廣發(fā)銀行引進境外戰(zhàn)略投資者案例分析及啟示

魏濤

[提要] 中資銀行引進境外戰(zhàn)略投資者的改革實踐已走過十余年的路程，中外雙方的合作一度引起業(yè)界與學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。本文以廣發(fā)銀行引入花旗集團的案例為典型，從企業(yè)文化與制度視角深入探討中資銀行在戰(zhàn)略引資過程中存在的問題，并提出相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：中資銀行；境外戰(zhàn)略投資者；案例分析

基金項目：國家社會科學(xué)基金項目：“中國銀行業(yè)國際化發(fā)展路徑研究”（項目編號：14XGJ012）

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年7月16日

一、引言

中資銀行大規(guī)模引進境外戰(zhàn)略投資者的改革起步于2003年，當時為了改善我國商業(yè)銀行的公司治理狀況，借鑒國際上先進的經(jīng)營理念與經(jīng)營機制，促進自身經(jīng)營管理水平與運營效率的提高，我國的商業(yè)銀行相繼引進了境外投資者作為戰(zhàn)略股東，中資銀行與外資金融機構(gòu)自此以股權(quán)合作為紐帶在中國本土拉開了長期合作的序幕。截至目前我國已先后有34家銀行引入境外的41家戰(zhàn)略投資者。在長達10余年與境外戰(zhàn)略投資者合作的過程中，中資銀行與境外的“洋股東”在經(jīng)歷了2003～2007年的熱情高漲“蜜月”期之后，隨著后金融危機時代的到來和外資股鎖定期的結(jié)束，在2009～2012年之間境外戰(zhàn)略投資者相繼拋售中資銀行的股份，中外雙方的合作又進入了若即若離的狀態(tài)；2015年12月，中國郵政儲蓄銀行為了能夠成功實現(xiàn)上市，引進瑞銀集團、加拿大養(yǎng)老基金投資公司等6家境外戰(zhàn)略投資者，由此中資銀行引進境外戰(zhàn)略投資者的改革舉措再次引起了人們的關(guān)注。

中資銀行引進境外戰(zhàn)略投資者的目的就是以“引資”為紐帶，在提升中資銀行資本充足率的同時，通過向境外戰(zhàn)略投資者學(xué)習進而達到“引制”與“引智”的效果。伴隨著中資銀行戰(zhàn)略引資改革的推進，對中資銀行戰(zhàn)略引資的必要性、國有股權(quán)出售定價的合理性、引進外資對國家金融安全的影響以及引資效果和外資減持中資銀行股權(quán)等問題，學(xué)者們展開了深入的討論并進行了實證研究。本文則基于中資銀行與境外戰(zhàn)略投資者10余年的合作實踐，以廣發(fā)銀行引進境外戰(zhàn)略投資者為例展開分析，來深入探討中資銀行引進境外戰(zhàn)略投資者過程中存在的問題，以便為中資銀行更好地推進戰(zhàn)略引資的改革實踐，順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略引資的目的。

二、廣發(fā)銀行引進花旗集團案例分析

為了使境外戰(zhàn)略投資者能夠積極參與中資銀行的公司治理與業(yè)務(wù)經(jīng)營等事項，銀監(jiān)會對境外戰(zhàn)略投資者入股中資銀行的比例設(shè)定了5%的下限；同時，為了防止外資掌控我國對金融的控制權(quán)，又規(guī)定單個外資入股中資銀行的比例不得高于20%，所有外資入股一家中資銀行的比例不得超過25%。在我國眾多的引資案例中，廣發(fā)銀行引進花旗集團的案例具有一定的獨特性，在廣發(fā)銀行股權(quán)較為分散的情況下，作為第一大股東的花旗集團對廣發(fā)銀行實現(xiàn)了相對控股，在廣發(fā)銀行的經(jīng)營管理中，實際上花旗銀行掌握相當大的主動權(quán)，雙方合作的時間較長而且合作的程度也較深。選擇廣發(fā)銀行戰(zhàn)略引資的案例進行分析便于我們深入透徹地了解中資銀行引進境外戰(zhàn)略投資者過程中存在的問題。

（一）廣發(fā)銀行引進花旗集團作為外資股東。成立于1988年的廣東發(fā)展銀行最初只是廣東省本地的一家股份制商業(yè)銀行，在1996年收購了中信信托投資公司之后，逐步開始在全國各地設(shè)立分支機構(gòu)，最終成為一家全國性的股份制商業(yè)銀行。為了體現(xiàn)出全國性的經(jīng)營特點，2011年廣東發(fā)展銀行更名為廣發(fā)銀行。早在2006年，在自身資本充足率不達標、不良貸款率居高不下、經(jīng)營處于虧損的情況下，廣發(fā)銀行期望通過引進境外戰(zhàn)略投資者的形式進行重組，進而走出經(jīng)營低谷。

早在入股廣發(fā)銀行之前的2002年，花旗集團就已經(jīng)認購了浦發(fā)銀行4.62%的股份。在企圖獲取對浦發(fā)銀行的管理權(quán)無果之后，花旗集團把目光投向了廣發(fā)銀行這一具有全國性牌照的股份制商業(yè)銀行。在經(jīng)過4輪的競標后，花旗投標團最終以人民幣241億元的報價擊敗了其他競標對手。2006年12月18日歷時兩年多的廣發(fā)銀行重組案終于完成了股份的交割，花旗投標團獲得了廣發(fā)銀行約85.6%的股份，其中投標團成員中的花旗集團、中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托各持20%的股份，IBM信貸和廣東粵財投資控股有限公司則分別持有4.74%和0.58%的股份。股份交割完成之后，花旗集團與中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托并列成為第一大股東，由于其他三家股東并不具備銀行業(yè)的從業(yè)背景，因此花旗集團按照協(xié)議具體負責廣發(fā)銀行的日常經(jīng)營管理，不僅向廣發(fā)銀行派駐了6名董事會成員，而且還選派花旗銀行的高管忻麥豪擔任廣發(fā)銀行的行長，自此以后廣發(fā)銀行進入了“花旗時代”（周梅芳，2014）。

（二）廣發(fā)銀行與花旗集團的戰(zhàn)略合作過程。實際上，廣發(fā)銀行之所以鐘情于花旗集團，除了花旗投標團報價較高之外，更吸引廣發(fā)銀行的是花旗銀行在個人業(yè)務(wù)方面所擁有的專長，這與廣發(fā)銀行的信用卡業(yè)務(wù)基礎(chǔ)在戰(zhàn)略定位上比較匹配。引進境外戰(zhàn)略投資者之后，廣發(fā)銀行仍然作為一家在本地注冊的銀行繼續(xù)經(jīng)營。根據(jù)戰(zhàn)略引資協(xié)議，花旗集團將在風險管理、信息技術(shù)、內(nèi)部與財務(wù)控制、公司治理、金融創(chuàng)新等領(lǐng)域向廣發(fā)銀行提供援助。廣發(fā)銀行聘請IBM公司作為其科技戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展顧問，并根據(jù)花旗方面的建議，按照現(xiàn)代公司制企業(yè)的要求對組織架構(gòu)重新進行了設(shè)計，在全行實行了垂直管理體制；并對業(yè)務(wù)流程按照標準化的原則進行了再造，實行了“雙線”業(yè)務(wù)管理模式，一條線是總行對分行和總行業(yè)務(wù)部門，一條線是總行業(yè)務(wù)部門對各分行，總行業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)的拓展和資源的調(diào)配，對分行在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)，通過業(yè)務(wù)的垂直化管理以優(yōu)化全行的資源配置。

2011年以后，為了尋求新的利潤增長點，廣發(fā)銀行致力于向零售銀行轉(zhuǎn)型，在公司業(yè)務(wù)方面把服務(wù)的重點投向中小企業(yè)。在向零售銀行轉(zhuǎn)型的過程中，花旗銀行向廣發(fā)銀行派駐了多名包括副行長蔡麗鳳在內(nèi)的在個人業(yè)務(wù)方面具有豐富經(jīng)驗的管理人員，幫助廣發(fā)銀行建立多樣化的產(chǎn)品系統(tǒng)，對分支行的銷售渠道進行擴充，對業(yè)務(wù)程序重新進行了調(diào)整優(yōu)化，同時招聘專業(yè)人士打造專業(yè)化的服務(wù)團隊，借助廣發(fā)銀行在信用卡方面的優(yōu)勢，切實根據(jù)客戶的需求以客戶體驗為中心，努力打造廣發(fā)銀行在零售業(yè)務(wù)方面的品牌效應(yīng)。為了進一步走差異化的經(jīng)營之路，廣發(fā)銀行針對中小企業(yè)的資金需求特點，開發(fā)出了“好融通”金融創(chuàng)新產(chǎn)品，運用標準化和系統(tǒng)化的方法對中小企業(yè)進行評估，使那些具有良好成長性和發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)盡快獲得資金融通。與此同時，廣發(fā)銀行還選派具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)信貸審核人員進駐支行，通過合理授予信貸審批權(quán)限以推動支行努力打造服務(wù)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)特色，促進支行在業(yè)務(wù)拓展上努力向服務(wù)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型。

（三）雙方合作中存在的問題。盡管在“牽手”花旗集團的過程中廣發(fā)銀行對業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)進行了梳理，在信息化、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面也取得了一定的進展，戰(zhàn)略定位也更加明晰，但是雙方在合作過程中也暴露出一些潛在的問題。

1、雙方在企業(yè)文化方面存在著巨大的差異?；ㄆ旒瘓F派駐到廣發(fā)銀行的高管大多來自花旗銀行，花旗銀行是一家全球化起步較早的國際化程度較高的大銀行，由于花旗方面派駐到廣發(fā)銀行的管理人員對中國文化了解得不深，致使雙方在合作過程中存在著諸多不適應(yīng)，比如花旗方面對廣發(fā)銀行通過黨委會任命分行領(lǐng)導(dǎo)的做法頗感不解。另外，中外雙方在經(jīng)營理念上也存在著分歧，花旗方面穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展思路與廣發(fā)銀行高管快速擴張的戰(zhàn)略導(dǎo)向曾一度難以協(xié)調(diào)一致。

2、政治因素的影響?；ㄆ煸诟倶藭r就一直謀求獲得對廣發(fā)銀行的控股權(quán)，但是銀監(jiān)會一直沒有放開對單一境外戰(zhàn)略投資者持有股20%的上限。同時，在花旗投標團中，中信信托、國家電網(wǎng)以及中國人壽等都是具有“國”字背景的企業(yè)，花旗集團要想真正完全按照自己的思路來對廣發(fā)銀行進行運營還存在著不小的難度，這在一定程度上會影響到花旗集團向廣發(fā)銀行轉(zhuǎn)移擴散良好營運機制與創(chuàng)新技術(shù)等優(yōu)勢無形資源的積極性。

3、廣發(fā)銀行的國際化程度與花旗銀行不相匹配?；ㄆ煦y行成立于1812年，目前在全球近150個國家設(shè)有分支機構(gòu)，國際業(yè)務(wù)占比在60%以上。而廣發(fā)銀行目前僅在香港與澳門設(shè)立了分行，國際化程度與花旗銀行相差甚遠。在與花旗集團牽手之后，花旗銀行可以借助于廣發(fā)銀行的客戶網(wǎng)絡(luò)資源來拓展自身在華的業(yè)務(wù)，然而廣發(fā)銀行卻未能積極主動地借助花旗銀行的國際營銷渠道加快自身國際化的步伐。廣發(fā)銀行雖然通過與花旗銀行合作吸收了一些國際上先進的經(jīng)營理念，也引進了一些良好的運作機制，但是在促進自身創(chuàng)新能力的提升方面還有些欠缺，在走向國際化方面也顯得有些保守。

三、案例啟示與對策建議

（一）案例啟示。從廣發(fā)銀行引進花旗集團這一引資案例不難看出，中資銀行在引進境外戰(zhàn)略投資者的過程還存在著一些不容忽視的共性問題，通過對案例分析可以得出如下啟示：

1、中資銀行對促進中外雙方金融企業(yè)文化的融合不夠重視。在與境外戰(zhàn)略投資者一段時間的合作之后，廣發(fā)銀行才逐步感受到促進雙方文化融合的重要性。中資銀行與境外戰(zhàn)略引資者具有不同的企業(yè)文化，在合作的過程中不可避免地會出現(xiàn)文化不相兼容的問題，進而會對中資銀行“引資”與“引智”產(chǎn)生不良的影響。然而從過去引資的實踐來看，中資銀行大多不注重促進與境外戰(zhàn)略投資者在文化方面進行交流，在戰(zhàn)略引資的過程中忽視了中資銀行企業(yè)文化的重塑與創(chuàng)新。

2、中資銀行戰(zhàn)略引資面臨著制度性的約束。國際上先進的經(jīng)營理念、良好的運營模式與創(chuàng)新產(chǎn)品等這些中資銀行所引進的“智”與“制”，都屬于隱性程度較高的優(yōu)勢無形資源。促進這些優(yōu)勢無形資源從隱性形態(tài)向顯性形態(tài)轉(zhuǎn)化是中資銀行順利實現(xiàn)引資效果的關(guān)鍵。而加強雙方合作的深度，增強雙方的相互信任是促進優(yōu)勢無形資源從隱性形態(tài)向顯性形態(tài)轉(zhuǎn)化的前提條件。而目前銀監(jiān)會對外資入股中資銀行20%的上限在一定程度上制約了中外雙方合作的深度，境外戰(zhàn)略投資者持股不高，幫助中資銀行改善經(jīng)營管理的積極性、主動性難以充分發(fā)揮出來。在推動中資銀行改革的過程中，國家在制度設(shè)計上對確保國家金融安全與有效借助外力很難做到統(tǒng)籌兼顧。

3、中資銀行沒有充分利用境外戰(zhàn)略投資者的海外資源。中資銀行所選擇的境外戰(zhàn)略投資者大多是一些國際化程度較高的金融企業(yè)。在戰(zhàn)略引資的過程中中資銀行大多把目光局限于“洋股東”給我們帶來了什么，在“引進來”同時并沒有積極利用戰(zhàn)略投資者在海外的品牌、渠道等優(yōu)勢主動地“走出去”，沒有充分利用與境外戰(zhàn)略投資者合作的機會去拓展海外的業(yè)務(wù)。

（二）對策建議

1、通過戰(zhàn)略引資促進中資銀行企業(yè)文化的重塑。國際上先進的經(jīng)營理念、運營機制等優(yōu)勢無形資源都根植于企業(yè)文化的土壤，中資銀行要想真正讓國外的“智”與“制”在中國本土落地生根，就應(yīng)該通過與境外戰(zhàn)略投資者的合作促進中外雙方企業(yè)文化進行交融，使中外雙方的企業(yè)文化在相互碰撞與滌蕩的過程中彼此借鑒對方優(yōu)秀的文化元素，以此來推動企業(yè)文化的發(fā)展演進與創(chuàng)新，進而為中外雙方的長期友好合作營造一個良好的文化氛圍，以確保在“引資”的同時，真正達到“引智”與“引制”的目的。

2、鼓勵中資銀行探索戰(zhàn)略引資新模式。鑒于目前由于外資持有中資銀行股份比例普遍較低，可能會影響其作用有效發(fā)揮的實際情況，監(jiān)管層可選擇一些中小銀行作為戰(zhàn)略引資改革的試點，適當提高外資入股的比例以提升其在中資銀行的話語權(quán)，鼓勵中資銀行結(jié)合自身經(jīng)營的實際情況，選擇與自身條件相匹配的境外戰(zhàn)略投資者進行股權(quán)合作。與此同時，中資銀行應(yīng)積極總結(jié)中外合作的經(jīng)驗并分析存在的問題，及時向政府監(jiān)管層面進行匯報反饋，以便國家從宏觀上進行總體的協(xié)調(diào)與把控，使中資銀行在戰(zhàn)略引資的過程中進一步優(yōu)化與“洋股東”的合作模式。

3、積極主動地加強與境外戰(zhàn)略投資者互動交流。實證研究表明，中外雙方合作深度的加強有助于中資銀行引資效果的提升。為促進“制”與“智”等無形資源從境外投資者向中資銀行轉(zhuǎn)移，中資銀行在引進外資的同時還應(yīng)通過交叉持股等方式，借助境外戰(zhàn)略投資者在海外的分支機構(gòu)、客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及較強的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢，通過海外并購等途徑積極走出去，借助于境外戰(zhàn)略投資者的平臺拓展國際化道路，使引進境外戰(zhàn)略投資者的改革舉措與走出去的國際化發(fā)展戰(zhàn)略有機地對接起來，不斷提升自身的國際化水平與運營效率。

主要參考文獻：

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