創(chuàng)業(yè)公司的人才課

李雪晴

尋匯的合伙人包涵最近忙著招聘新員工。這家專注于海外支付的創(chuàng)業(yè)公司剛剛順利融到A輪資金。包涵知道，公開招聘的時(shí)機(jī)到了。

在他的招聘清單里，排在前面的是HR和銷售崗位。他需要一名專業(yè)的HR來(lái)負(fù)責(zé)公司的人才招聘，而銷售崗位是公司目前最需要的人才。

對(duì)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，A輪融資通常意味著人才招聘的起點(diǎn)。從A輪開始，團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求一步步擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)行業(yè)的公司都自始至終為“人”的問題煩惱：怎么選人、什么時(shí)間招人、挖大牛還是用年輕潛力股、怎么把看中的人留住……人才的“選、用、育、留”等問題貫穿一家公司發(fā)展的始終。這項(xiàng)人才大戰(zhàn)的難點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)的不同階段各有不同。

相比剛剛?cè)诘紸輪的尋匯，生鮮電商宋小菜已融到A+輪，通過之前的招聘，它有了400多位員工。除了核心成員外，各分公司都有大量地推人員。對(duì)這家公司的創(chuàng)始人而言，有關(guān)人才的挑戰(zhàn)是如何挑選得力的中層。

與那些已經(jīng)盛名在外、常年以“最佳雇主”自居的大公司相比，這些創(chuàng)業(yè)公司在人力問題上面臨更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)—這個(gè)階段的公司既缺錢，又缺穩(wěn)定的職場(chǎng)環(huán)境和可靠的發(fā)展前景，它們還都想找到真正有能力開創(chuàng)一門生意的人。加上很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前其實(shí)沒有帶過團(tuán)隊(duì)或者管理過公司，不曾為錢操過心，也不一定知道怎樣靠錢以外的東西籠絡(luò)團(tuán)隊(duì)。

如果你正在創(chuàng)業(yè)，不知道如何處理“人”的問題。我們幫你問了一下親歷者的建議。

A不同階段去哪里招人

1 天使輪

只融到天使輪的公司往往是小團(tuán)隊(duì)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)是通過天使輪資金，在6到8個(gè)月時(shí)間內(nèi)快速打磨出某一單品，以及測(cè)試商業(yè)模式是否立得住腳。

這個(gè)階段的公司在人才市場(chǎng)上幾乎沒有任何影響力，利用熟人關(guān)系招人可能是你唯一可用的方法。也就是說(shuō)，這個(gè)階段需要?jiǎng)?chuàng)始人憑借自己的個(gè)人魅力和人脈去吸引建立初始團(tuán)隊(duì)。在搭建自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，宋小菜CEO余玲兵秉承兩個(gè)原則：不找最貴的，只找最合適的；盡量找熟人。在他看來(lái)，強(qiáng)扭的瓜不甜，而“創(chuàng)業(yè)是條不歸路”。他此前在阿里巴巴工作，創(chuàng)業(yè)初期，他找的合伙人不是曾經(jīng)的同事就是朋友，甚至包括他的鄰居。

2 A輪

拿到A輪融資后，團(tuán)隊(duì)要有所擴(kuò)張。許多面向C端的創(chuàng)業(yè)公司此時(shí)需要招募市場(chǎng)方面的高端人才。很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)使用拉勾、獵聘等招聘網(wǎng)站發(fā)布信息。但當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司剛剛?cè)诘紸輪資本的時(shí)候，主動(dòng)搜索投簡(jiǎn)歷的人通常都會(huì)很少，原因還是品牌知名度不夠。

這時(shí)候，內(nèi)推—也就是讓員工推薦可能是最好用的找人方式。內(nèi)推還有個(gè)好處—有助于提升員工的忠誠(chéng)度。在熟人關(guān)系的推動(dòng)下，員工對(duì)企業(yè)的信任度較高，很多CEO發(fā)現(xiàn)，在公司里供職最久的員工主要是通過內(nèi)推進(jìn)來(lái)的。

對(duì)此你最好設(shè)立一定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華創(chuàng)資本首席人才管理顧問史明曾遇到某家創(chuàng)業(yè)公司將內(nèi)推機(jī)制當(dāng)作制度來(lái)運(yùn)營(yíng)，其內(nèi)推機(jī)制能細(xì)化到進(jìn)人的不同階段，員工在推薦某候選人時(shí)、候選人通過面試，乃至正式入職等階段能獲得不同的積分。根據(jù)積分，員工可以領(lǐng)取不同等級(jí)的內(nèi)推獎(jiǎng)勵(lì)。在這種激勵(lì)機(jī)制下，這家公司從20人擴(kuò)充到80人的過程中，80%的員工都來(lái)自于內(nèi)部推 薦。

不過，內(nèi)推也有局限，比如可能造成“同類相吸”，這可能抑制公司的創(chuàng)造力。清流資本人力資源負(fù)責(zé)人劉盼對(duì)此建議：在A輪融資完成后，應(yīng)考慮招聘一名專業(yè)的HR來(lái)負(fù)責(zé)公司人才的篩選錄用，建立流暢的招聘流程和人力結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

這么做可以提高招聘效率，也有益于建立品牌形象。不過，HR需要非常了解公司業(yè)務(wù)，才能保證傳達(dá)出對(duì)的信息。

3 B輪

公司進(jìn)入B輪后，可能已經(jīng)在圈子里累積了一定口碑，用戶也已經(jīng)在使用相關(guān)產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)上的大規(guī)模擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)也要相應(yīng)跟上?！疤岣咂放菩蜗蟆笔沁@個(gè)階段的重要工作，尤其是面向C端的品牌。從招聘角度看，B輪融資本身可以作為一種背書，吸引一定的優(yōu)秀人才。同時(shí)，你可以嘗試把一些職位開放給品牌的粉絲，這是天然契合的人力資源。

從流程上講，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張首先要預(yù)判增添哪些崗位、一共招多少人，然后按緊急程度分批安排在每個(gè)月里。記住，慢慢招更有回旋余地，也能及時(shí)剎車?！罢腥艘欢ㄊ且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過程。”劉盼說(shuō)。如果一口氣招來(lái)大量新員工，對(duì)原始團(tuán)隊(duì)的沖擊太大。她建議給每個(gè)新員工都配一個(gè)老員工，讓資深員工帶新員工進(jìn)入角色。這樣可以讓新員工快速了解公司情況、對(duì)業(yè)務(wù)迅速上手。

另外，B輪公司通常已經(jīng)達(dá)到了一定規(guī)模，此時(shí)你需要在你和一線人員之間設(shè)立中層管理者。這樣做才可以讓作為創(chuàng)始人的你去想更重要的戰(zhàn)略方面的事情，這也意味著，你的公司需要開始建設(shè)一個(gè)人才梯隊(duì)了。

B這些招聘誤區(qū)最好避開

1 公司剛起步就要挖“大?！保?/p>

不少創(chuàng)業(yè)者在招聘初期都會(huì)陷入對(duì)大公司高管的盲目追求?，F(xiàn)實(shí)情況是，如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)本身不是“大?！保蛘咧案按笈！睕]有建立過聯(lián)系，一味挖這樣的人加入公司，彼此很難建立信任感。另外，創(chuàng)業(yè)公司的崗位和管理能力都有限，也會(huì)出現(xiàn)“殺雞用牛刀”的尷尬局面。

這就凸顯了招聘畫像的重要性。公司在現(xiàn)下發(fā)展階段到底需要怎樣的人？是否真的需要挖“大?！?？創(chuàng)始人需要有清晰的判斷。

搞不清人才需求的創(chuàng)業(yè)者不在少數(shù)。曾經(jīng)有位創(chuàng)始人找到史明，請(qǐng)他幫忙推薦面向海外市場(chǎng)的市場(chǎng)總監(jiān)。但經(jīng)過一番了解后他發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人其實(shí)是出現(xiàn)了“職能混淆”的情況，也就是說(shuō)，那家公司實(shí)際需要的是扮演執(zhí)行角色的運(yùn)營(yíng)人員，根本不用耗費(fèi)心力去挖那些想要“大展拳腳”的大公司市場(chǎng)總監(jiān)。

“早期最需要的其實(shí)是‘特種兵，對(duì)方可能沒有多么高大上的背景，但什么事都能干，抗壓能力很強(qiáng)，具有成長(zhǎng)性。招這種人更合適?！笔访髡f(shuō)。

2 外來(lái)的和尚好念經(jīng)？

不少創(chuàng)業(yè)公司CEO在公司業(yè)務(wù)遇到問題時(shí)絞盡腦汁，希望通過尋求外部人才來(lái)解決。

“他們認(rèn)為時(shí)間成本高，直接找有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做更劃算?！眲⑴握f(shuō)。但每次遇到這種情況，劉盼都會(huì)建議他們首先從公司內(nèi)部看看，是否有員工已經(jīng)具有潛力可以承擔(dān)這樣的職責(zé)。

先從內(nèi)部考量的原因在于，從外面招人要耗費(fèi)較大精力，有相當(dāng)大的機(jī)會(huì)成本：對(duì)方是否適應(yīng)企業(yè)文化、認(rèn)可公司價(jià)值觀，同時(shí)又能把事情做好—這些都需要時(shí)間判斷，不如先將公司固有的員工用好。

同時(shí)，一味只信“外面的和尚”，會(huì)讓員工認(rèn)為職場(chǎng)天花板太低。尤其當(dāng)他們與創(chuàng)始人共同熬過最艱苦的日子，看到有限的上升渠道，他們很可能會(huì)覺得“付出沒有回報(bào)，不如離開公司”。

從薪酬角度看，外面招人的薪資普遍偏高，這對(duì)現(xiàn)有員工也是種沖擊。很多創(chuàng)業(yè)公司都因此陷入團(tuán)隊(duì)的大起大落。如果公司已經(jīng)融到B輪并具有一定規(guī)模，CEO選擇中層管理者時(shí)可先留意一起打拼的小伙伴，讓有潛力的、能承擔(dān)責(zé)任的員工去嘗試。

C確實(shí)有必要招“牛人”，怎么招？

“牛人”的招聘其實(shí)是一個(gè)螺旋式上升的過程。首先要判斷的是公司目前是否需要牛人，其次要考慮未來(lái)公司里是否需要這樣的角色。

創(chuàng)業(yè)者對(duì)招牛人這件事總是很糾結(jié)。一方面可能無(wú)法判斷清楚對(duì)方是否真的厲害。另一方面，將其請(qǐng)過來(lái)后能否用好這個(gè)人也令創(chuàng)業(yè)者焦慮。而最重要的一點(diǎn)則是投入產(chǎn)出比。牛人的年薪往往很高，創(chuàng)業(yè)者手中的資金卻有限，創(chuàng)業(yè)者必須綜合考慮挖到的人能否在短期內(nèi)為公司帶來(lái)變化，以及高昂的試錯(cuò)成本是否值得。

如果你經(jīng)過多方面衡量，確定公司亟需一位業(yè)界大牛來(lái)幫助公司更上一層樓，那么這里有幾個(gè)小技巧：

1 把你周邊認(rèn)識(shí)的資源發(fā)揮到極致。到牛人所在的垂直領(lǐng)域去宣講、反饋、站臺(tái)、刷臉，讓別人了解到你的公司環(huán)境—越垂直的領(lǐng)域越精準(zhǔn)。

2 與牛人約談的地點(diǎn)不要選辦公室。很多創(chuàng)業(yè)公司初期創(chuàng)業(yè)環(huán)境艱苦，早期雙方?jīng)]有達(dá)成信任時(shí)，辦公環(huán)境可能會(huì)直接拉低對(duì)方對(duì)公司的印象。首次見面找一個(gè)良好的溝通環(huán)境，把握好溝通的節(jié)奏。

3 學(xué)會(huì)表達(dá)自己，在態(tài)度謙遜的同時(shí)要請(qǐng)教對(duì)方。這一方面是體現(xiàn)誠(chéng)懇的態(tài)度，讓對(duì)方留下好印象，另一方面也是為了了解對(duì)方是否真的夠“?！?。

同時(shí)，了解候選人的價(jià)值觀也相當(dāng)重要，三觀能否達(dá)成一致與未來(lái)辦公效率直接掛鉤。

對(duì)挖大牛這件事，宋小菜CEO余玲兵的心得是“泡”：反復(fù)溝通、反復(fù)聊。他挖到現(xiàn)在管財(cái)務(wù)的合伙人時(shí)花了不少功夫，對(duì)方曾任畢馬威高級(jí)審計(jì)經(jīng)理，在阿里巴巴工作過，又有意愿去創(chuàng)業(yè)公司，是他眼中的最佳人選。對(duì)方本來(lái)已被說(shuō)動(dòng)，但在離職前被領(lǐng)導(dǎo)挽留，老東家提供了更高的平臺(tái)機(jī)會(huì)，那位候選人一時(shí)無(wú)法抉擇。余玲兵接到消息的當(dāng)晚，就從北京趕到杭州。第二天一早，他親自到候選人家里拜訪，與其全家深入溝通。最終，候選人被這份誠(chéng)意打動(dòng)，加入宋小菜。

吸引“大?！奔尤雱?chuàng)業(yè)公司的不一定是錢，有時(shí)候，對(duì)他們有吸引力的可能是創(chuàng)業(yè)者清晰的目標(biāo)感、想把事情做成的欲望，或者是深厚的行業(yè)背景。持續(xù)不斷地遞去橄欖枝很有必要：告訴對(duì)方公司發(fā)展的情況、過段時(shí)間可能有怎樣的進(jìn)步、目前有哪些利好消息等。挖一個(gè)大?？赡苄枰齻€(gè)月乃至半年，但這個(gè)時(shí)間成本是挖核心人才時(shí)必須付出的。

D留人的技術(shù)

創(chuàng)業(yè)公司留住人才有關(guān)鍵兩點(diǎn)。一是公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，二則是公司內(nèi)部?jī)r(jià)值觀趨同。

很多選擇加入創(chuàng)業(yè)公司的人都不是首先沖著錢去的，對(duì)他們而言，“創(chuàng)造價(jià)值”是個(gè)更大的需求。留住人才最重要的一點(diǎn)是企業(yè)文化，員工是否相信公司可以走更遠(yuǎn)很重要，其次是員工是否感覺到尊重、付出的努力是否受到認(rèn)可。最后才是薪酬。

公司氛圍要慢慢培養(yǎng)。包涵曾留學(xué)法國(guó)，他和CEO都對(duì)紅酒有濃厚興趣。倆人喜歡在工作結(jié)束后喝上一杯，但團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此興致缺乏。團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步磨合后，公司氛圍柔和了很多。有些瘦弱的員工嘗試跟他去運(yùn)動(dòng)，空閑時(shí)間大家一起打游戲，團(tuán)隊(duì)里買零食共同分享，在親和的氛圍下，沒有一個(gè)員工主動(dòng)提過離職。

留人有不同的激勵(lì)措施。有的公司期權(quán)、工資全透明，大家憑本事來(lái)贏得尊重和晉升。有的公司定期旅游，福利不僅惠及員工，還惠及員工家人。為員工提供成長(zhǎng)機(jī)制同樣必要。在員工不斷完成挑戰(zhàn)的過程中，不僅會(huì)收獲成就感，可能也會(huì)進(jìn)入晉升的通道。

E怎么看待離職員工

如果員工一定要走，最好是好聚好散。“從公司離職這件事情非常能看出一個(gè)老板的情商?！笔访髡f(shuō)。

對(duì)離職的人，CEO應(yīng)該深入溝通，客觀分析到底是哪些因素導(dǎo)致的，再有針對(duì)性地解決。與關(guān)鍵崗位的離職員工保持良好關(guān)系，他們未來(lái)也有回流的可能。

大多數(shù)離職員工手中的期權(quán)都要買回。但如果與離職員工感情深厚，對(duì)方去的是非競(jìng)爭(zhēng)公司，公司希望在其離職后保持良好的同盟關(guān)系，保留其手中期權(quán)也未嘗不可。如此一來(lái)，離職員工更有可能希望老東家繼續(xù)良好發(fā)展，也有意愿幫忙創(chuàng)造價(jià)值。

最后，創(chuàng)業(yè)公司雖然小，人才盤點(diǎn)仍然必要。最好半年盤點(diǎn)一次人才，根據(jù)情況獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和淘汰。除此之外，創(chuàng)業(yè)公司無(wú)論是招人還是開人都應(yīng)該更快。畢竟，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)就是快速試錯(cuò)、快速迭代的。