論述電力基建行業(yè)的項目管理

金鳴+于瀚文

摘 要：電力基建行業(yè)項目管理對于整個電力事業(yè)建設(shè)起著至關(guān)重要的作用，電力基建項目管理人員要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和自我完善，提升項目管理水平，從而為我國的電力事業(yè)服務(wù)，為促進(jìn)我國的電力事業(yè)不斷發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力量。本文通過對電力基建項目管理現(xiàn)狀的分析，闡述了強(qiáng)化電力基建項目管理的相關(guān)措施。

關(guān)鍵詞：電力；基建行業(yè)；項目管理

1 電力基建項目管理概述

電力基建項目管理涉及整個建設(shè)工程的各個階段，包括項目的立項、招投標(biāo)、審計監(jiān)督，以及資金、合同、質(zhì)量、施工管理等工作，還包括工程預(yù)決算、辦理后期手續(xù)和各項分析總結(jié)。做好電力基建項目管理的目的在于構(gòu)建一個適格的組織體系，以適應(yīng)電力基建項目標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精益化的要求，并強(qiáng)化電力基建項目標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精益化的意識。在此基礎(chǔ)上，對電力基建項目管理流程進(jìn)行優(yōu)化，制定和完善各項管理制度和考評辦法，加強(qiáng)管理力度，并建設(shè)好信息管理平臺，以實(shí)現(xiàn)電力基建項目按時、高質(zhì)量的交付，實(shí)現(xiàn)全壽命周期管理的最終目標(biāo)。

2 我國電力基建項目的管理現(xiàn)狀分析

2.1 電力基建項目存在嚴(yán)重的拖期問題

全世界范圍內(nèi)，各國的EPC承包商都在經(jīng)歷一個怪圈---項目拖期，“延期交付”仿佛已經(jīng)成為了這個行業(yè)公認(rèn)并接受的事實(shí)。盡管項目部嚴(yán)格按照進(jìn)度開展工作，但是在項目管理過程中總是會遇到很多阻礙項目進(jìn)展的突發(fā)因素，諸如長時間惡劣天氣等不可抗力因素、設(shè)計變更、供貨延遲、承包商現(xiàn)場人員匱乏、內(nèi)部管理效率低下等等。這些因素?zé)o一例外地導(dǎo)致了項目延期交付，這就意味著承包商要向業(yè)主支付巨額的延期違約金（Liquidated Damage，下文簡稱“LD”），嚴(yán)重影響整個項目的收益率，甚至有可能扭盈為虧。

2.2 電力基建項目管理體系建設(shè)不完善

當(dāng)前，電力基建行業(yè)競爭日趨激烈，基建企業(yè)大多關(guān)注如何多拿項目，卻很少有企業(yè)建立一套行之有效的項目管理體系摸版。在實(shí)際工作中，往往是一個項目快結(jié)束的時候，這個項目的管理體系可能才剛剛建立起來，甚至有的項目到結(jié)束時也沒有一套完整的項目管理體系。當(dāng)再開始一個新項目時，又要從頭開始建立這個項目的管理體系。管理體系的不完善大大增加了項目管理的時間、財力、人力等各項成本，并直接影響項目進(jìn)度以及項目整體質(zhì)量，是現(xiàn)階段項目管理難題的根源所在。

2.3 電力基建管理人員素質(zhì)不足

在電力基建項目管理中，普遍存在著管理人員政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、管理素質(zhì)不過硬的現(xiàn)象。有的管理人員身為一名共產(chǎn)黨員，辜負(fù)黨和人民的期望，不負(fù)責(zé)任、利用職務(wù)之便為自己獲取不正當(dāng)利益。不少管理人員缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德和擔(dān)當(dāng)，存有僥幸心理，為了謀取私利，行賄、受賄、甚至侵吞公司財產(chǎn)、挪用?？?。更有一些管理人員并不具備相應(yīng)的管理能力和素質(zhì)，抗壓能力差，直接破罐子破摔，疲于應(yīng)付，給項目管理工作埋下各方面的隱患。

2.4 電力基建項目質(zhì)量管理體系不完善

中國的EPC承包商在整個電力基建項目的探索過程中，被業(yè)主索賠最多的除了延期違約金（LD）外，第二個就是性能違約金，也就是說，大多數(shù)中國電力基建項目在進(jìn)行性能驗(yàn)收試驗(yàn)時項目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，無法達(dá)到合同所規(guī)定的最低保證值，例如出力、熱耗值或環(huán)保排放指標(biāo)不符合法律強(qiáng)制性規(guī)定。在這種情況下，承包商面臨著業(yè)主全盤拒收以及支付巨額性能違約金的風(fēng)險。盡管目前的國際慣例正在引導(dǎo)雙方謹(jǐn)慎使用“全盤拒收”，提倡合同終止，引導(dǎo)承包商予以降價處理，或付出一定代價請適格的第三方予以修理、更換，但是一旦使用，對于承包商來說就是一場災(zāi)難，意味著前功盡棄，顆粒無收。

3 強(qiáng)化電力基建項目管理的措施

3.1加強(qiáng)項目進(jìn)度的管理工作

3.1.1 設(shè)計

設(shè)計變更是影響項目進(jìn)度的重要因素之一。 要減少設(shè)計變更對項目進(jìn)度的影響，一方面，承包商的設(shè)計管理人員或設(shè)計分包商在最初圖紙設(shè)計時要思慮周全，盡可能減少因自身原因?qū)е碌脑O(shè)計變更； 同時，在業(yè)主要求設(shè)計變更時全力以赴，爭取以最短的時間成本完成設(shè)計變更；另一方面，當(dāng)承包商按時提交設(shè)計變更但業(yè)主延期批復(fù)導(dǎo)致工期延誤時，承包商必須保留好來往郵件，收集其他相關(guān)資料，向業(yè)主提出工期索賠。

3.1.2 采購

供貨合同的簽訂及催繳是制約項目進(jìn)度的另一大因素。要減少采購對項目進(jìn)度的影響，首先要甄選合格的供貨商，供貨商必須具備良好的業(yè)內(nèi)口碑和相應(yīng)的生產(chǎn)資質(zhì)并且生產(chǎn)的設(shè)備質(zhì)量過硬； 其次，在進(jìn)行供貨合同談判時，承包商可以利用業(yè)主地位，對支付比例、延期違約金（LD）、發(fā)貨周期、國際貿(mào)易術(shù)語、質(zhì)保期等等問題做出盡量對己方有利的詳盡規(guī)定；第三，合同簽訂后，每一類型的設(shè)備派專人負(fù)責(zé)催繳，及時督促供貨商發(fā)貨，在遇到供貨商違約的情形時，收集整理相關(guān)資料，向供貨商提出索賠。

3.1.3 施工

在電力基建項目的實(shí)際施工過程中，管理人員要不斷地對項目進(jìn)度進(jìn)行調(diào)查和評估，對于出現(xiàn)的各種問題及時采取措施有效解決。倘若出現(xiàn)了進(jìn)度與計劃不一致的情況，要及時地對偏差進(jìn)行記錄和分析，在確定產(chǎn)生偏差的原因之后，應(yīng)當(dāng)對施工進(jìn)度做出合理的調(diào)整，從而達(dá)到控制電力基建項目進(jìn)度的整體目標(biāo)。

3.2 加強(qiáng)項目管理體系建設(shè)

承包商應(yīng)加強(qiáng)兄弟企業(yè)間的溝通交流，多向優(yōu)秀的承包商企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)寶貴經(jīng)驗(yàn)，在本企業(yè)的綜合信息平臺上建立專門的項目管理體系模塊。每完成一個項目，都要做好總結(jié)工作，總結(jié)項目管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷地充實(shí)到這個模塊中來，久而久之，承包商就會形成一套行之有效的項目管理體系。

3.3 加強(qiáng)項目管理人員的培訓(xùn)和教育

承包商應(yīng)充分重視項目管理人員的培訓(xùn)和教育工作，狠抓他們的思想和技術(shù)管理，提升他們的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)和管理素質(zhì)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型管理人員隊伍。管理人員應(yīng)切實(shí)發(fā)揮管理人員的骨干作用，積極參與集團(tuán)組織的各項培訓(xùn)。承包商也可根據(jù)實(shí)際情況，定期開展對全體員工的項目管理培訓(xùn)。

3.4加強(qiáng)項目質(zhì)量管理控制

首先，嚴(yán)格檢查進(jìn)場施工原材料及機(jī)械設(shè)備，達(dá)不到要求的堅決不準(zhǔn)進(jìn)場。二是對重點(diǎn)部位、隱蔽工程和薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)行全方位現(xiàn)場監(jiān)督。三是加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全監(jiān)督檢查，實(shí)行日常巡查、督查及突擊檢查三者相結(jié)合的方式，對發(fā)現(xiàn)的重大事故隱患和危及人身、機(jī)械設(shè)備安全的隱患，立即停工整改，未整改完不得繼續(xù)施工。四是真正樹立質(zhì)量第一的觀念，全面提升施工人員的質(zhì)量意識，杜絕豆腐渣工程。

4 結(jié)論

總的來說，電力基建項目管理工作具備復(fù)雜性和長期性等特點(diǎn)，就現(xiàn)階段的情況而言，我國的電力基建企業(yè)仍然有很大的發(fā)展機(jī)遇，但同時也面臨著更多、更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。因此，基建企業(yè)必須充分重視項目管理工作，只有這樣，才能進(jìn)一步促進(jìn)我國電力事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展！

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