資本下權(quán)力的游戲

葛菁

遇到瓶頸后，會展企業(yè)究竟該如何實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身？是上市？是投融資？是并購？合資并購的目的是把生意做大，更是把行業(yè)和未來做大，這是一場資本的角逐，更是一場權(quán)利的游戲。

無論如何，企業(yè)在資本潮流之下應(yīng)備加謹慎，無論是融資以求創(chuàng)新發(fā)展還是保命求生存，都是在經(jīng)歷整合和蛻變的過程，并購后堅持話語權(quán)，在引進資金的同時引進先進的管理理念和經(jīng)營理念，讓展會本身得到從內(nèi)而外的提升。

吳振：近年來，外資機構(gòu)收購動作頻頻，這對中國民營企業(yè)而言，一定是利大于弊嗎？

張燕杰：我認為這主要由企業(yè)的訴求和目標決定，企業(yè)合作的目標是什么？單純從項目來看，大多情況下是利大于弊。民營企業(yè)在被并購前，在過去都經(jīng)歷了非常艱難的打拼的過程，之后就遇到了瓶頸，為了打破這種瓶頸，于是，它想尋求一個好的合作伙伴。這種靠自身的增長遇到瓶頸的情況，企業(yè)是一定會尋求某種合作的。

大型的外資公司是有優(yōu)勢的，首先是資本優(yōu)勢，其次是它們擁有全球的資源和視野，跟它們合作可以把這個項目帶到更高的境地。不過需要強調(diào)的是，即便最后成為了合資公司，在大家眼里，它都是企業(yè)本身或者說民營的企業(yè)家打造起來的，這個標簽永遠不會失去，所以它們永遠都會值得尊重。所以我覺得在它們某種階段尋求這樣的合作，實際上是一個好的方向。

張明：“收購”本身是一件好事情，有價值才會被收購，但在中國很多人認為收購后這個企業(yè)或品牌沒有了，其實不是這樣，收購意味著你的價值被社會更大的認可，當然你也可以慢慢地獨立走上市這條路。但無論是民營收購民營、還是外資收購民營，或者說民營收購?fù)赓Y，這都是一個很正常的業(yè)態(tài)。對于上市公司，我們會要求他們財報合并，所以控股可能作為我們一個先決的必要條件。在控股過程中，也不一定是百分之百收購，我們會給原來企業(yè)家和原來的品牌留有足夠的份額，在這個過程中雙方是共同成長，所以回到主持人的問題，我認為應(yīng)該正面影響多一些。

周建良：放眼看中國展覽業(yè)的投資并購情況，去年在中國完成了將近14個行業(yè)之間的投資和并購，在這樣一個轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟和成長的經(jīng)濟過程中，合作雙方是希望可以跟你去共享未來的一個成長。如果沒有這樣的理念的話，作為一個國際公司你也很難在中國進行投資并購。大家都知道市場有很大的空間，大家都希望能夠分享未來的成長，這就是中國的并購形式。

現(xiàn)在很多中國的展會主辦方在某一細分領(lǐng)域，尤其當它們有強大資源的時候，就非常需要有一個國際合作伙伴能帶它們走出國門。這也是它所服務(wù)的這些行業(yè)的很多展商企業(yè)的需求。特別是現(xiàn)在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到“品牌概念”的時候，它們更需要走進有著國際化視野的展覽。作為展會主辦方在服務(wù)于整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時候，它們需要尋有能力的國際伙伴合作，幫住它們的展商和所在的行業(yè)走向國際化，這是市場開拓非常重要的一步。

其實中國也有很多企業(yè)發(fā)展至今已經(jīng)脫離單一的展覽主辦方和展覽集團的身份，它們往往很聰明地把公司旗下的一個展會，跟國際公司進行合作，通過合作，它會更多地去學(xué)習(xí)國際展覽公司的經(jīng)營理念、管理方式以及運用好的工具，從而再去反哺他在本地市場其他展會的發(fā)展，這樣一來受益是非常大的，回顧中國投資者過去十幾年的合資并購經(jīng)歷的話，有非常多的類似的成功案例。

吳振：關(guān)于合資并購，業(yè)內(nèi)有三種說法：第一是“棋子說”，即中國企業(yè)一旦被外資收購了，就淪為一顆棋子失去發(fā)言權(quán)；第二是“撞線說”，如很多小型會展公司，有著為數(shù)不多的奮斗者，他們都想達到一個“撞線”，被勵展或博聞這樣的外企收購，但往往沒有明確的發(fā)展目標，對方要求是什么樣就發(fā)展什么樣；第三是“300倍說”，目前很多中國會展企業(yè)已經(jīng)登錄二級市場的創(chuàng)業(yè)板，一旦被外資合并，市盈率將超“300倍”。 三位可以任選其一，表達自己的觀點。

張燕杰：可能大家非常關(guān)心“棋子說”，作為上市公司而言，勵展在進行收購?fù)ǔＳ幸粋€基本底線要求——要求控股?？赡艽蠹艺J為這樣一來被收購的公司已經(jīng)完全失去話語權(quán)了，但這個問題要從公司的另一角度來說，控股有幾方面的考慮。

首先是財務(wù)要求，因為上市公司要核對報表，這是投資的最起碼的原則。其次從管理的角度來說，在一個合資項目的時候，往往會出現(xiàn)很難達成一致，出現(xiàn)僵局的情況，為了讓業(yè)務(wù)得以運行，我們需要有一方能夠拍板和一錘定音，所以這樣設(shè)置的本身是為了解決這個問題。但我相信從進入中國投資的所有的公司，無論是勵展還是博聞，雖然大部分情況下是大比例的收購，但是在真正的運營過程中，大家都是非常尊重原有的合作伙伴，因為它們更熟悉這個行業(yè)，熟知這個市場，如果當我們進入一個投資項目就把它們?nèi)珨D出去，那么這個投資本身可能就是失敗的，或毫無意義的 。

周建良：我想聊下“300倍市盈率”，一家公司為什么要上市？上市無非是有了一個融資的渠道。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)希望賣給博聞或者勵展，還要求兩百倍、三百倍的市盈率掛三板，其實整個中國的新三板情況，很多幾乎是沒有交易的。很多股票，每一天甚至每一周都是零交易。雖然名義上很好聽“我三板掛牌我上市了”，但當公司需要融資的時候，是沒有任何機會的，所以表面上看上去得了一個很好的市營率，有兩百倍、三百倍，但沒有任何流通和交易，這種現(xiàn)象對于股市市場而言也是不健康的。

作為一個在主板上市的公司，上市了之后，為什么每年都會做大量的資本并購，那么這些錢從哪里來，并不是公司真的有那么多現(xiàn)金流放著，而是一旦有好的并購對象和好的目標的時候，二級市場就成為了融資的主要渠道。

張明：我來談?wù)劦诙€現(xiàn)象，我覺得主要是關(guān)系到對中國的民營企業(yè)或者中國的展覽主辦方，當它在進行被投資或者被并購的時候，它們的主要的動機和目的是什么。其實中國展覽行業(yè)經(jīng)過二三十年發(fā)展，的確有很多人在尋求退出機制。無論是出于移民還是自己退休也好，在這種機制下面，的確正如主持人所說的，它們退出就是100%的將項目出售，自己不再參與經(jīng)營，之后完全按照收購方的思路去運營。

還有一種情況是，有一天突然在某個城市從天而降一個幾十萬平方米的展館，原來大家都是各按各自的時間檔期舉辦展會，新展館起來后，市場格局突然發(fā)生變化，它就必須被動地去提升它自己的核心競爭力。然而核心競爭力的培養(yǎng)是需要時間，但為了快速地形成自己本身沒有的核心競爭力。這個時候，合作是最快的方法。

當然還有一種情況是突然有一天你的競爭對手和國際方合作了，這勢必會造成你和其他競爭者的憂慮。該如何傳達給市場一個信息，告訴大家你的展會在未來的方向，這個情況下，無論是市場容量的變化，還是競爭對手的戰(zhàn)略改變，這種沖擊都非常被動，這時，就需要去通過資本合作進行自我補充。

吳振：再來做一道數(shù)學(xué)題，合資并購后，有人說是“1+1”可以等于3，但也有人說，“1+1”完成合資并購能等于2就不錯了，甚至還不到2，對于您來說對于1+1等于幾？

周建良：當你算錯的時候1+1等于0，等于-1，都有可能。當你算對的時候，1+1就等于2，甚至還大于2。但事實上并購之后需要有個磨合期，文化磨合也好、溝通磨合也好、管理磨合也好，甚至市場額外產(chǎn)生的別的磨合也好，都會左右著你未來的發(fā)展。

張燕杰：無論是是做展覽也好，還是投資方也好，雙方在溝通的時候一定要找到真正的訴求點，我們?yōu)槭裁匆献?，我是不是能幫到你，滿足你的訴求。只有雙方把目的明確了，這樣在后期才能真正達到1+1>2的效果。

張明：其實展覽是一個非常明顯的帶有“規(guī)模經(jīng)濟效益”的一個行業(yè)。只要有規(guī)模經(jīng)濟效益這樣的情況，那么整合是一個必然的趨勢?！?+1大于2或3”實際上說的是兩個概念，一個是“估值”，另一個是“整合”。估值其實就是合作雙方各自的效益是可以探討的。而整合就是怎么把兩個公司的文化能夠揉合在一起，把兩個公司的銷售體系、數(shù)據(jù)庫，包括市場等等一系列整合，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)你原來預(yù)期中的收入的規(guī)模效益，也就是“1+1大于2”甚至大于“3”的概念。