新形勢下海外石油工程項目財務(wù)集中管理的探討

許雷

摘 要：本文圍繞近幾年低油價的背景下，石油企業(yè)特別是從事境外石油工程服務(wù)的上游企業(yè)面臨生存發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，伴隨著海外投資和項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，就如何建立財務(wù)集中管理的經(jīng)營管理體系，以達(dá)到“提高經(jīng)營效率、合理利用資源、有效降低成本、保證海外收益”的目的，進(jìn)行探討。具體闡述“一個創(chuàng)新、四個集中”的集中管理設(shè)想。即：創(chuàng)新財務(wù)管理體制、資金集中管理、會計核算集中管理、外帳稅務(wù)集中管理和財務(wù)人員集中管理。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新財務(wù)管理體制 資金集中管理 會計核算集中管理 外帳稅務(wù)集中管理 財務(wù)人員集中管理

隨著近幾年全球經(jīng)濟(jì)整體看衰，尤其是石油行業(yè)“昨天為金、今天為土”的大趨勢下，國有大型石油公司上游業(yè)務(wù)盈利空間一再壓縮，石油企業(yè)的嚴(yán)冬已經(jīng)到來。為尋求新的利潤增長點(diǎn)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我國石油企業(yè)應(yīng)克服現(xiàn)有財務(wù)分散管理的弊端，積極探尋境外財務(wù)集中管理的有效途徑，切實建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)營管理體制，為做大做強(qiáng)海外市場提供有效的制度保障。

一、原有財務(wù)管理存在的問題

石油工程技術(shù)服務(wù)項目，簡稱石油工程項目，是指石油服務(wù)公司為油公司提供鉆井、測井、錄井、物探、地面建設(shè)等服務(wù)的工程項目。以某大型國有石油集團(tuán)公司為例，以前，集團(tuán)下屬的各油田企業(yè)均以各自的名義開拓海外市場，各自竟標(biāo)、各自經(jīng)營、造成了同一海外市場的集團(tuán)內(nèi)不同油田企業(yè)之間惡性競爭和資源重置、不利于集團(tuán)整體利益的實現(xiàn)。并且，各油田境外項目之間在會計核算、資金管理、外賬稅務(wù)管理、人員管理等方面存在較大差異。比如：會計核算方面，各項目部核算口徑不一致、成本項目不統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)分析可比性差和績效評價不科學(xué)。資金管理方面，由于各項目部之間資金不能融通使用，導(dǎo)致資金充裕的項目貨幣資金閑置，資金的機(jī)會成本上升，而資金緊張的項目又在發(fā)愁如何籌資。人員管理方面，各項目部之間財務(wù)人員無法統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致崗位重復(fù)，資源浪費(fèi)。

二、創(chuàng)新財務(wù)管理體制

所謂財務(wù)管理體制，是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，也稱為企業(yè)財務(wù)組織體制。做為企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)管理體制的制定需要兼顧企業(yè)財務(wù)活動的統(tǒng)一性和靈活性。原有的財務(wù)管理體制下各境外油田項目部將各類財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)都只上報給其國內(nèi)的油田企業(yè)總部，再通過各油田企業(yè)過度到集團(tuán)總部，而相應(yīng)的各油田項目部財務(wù)人員的績效考核也由其國內(nèi)的油田企業(yè)決定。這樣的財務(wù)管理體制如下圖所示：

根據(jù)海外石油工程業(yè)務(wù)跨區(qū)域、板塊繁多的特點(diǎn)，本著將海外項目做大做實的原則，境外石油工程企業(yè)可以采用財務(wù)集中管理體制。前提是，站在集團(tuán)層面，要成立一個專門管理海外業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，對所有的上游海外工程業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口管理。以國家或地區(qū)為單位，由集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)控制境外整體的預(yù)算和資金，進(jìn)行總體績效評價。即，一方面，主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)逐級匯總各境外油田項目部財務(wù)數(shù)據(jù)，并向集團(tuán)匯報財務(wù)經(jīng)營狀況；另一方面，主管海外業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)向各境外油田項目部下達(dá)各項財務(wù)及預(yù)算指標(biāo)，代表集團(tuán)監(jiān)督和管理預(yù)算執(zhí)行效果，以此評定各項目財務(wù)業(yè)績。

具體操作中，可按照國家和地區(qū)設(shè)立區(qū)域中心，對所轄區(qū)域內(nèi)的海外業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。依托區(qū)域中心設(shè)立境外財務(wù)部門，統(tǒng)一委派財務(wù)人員，集中管理該區(qū)域的財務(wù)工作。例如：可以將該區(qū)域各油田項目財務(wù)人員統(tǒng)一按照崗位分工重新分為若干崗位小組，如核算組、資金組、外帳組、綜合組等。這些業(yè)務(wù)小組統(tǒng)一劃歸區(qū)域中心財務(wù)部管理，各項財務(wù)數(shù)據(jù)通過區(qū)域中心上報集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)。另一方面，原各項目財務(wù)人員仍然可以根據(jù)油田企業(yè)自身需要將本項目的財務(wù)數(shù)據(jù)上報至所屬的油田企業(yè)。這樣，做為財務(wù)管理鏈條中最底層的各境外項目財務(wù)人員從原來的單一接受各油田企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，變成了同時接受集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和油田企業(yè)雙重領(lǐng)導(dǎo)的矩陣式管理組織形式。財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)通過兩條權(quán)利線分別上報，同時滿足了集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和油田企業(yè)兩個不同權(quán)利主體對數(shù)據(jù)的使用需求。也使得各油田項目與所屬區(qū)域中心之間、各油田項目之間、各油田項目與所屬油田企業(yè)之間的關(guān)系更加緊密，更能直接的參與到海外整體經(jīng)營當(dāng)中，激發(fā)其成功的動力。改進(jìn)的財務(wù)管理體制如下圖所示：

三、資金集中管理

資金是企業(yè)的“血液”。近年來的低油價對海外項目經(jīng)營所產(chǎn)生的影響還體現(xiàn)在資金管理上。一方面，部分海外項目由于工作量的減少，經(jīng)營獲得的凈現(xiàn)金流會出現(xiàn)一定幅度的下降；另一方面，信用評級的下降導(dǎo)致融資成本提高、融資難度加大。因此，在低油價背景下提高資金管理效率顯得尤為重要。石油企業(yè)可以國家或地區(qū)為單位，分區(qū)域?qū)Ｍ鈽I(yè)務(wù)進(jìn)行資金集中管理。提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，加大應(yīng)收賬款催收力度，在外部融資下降的情況下保障生產(chǎn)經(jīng)營所需的現(xiàn)金流。

（一）建立資金池，統(tǒng)籌調(diào)配境外資金

為了加強(qiáng)境外資金管理，降低資金使用成本，提高資金使用效率，集團(tuán)型石油企業(yè)應(yīng)推進(jìn)境外資金池建設(shè)工作，具體分為兩個層次：

第一層站在集團(tuán)層面，以集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的名義開立的集團(tuán)總賬戶為全球境外資金池主賬戶，將境外各區(qū)域中心的結(jié)余資金集中起來，統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一使用，整體盤活境外閑余資金。具體操作中，集團(tuán)主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)境外資金的運(yùn)作和管理，各區(qū)域中心外部銀行結(jié)算賬戶的資金，在保證日常資金需求的情況下，必須及時調(diào)回集團(tuán)總賬戶。集團(tuán)總賬戶的結(jié)余資金由主管海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)根據(jù)境外總體資金情況統(tǒng)籌運(yùn)作。

第二層站在各區(qū)域中心層面，海外資金收支業(yè)務(wù)應(yīng)集中辦理，形成以海外業(yè)務(wù)所在國為單位的國家資金池，以提高資金流轉(zhuǎn)效率。并根據(jù)不同項目的實際需求，靈活開展各項目之間的橫向資金調(diào)劑和資金置換等融資業(yè)務(wù)。具體操作中，以國家或地區(qū)為單位，按照一個國家一個結(jié)算賬戶，下設(shè)若干個項目操作賬戶的模式，在海外業(yè)務(wù)所在國建立國家資金池，實行境外資金的收支兩條線管理，集中統(tǒng)一管理所在國的資金收支業(yè)務(wù)。

（二）落實境外資金預(yù)算，加強(qiáng)資金收支管理

每月末，各項目部應(yīng)根據(jù)實際生產(chǎn)需要向所屬區(qū)域中心上報次月的資金預(yù)算，海外各項目的工程結(jié)算款等各項收入必須全部匯入指定的區(qū)域中心結(jié)算賬戶統(tǒng)一管理，由區(qū)域中心根據(jù)各項目部資金預(yù)算情況統(tǒng)籌安排使用。區(qū)域中心財務(wù)部根據(jù)業(yè)主發(fā)票審核進(jìn)度對當(dāng)期回款進(jìn)行測算，綜合平衡確定額度后，撥付資金至項目操作賬戶供各項目部使用。各項目部按照所屬區(qū)域中心批準(zhǔn)的資金預(yù)算和賬戶限額辦理支付，及時有效的控制操作賬戶資金結(jié)余，超額資金應(yīng)及時上存結(jié)算賬戶。

四、會計核算集中管理

為了較好的解決各海外項目會計信息失真和會計控制不力的問題，整體掌握各項目經(jīng)營與財務(wù)狀況，應(yīng)加強(qiáng)會計核算的集中管理。具體措施包括：統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一經(jīng)營考核、統(tǒng)一報表體系。

（一）統(tǒng)一核算口徑

雖然有集團(tuán)層面的會計核算手冊，但各油田項目出于自身考慮或根據(jù)各自原國內(nèi)油田企業(yè)實際情況，科目核算口徑和核算標(biāo)準(zhǔn)不盡一致，各項目國內(nèi)下轉(zhuǎn)費(fèi)用類型和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也存在差異。會計核算標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致各項目財務(wù)指標(biāo)橫向可比度差。成本核算方式的不統(tǒng)一，導(dǎo)致各項目經(jīng)營狀況反映不真實。這就為財務(wù)集中管理造成了源頭上的障礙。為此，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌考慮海外實際情況和各項目需求，制定統(tǒng)一的海外會計核算科目規(guī)范，并嚴(yán)格執(zhí)行。同時制定下轉(zhuǎn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，明確下轉(zhuǎn)費(fèi)用類型及內(nèi)容，從會計核算工作的源頭上做到統(tǒng)一。

（二）統(tǒng)一報表體系

海外石油工程業(yè)務(wù)的特殊性，決定了其境外報表體系與國內(nèi)存在差異。應(yīng)以國家或地區(qū)為單位，搭建海外財務(wù)統(tǒng)一報表匯總平臺，實現(xiàn)海外全口徑財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總與分析，及時反映海外經(jīng)營情況。同時，也能單獨(dú)對各個項目的損益情況、盈虧影響因素詳細(xì)分析。

（三）統(tǒng)一經(jīng)營考核

由于各油田企業(yè)都有各自的經(jīng)營考核政策，考核政策的不統(tǒng)一，將影響到各項目效益的評價。為此，應(yīng)當(dāng)建立適合海外工程自身的經(jīng)營考核政策。比如，可以通過借鑒效益好的項目部經(jīng)營考核制度為準(zhǔn)，通過各項目間的交流學(xué)習(xí)，按分期分步的方式逐步試點(diǎn)建立切實可行的統(tǒng)一的經(jīng)營考核制度。

五、外帳及稅務(wù)集中管理

承攬海外項目屬于跨國經(jīng)營，而項目所在國的相關(guān)法律法規(guī)及財稅政策和國內(nèi)相比存在差異。應(yīng)當(dāng)按照所在國相關(guān)會計制度的規(guī)定建立賬簿，進(jìn)行財務(wù)核算。外帳制度一旦確立，為保證其連續(xù)性，不得隨意變革。這就要求在開拓海外市場初期，就應(yīng)當(dāng)重視外帳及稅務(wù)的集中管理，區(qū)域中心統(tǒng)一招聘業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識較強(qiáng)、英文水平良好的當(dāng)?shù)貢嫀煂ｉT處理賬務(wù)，使用統(tǒng)一的外帳核算軟件，并統(tǒng)一外帳核算口徑，規(guī)范外帳核算基礎(chǔ)資料，定期進(jìn)行外帳利潤的分析和預(yù)測，實行“核算與分析”并重的外帳統(tǒng)一管理模式。同時，為較好的應(yīng)對所在國的財稅檢查，還要以區(qū)域中心的名義統(tǒng)一與當(dāng)?shù)氐臅嫀熓聞?wù)所簽訂必要的服務(wù)協(xié)議，定期梳理稅務(wù)風(fēng)險，制定應(yīng)對預(yù)案，做好外帳審計和納稅申報工作。

六、財務(wù)人員集中管理

“人力資源是企業(yè)第一資源”，加強(qiáng)境外財務(wù)人員的管理是海外石油工程項目財務(wù)集中管理工作的重中之重。中方財務(wù)人員的使用應(yīng)打破原有的各項目使用各自財務(wù)人員的格局，統(tǒng)一選派，集中使用。以財務(wù)管理職責(zé)分工，統(tǒng)一對全部財務(wù)崗位進(jìn)行功能化整合，以責(zé)定崗，以崗定人，逐步細(xì)化各崗位工作職責(zé)和工作流程，并且兼容“一崗多人”和“一人多崗”，這樣即使人員倒班，其崗位工作也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，且有利于財務(wù)人員的快速成長。同時，對財務(wù)人員實行集中考核，境外財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在年度結(jié)束后，向所屬區(qū)域中心述職，詳細(xì)報告其工作情況。區(qū)域中心每年末對所有財務(wù)人員工作完成情況實行績效考核，考核結(jié)果作為獎懲、續(xù)聘及解聘的參考依據(jù)。這種公平、公正的管理方法可以有效地刺激財務(wù)人員的積極性。

七、結(jié)束語

伴隨著“便宜石油”時代的到來，石油工程服務(wù)企業(yè)要勇于面對當(dāng)前逆境，主動進(jìn)取、積極探索更加高效可行的財務(wù)管理模式。海外石油工程項目財務(wù)集中管理是集團(tuán)型石油企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展需要，符合集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展要求的一種行之有效的管理模式。創(chuàng)新財務(wù)管理體制是根基，資金集中管理、會計核算集中管理、外帳稅務(wù)集中管理、財務(wù)人員集中管理則是內(nèi)容，最終的目的是優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)企業(yè)活力、降低企業(yè)風(fēng)險、提高企業(yè)效益，真正實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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