變者，破局經(jīng)緯津田駒董事長熊建林講述企業(yè)謀變路徑

本刊記者 墨影 文/攝

變者，破局經(jīng)緯津田駒董事長熊建林講述企業(yè)謀變路徑

本刊記者 墨影 文/攝

熊建林

八月，是熊建林離開無錫到咸陽履職的第16個(gè)月，此行，可謂臨危受命。

一個(gè)是連續(xù)六年巨額虧損，資不抵債，處于停產(chǎn)狀態(tài)的“僵尸企業(yè)”咸陽經(jīng)緯；一個(gè)是連續(xù)三年虧損，資產(chǎn)負(fù)債率迅速上升，資金嚴(yán)重匱乏，處于半停產(chǎn)狀態(tài)的“專項(xiàng)治理特困企業(yè)”經(jīng)緯津田駒。

這就是熊建林接手過來的殘局。

這位主政無錫專件多年，一度讓企業(yè)年利潤破千萬的老帥，如今能否下活經(jīng)緯紡機(jī)在咸陽這盤棋？

時(shí)間給出了答案。截至今年4月，熊建林在恒天集團(tuán)的全力支持下，漂亮地打勝了上半場“戰(zhàn)役”：“僵尸企業(yè)”咸陽經(jīng)緯完成了全部職工的安置，進(jìn)入依法破產(chǎn)程序。這意味著熊建林可以全力以赴把更多精力放在經(jīng)緯津田駒的復(fù)蘇上。

“做企業(yè)就像打仗，把部隊(duì)調(diào)整好、準(zhǔn)備好是戰(zhàn)前的首要任務(wù)！”熊建林說，咸陽經(jīng)緯依法破產(chǎn)，人員重新調(diào)整，解決了原來咸陽經(jīng)緯與經(jīng)緯津田駒“兩塊牌子，一套人馬”造成的種種弊端。如今經(jīng)緯津田駒建立新的用工機(jī)制，與錄用職工重新簽訂勞動合同等一系列舉措正是企業(yè)的破局之舉，將這支隊(duì)伍建制規(guī)整、嚴(yán)密化，然后輕裝上陣去打仗。

8月1日，經(jīng)緯津田駒新的勞動合同正式執(zhí)行。

“不變肯定沒有出路！就看我們愿不愿意變？怎么變？”熊建林一語戳中要害，成竹在胸。變，是企業(yè)現(xiàn)階段重點(diǎn)。

產(chǎn)品之變放低“大壩”

“性價(jià)比是現(xiàn)在我們產(chǎn)品最大的問題！”熊建林認(rèn)為，現(xiàn)在市場競爭說到底就是性價(jià)比的競爭，核心競爭力也并非簡單是指某個(gè)技術(shù)特別好，關(guān)鍵是要看能否滿足用戶的胃口。在熊建林的理解中，性價(jià)比也有層次之分。高端客戶、中端客戶、低端客戶各有其追尋的性價(jià)比，這主要取決于客戶的產(chǎn)品定位，哪種設(shè)備對用戶有最優(yōu)的性價(jià)比，哪種產(chǎn)品就最有市場競爭力。

前段時(shí)間，經(jīng)緯津田駒內(nèi)部進(jìn)行了深入大討論，為什么企業(yè)噴氣織機(jī)的銷量這么低？

“因?yàn)閮r(jià)格偏高！”說到這，熊建林為記者打了一個(gè)形象的比喻：“現(xiàn)在我們的價(jià)格變成了一個(gè)‘三峽大壩’，這邊‘水’（即客戶需求）很多，但是我們的價(jià)格比較高，‘水’流不過來。”他分析道，從經(jīng)緯津田駒過去40幾個(gè)月的運(yùn)行來看，在產(chǎn)品上存在的問題有兩點(diǎn)：其一，進(jìn)口件比例高達(dá)60%，國產(chǎn)化進(jìn)程緩慢、成本難以下降；其二，供用戶的選擇面太窄，很難實(shí)現(xiàn)雙贏，常常出現(xiàn)丟單。

“于是，我們做了一個(gè)決定，決定把這個(gè)‘大壩’放低一點(diǎn)，讓水流過來?！弊匀?，水流太大太急也未必是好事，經(jīng)緯津田駒的想法是把噴氣織機(jī)產(chǎn)量控制在每個(gè)月四五十臺左右。熊建林特別強(qiáng)調(diào)，不能給客戶“端出來的總是同一盤菜”，要在維持現(xiàn)有配置不變的前提下，即保持經(jīng)緯津田駒的技術(shù)優(yōu)勢，又針對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，加大國產(chǎn)化力度、增加用戶選擇、創(chuàng)造雙贏的機(jī)會。

對此，熊建林的深思熟慮包括：和用戶一起選擇重要部件的國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商；除電控柜以外的進(jìn)口件（KD件），關(guān)鍵的過紗零部件進(jìn)口外，其他零部件要逐步實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化；津田駒的電控柜爭取實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵線路板進(jìn)口外，柜箱、一般元器件均國產(chǎn)化，為確保質(zhì)量，為客戶現(xiàn)場組裝并檢測電控柜。

質(zhì)量之變莫談“空中樓閣”

“產(chǎn)品才是一個(gè)企業(yè)的載體，沒有載體其他都是空中樓閣！”熊建林始終堅(jiān)信這一點(diǎn)，對于如何做好產(chǎn)品，他有自己的思考。

“盡管公司在噴氣織機(jī)領(lǐng)域有技術(shù)基礎(chǔ)，但是還存在不少問題，一是公司機(jī)加工自制零件工藝、噴粉工藝、組裝工藝不完善，導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控?zé)o標(biāo)準(zhǔn)、無依據(jù)；二是采購件經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)才能入庫的比例太低；三是產(chǎn)品出廠后存在的問題較多，影響公司聲譽(yù)；四是質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃缺失……”對于一個(gè)深諳企業(yè)管理精髓的老帥，熊建林坦言現(xiàn)狀，不遮不掩，句句針砭，而這正是他幾十年管理錘煉出的經(jīng)驗(yàn)之談。

如何解決問題，提升質(zhì)量，他提出了四個(gè)“必須”：必須以強(qiáng)化工藝為龍頭，完善加工、裝配的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控；必須加強(qiáng)采購檢驗(yàn)，杜絕不合格品流入公司；必須加強(qiáng)出廠調(diào)試檢驗(yàn)，減少出廠缺陷；必須制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率。

成本之變“不得不拼”

“價(jià)格是市場定的，產(chǎn)品價(jià)格擺在那兒，能不能做就看成本?！毙芙终f價(jià)格的背后就是成本，算不好這筆賬，別人能降、自己就不能降，一降就虧！

為了爭奪一決市場的資格，熊建林對于企業(yè)成本的管理下足了功夫。

在銷售上，經(jīng)緯津田駒要求負(fù)毛利產(chǎn)品堅(jiān)決不接單；正毛利產(chǎn)品盡可能的獲得高的毛利，堅(jiān)決杜絕材料負(fù)毛利的產(chǎn)品及綜合負(fù)毛利的產(chǎn)品訂單。

在內(nèi)部管理上，也要注意成本的控制。首先，在設(shè)計(jì)成本上，機(jī)頭、連桿、多臂、儲緯器等重要部件落實(shí)國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，讓用戶選擇，KD件加大國產(chǎn)化力度，明確國產(chǎn)化的零部件對象及時(shí)間要求等；其次，在采購上，要明確采購降本目標(biāo)；采購員、采購部門、公司三級聯(lián)動，總經(jīng)理親自參與，提高采購議價(jià)能力，消滅獨(dú)家供應(yīng)商；關(guān)注大項(xiàng)目，大項(xiàng)目要單獨(dú)議價(jià)；第三，內(nèi)部流程降本，從物料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要降本增效；加強(qiáng)進(jìn)廠檢驗(yàn)，防控不合格品流入公司；不斷完善工藝，加強(qiáng)生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控，提升生產(chǎn)效率及質(zhì)量水平，強(qiáng)化消耗考核，考核物料制成率，提升物料利用水平；第四，在降低內(nèi)部流程成本的基礎(chǔ)上，爭取顯著降低客戶的服務(wù)成本。售后服務(wù)不僅僅是服務(wù)客戶，更重要的是發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程質(zhì)量問題，包括設(shè)計(jì)缺陷、制造缺陷、管理缺陷，為產(chǎn)品改進(jìn)、質(zhì)量改進(jìn)、管理改進(jìn)提供依據(jù)。要盯住用戶三包件，像安全事故一樣，原因不落實(shí)、責(zé)任不落實(shí)、措施不落實(shí)就不放過。不斷降低服務(wù)成本，提升企業(yè)形象。

管理之變補(bǔ)齊薄弱環(huán)節(jié)

“產(chǎn)品市場價(jià)位、成本是趨同化的，大家買的材料都差不多，效率提高后，最后拼的是管理。”熊建林分析道，目前經(jīng)緯津田駒麻雀雖小卻五臟俱全，二三線人員占比達(dá)到2/3，一線人員為1/3；按照月產(chǎn)40臺配置人員，若公司步入良性循環(huán)，增加銷量、產(chǎn)量，一線人員比例將逐步增高。

目前，經(jīng)緯津田駒已經(jīng)明確公司二級班子成員為公司管理崗位人員，而部門人員的崗位為業(yè)務(wù)崗、事務(wù)崗、服務(wù)崗、工程技術(shù)崗。熊建林強(qiáng)調(diào)，二級班子成員一定要意識到，目前公司的管理水平基礎(chǔ)薄弱、亟待加強(qiáng)。如果再不增強(qiáng)管理意識，公司不可能改善經(jīng)營狀況。因此，要求各部門就目前的崗位設(shè)置及崗位功能，細(xì)化崗位職責(zé)；根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際狀況及管理短板，完善各業(yè)務(wù)流程的管理制度。據(jù)透露，經(jīng)緯津田駒將要求各部門首先編制部門管理規(guī)定《目錄》，然后按照輕重緩急原則，逐步制定或完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的管理規(guī)定。再有則是，制定具有考核的管理制度，提高管理效率。

人之變再續(xù)核心動能

“如果我們在產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理這四個(gè)方面出現(xiàn)了效果，首先我覺得是人變了，人不變這四個(gè)效果都不會出來。如果這四個(gè)效果有了，下一步才有可能生存或者發(fā)展，如果這四個(gè)‘變’還在原地徘徊，那這個(gè)企業(yè)可能就沒希望了?！毙芙终f。

人變的關(guān)鍵在于觀念的變化。市場競爭激烈，產(chǎn)品及管理又處于相對劣勢，熊建林認(rèn)為當(dāng)前務(wù)必要解決的就是“我要干”還是“要我干”？“為己干”還是“為人干”？“靠己救”還是“靠人救”？的問題，從而形成公司上下人人都“以廠為家、廠興我興、廠衰我衰”的氛圍。

如今，通過重新招聘，經(jīng)緯津田駒形成了用工新機(jī)制，一方面落實(shí)了企業(yè)用工自主權(quán)，另一方面也為職工的進(jìn)出創(chuàng)造了空間。企業(yè)與職工都實(shí)現(xiàn)了各有所求：企業(yè)要提高用工效率，降低用工成本；職工要體現(xiàn)自身價(jià)值，獲得滿意的收益。

據(jù)透露，目前經(jīng)緯津田駒正在制定企業(yè)十分重要的兩個(gè)體系文件，一是人力資源績效考核體系文件（包括基本工資收入分配制度），二是企業(yè)用工規(guī)范（就業(yè)規(guī)則），通過這兩個(gè)體系文件的制定，落實(shí)職工與企業(yè)雙方的合法權(quán)益，企業(yè)考核職工，職工也考核企業(yè)，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系，更好地調(diào)動公司各級各類人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

變則痛，痛則通，通則生。在恒天集團(tuán)的支持下，熊建林正在用完全的市場手段對經(jīng)緯津田駒進(jìn)行大刀闊斧的改革和調(diào)整。陣痛正在帶來新生，目前，經(jīng)緯津田駒的銷售正在復(fù)蘇，南陽40臺訂單已簽訂、四川川棉252臺訂單有望簽訂，河南新野項(xiàng)目正在洽談之中……熊建林說未來企業(yè)會做好吳江地區(qū)噴水織機(jī)改噴氣織機(jī)的項(xiàng)目樣板，同時(shí)抓好新疆延長產(chǎn)業(yè)鏈的訴求，搭上經(jīng)緯總部項(xiàng)目的順風(fēng)車，讓經(jīng)緯津田駒在2～3年內(nèi)翻牌。對此，我們充滿期待。