論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化

伊剛

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展，企業(yè)的合資、重組明顯加快，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展又促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步騰飛。但是，我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)管理模式定位不清，企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，使集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在一定的隱患和風(fēng)險(xiǎn)，一定程度上阻礙了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際化的步伐。本文將根據(jù)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，對(duì)其存在的問題進(jìn)行分析探討，并提出幾點(diǎn)有效的解決方式，以期我國(guó)企業(yè)集團(tuán)能在今后的發(fā)展中取得質(zhì)的飛躍。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；優(yōu)化

大型企業(yè)集團(tuán)在發(fā)達(dá)國(guó)家雖然已經(jīng)有著很長(zhǎng)的歷史，在我國(guó)的發(fā)展正是方興未艾，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，大型企業(yè)集團(tuán)在促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面起著不可替代的重要作用。但是，隨著大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在財(cái)務(wù)管理方面也面臨著一定挑戰(zhàn)，由于財(cái)務(wù)管理水平低下，跟不上企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的腳步而面臨破產(chǎn)倒閉的例子在國(guó)內(nèi)也比比皆是。而且，隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)所面臨的是經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的問題顯得尤為重要。針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展時(shí)期和不同經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)要選擇不同的財(cái)務(wù)管理模式。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式從理論上可以分為三種，即集權(quán)型、分權(quán)型和混合型財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策都集中在集團(tuán)總部，子公司只需要嚴(yán)格按照要求執(zhí)行即可；分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，則是將母公司的大部分財(cái)務(wù)決策權(quán)下方到各級(jí)子公司，公司總部?jī)H保留對(duì)重大事項(xiàng)的決策權(quán)，這樣使得子公司的經(jīng)營(yíng)管理具有一定的靈活性和及時(shí)性；而混合型財(cái)務(wù)管理模式則是二者的結(jié)合體，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體情況對(duì)決策權(quán)進(jìn)行分配權(quán)衡，而筆者也更加贊同此種財(cái)務(wù)管理模式。而目前，我的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理模式上仍存在一定的問題，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷的發(fā)現(xiàn)并解決.

二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理

目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面并沒有實(shí)現(xiàn)與會(huì)計(jì)工作的分離，大多數(shù)都是二者決策主體的高度重疊，并沒有按財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)管理上的不同而分設(shè)不同的組織機(jī)構(gòu)，因而導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的高風(fēng)險(xiǎn)性和低效性。這種會(huì)計(jì)管理與財(cái)務(wù)管理不分的管理模式，并沒有高度意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，阻礙了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。而二者管理機(jī)構(gòu)的分離，不僅利于會(huì)計(jì)的核算工作，更有利于財(cái)務(wù)管理發(fā)揮其效能，提高企業(yè)資金的利用率以及資源的合理優(yōu)化的配置，更有助于企業(yè)的精細(xì)化和高效化的管理。

（二）利潤(rùn)最大化的管理目標(biāo)阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)除了創(chuàng)造高額的利潤(rùn)外，還應(yīng)該同時(shí)注重企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，這樣才能立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。而目前，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)集團(tuán)一味的重視利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)，忽視了對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。雖然，利潤(rùn)指標(biāo)的高低可以用來衡量剩余產(chǎn)品的多少，資本的使用權(quán)最終也歸屬于價(jià)值創(chuàng)造力高的企業(yè)。但是企業(yè)集團(tuán)在追逐高額利潤(rùn)率的同時(shí)卻忽略了利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)時(shí)間的長(zhǎng)短及資金的時(shí)間價(jià)值。其次，是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)問題的考慮欠佳，因?yàn)橄嗤睦麧?rùn)率在不同的行業(yè)具有不同的經(jīng)濟(jì)意義。再者，如果企業(yè)集團(tuán)單方面的要求高額利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致短期財(cái)務(wù)決策的傾向，影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（三）資金的管理使用不規(guī)范，全面預(yù)算制度不完善

資金使用效率的高低及充足與否是直接關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)命脈。而國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)集團(tuán)在資金的使用管理上缺乏統(tǒng)一的收支籌劃和控制制度，資金的使用隨意性較大，管理混亂，對(duì)于資金流的平衡與否缺乏專業(yè)高效的管理，這就對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理提出了更高的要求。國(guó)內(nèi)的許多大型企業(yè)集團(tuán)雖然已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中缺乏完善的管理制度和嚴(yán)格的監(jiān)督考核。全面預(yù)算的缺乏會(huì)造成企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失，使得管理目標(biāo)短期化，使企業(yè)的資源得不到合理的分配，增加費(fèi)用開支，使生產(chǎn)成本得不到科學(xué)合理的控制，不利于企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建議

（一）完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式

集團(tuán)可以根據(jù)各級(jí)子公司的具體實(shí)際情況制定適合自身企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。即將融資、投資、籌資、擔(dān)保等重大的經(jīng)濟(jì)決策權(quán)全部歸于母公司總部，明確財(cái)權(quán)及收益的方法，將業(yè)務(wù)定價(jià)權(quán)、人員管理權(quán)及費(fèi)用開支權(quán)下放到子公司。嚴(yán)格規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)審批及賬務(wù)處理程序，提高子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和可靠性。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在集團(tuán)內(nèi)部建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)接各級(jí)子公司的不同端口，將子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正財(cái)務(wù)程序或者業(yè)務(wù)上的漏洞。其次，明確劃分財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的職權(quán)，集團(tuán)一定要區(qū)別于會(huì)計(jì)核算部門成立專門的財(cái)務(wù)管理部門，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作的分離，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向和資源配置的作用。

（二）實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)換，訂立相關(guān)利益者最大化目標(biāo)

在市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的主體變得越來越多元化，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)不僅僅只對(duì)投資者產(chǎn)生影響，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久的在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展對(duì)不同利益相關(guān)利益者的影響，保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)確立的科學(xué)化、合理化。首先，股東作為企業(yè)的擁有者自然是企業(yè)收益的最大獲益者，其利益是絕對(duì)不可忽視的，他們也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，股東的首要地位理所應(yīng)當(dāng)?shù)膽?yīng)該被強(qiáng)調(diào)、被重視。但是，除了股東之外，企業(yè)的利益相關(guān)者還有客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工和政府，他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展也擔(dān)負(fù)著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)集團(tuán)在確立財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)相關(guān)者的利益進(jìn)行充分的考慮，只有企業(yè)各方利益相關(guān)者受到足夠重視、利益得到了保障，相關(guān)利益者分得更多的財(cái)富“蛋糕”，企業(yè)才能做大做強(qiáng)，在互利共贏的情況下，企業(yè)集團(tuán)才能在未來更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展中取得更優(yōu)良的業(yè)績(jī)。

（三）設(shè)立資金結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司，進(jìn)行資金的集中管理

實(shí)現(xiàn)資金的集中管理可以有許多不同的方式，普遍的做法是在集團(tuán)總部設(shè)立一個(gè)資金的結(jié)算中心，也可以由各成員公司出資設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)公司，總覽各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理。無論是設(shè)立財(cái)務(wù)公司還成立結(jié)算中心，其主要的功能都是體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，結(jié)算功能，即集團(tuán)內(nèi)的各級(jí)單位通過在該結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司開立各自的結(jié)算賬戶，集團(tuán)則統(tǒng)一通過該中心或財(cái)務(wù)公司對(duì)銀行及往來單位進(jìn)行收付業(yè)務(wù)的辦理；其次，監(jiān)控功能，集團(tuán)可以通過該結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及時(shí)監(jiān)控各級(jí)分公司的資金使用情況，不僅提高了資金的使用效率也為資金使用的安全性提供了保障；再者，實(shí)現(xiàn)資金的融通功能，集團(tuán)總部可以通過該結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司對(duì)各級(jí)成員單位的資金余缺情況進(jìn)行合理的調(diào)配，通過將分散和閑置的資金集中起來，再以貸款的方式發(fā)放給需要的企業(yè)，減少資金的閑置，提高使用率，同時(shí)還可以獲取利息收益。

四、結(jié)束語

綜上所述，財(cái)務(wù)管理模式的選擇直接關(guān)系著企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了十分重要的保證。而在現(xiàn)在社會(huì)和科技都不斷更新的當(dāng)下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇也不是一成不變的，企業(yè)應(yīng)該隨勢(shì)而動(dòng)，依據(jù)企業(yè)及社會(huì)財(cái)務(wù)環(huán)境的變化而變化，不斷吸收新的財(cái)務(wù)管理觀念，借鑒新的技術(shù)手段和工具實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)而使集團(tuán)企業(yè)相關(guān)各方的利益受到最大的保證，協(xié)調(diào)各方矛盾沖突，使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)的健康發(fā)展。

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（作者單位：溫州市甌飛開發(fā)建設(shè)投資集團(tuán)有限公司）