新興市場。舉例說明：在西班牙，Zara的定價標準是，能夠使80%的居民支付的起，目標客戶群有3500萬到3600萬。而在墨西哥，由于文化、經(jīng)濟原因，Zara將目標客戶定位在較少的中高端客戶，大約有1400萬。由于不同市場的目標客戶群不同，制定的市場價格自然不同。定價高低會影響商店的銷售量和Zara的整體形象。例如，在南美，Zara是高端品牌形象，并強調(diào)歐洲制造。此外，除了一年2次典型的銷售季期間，Zara是避免進行廣告宣傳和推廣活動的。

Zara以垂直一體化為核心的供應鏈運作模式的成功，為國內(nèi)廣大服裝企業(yè)提供了借鑒。實行一體化策略，縮短產(chǎn)品制造周期；小批量多品種制造，以避免同質(zhì)化；采用信息技術以快速響應市場需求，從而提升市場競爭力。但我國服裝企業(yè)在進行學習時，不要盲目模仿，要根據(jù)自身企業(yè)業(yè)務種類和范圍，取其精華去其糟粕，發(fā)展具有本土化特色的商業(yè)模式。

參考文獻：

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