企業(yè)不同層級員工差異化激勵研究
——基于馬斯洛需要層次理論

劉杏梅，梁 旭

阜陽師范學院商學院，阜陽，236037

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企業(yè)不同層級員工差異化激勵研究
——基于馬斯洛需要層次理論

劉杏梅，梁 旭

阜陽師范學院商學院，阜陽，236037

為有效提高激勵效果，激發(fā)企業(yè)員工工作主動性和創(chuàng)造性，降低企業(yè)人工成本、減少資源浪費，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略邁向新的高度，運用馬斯洛需要層次理論分析企業(yè)不同層級員工的需求，發(fā)現隨著員工所處層級的提高，員工需求也逐漸從物質需求向精神需求轉變。鑒于此，企業(yè)應針對不同層級員工的需求不同，設計出更具合理性和有效性的差異化激勵方案：對基層員工應以物質激勵為主精神激勵為輔，提供必要的技術培訓，量化工作指標明確工資績效；對中底層管理者應適當減少物質激勵比重增加精神激勵比重，拓寬晉升、輪崗等發(fā)展渠道，建立職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，改善工作環(huán)境營造良性的工作氛圍；對高級管理者應以精神激勵為主物質激勵為輔，采取股權激勵并給予更多的工作自主度。

企業(yè)；馬斯洛需要層次理論；差異化需求；差異化激勵

1 研究背景與問題提出

心理學研究證明：需要是人類一切行為的出發(fā)點、基礎和最根本的原因[1]。員工激勵就是通過滿足員工的各種需要來激發(fā)員工的工作熱情，調動員工的主動性，從而達到為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的。馬斯洛需要層次理論將人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，并指出當人的低一層次的需求得到相對滿足時，才會致力于實現下一個層次需求的滿足[2]。目前，國內學者對馬斯洛需要層次理論與員工激勵的研究主要集中于以下兩個方面：一是關于馬斯洛需要層次理論在企業(yè)員工激勵中的應用研究，如李瑛瑛和丁輝[3]、陳國霖[4]等皆基于馬斯洛理論的五個需要層次為企業(yè)員工設計激勵方案。二是對馬斯洛需要層次理論在員工細化群體激勵中的應用研究，如徐姍姍[5]關注企業(yè)如何應用需要層次理論建立新生代員工激勵機制，吳永[6]關注基于需要層次理論的知識型員工激勵策略等。通過理論研究和實踐探索，學界已達成共識：由于不同個體的學歷、經濟背景、職位、工作時間、工作內容和工資水平等不同，所以各自的需求不同，企業(yè)如果對所有的員工都采取單一化的激勵措施，激勵效果必然是十分有限的。企業(yè)必須針對員工的差異化需求進行差異化激勵，只有如此才能有效提高員工工作的積極性和主動性，為企業(yè)降低人工成本和減少不必要的資源浪費。差異化激勵是當今企業(yè)提高經濟效益，推動企業(yè)不斷發(fā)展的強勁動力。

2基于馬斯洛需要層次理論的企業(yè)不同層級員工需求分析

馬斯洛需要層次理論將人們的需求分為五個不同層次。為便于分析，文中將生理需求、安全需求、社交需求統(tǒng)一視為初級需求，尊重需求和自我實現需求視為高級需求。

2.1 企業(yè)基層員工的需求分析

2.1.1 基層員工的初級需求

基層是指企業(yè)的最底層，是人員數量最多的一層，是激勵的主要對象。這一層級的員工工作具有低薪酬、低穩(wěn)定性、內容繁瑣等特點。首先，由于此層級員工的文化水平普遍較低，加上基層的薪酬福利有限，直接決定他們生活水平和生活質量的生理需求比重很高。其次，基層員工數目較大且流動頻繁，大部分員工對工作缺乏必要的安全感，其安全需求也處于一個較高的水平。最后，社交需求是決定人們未來發(fā)展的重要因素，對于基層員工而言，在滿足日常生活的基礎上也有一定的社交需求。

2.1.2 基層員工的高級需求

任何一個人都想得到尊重和認可，都想活得有尊嚴。低層級員工雖然也有尊重需要，但并不是他們的主導需求，在低層級員工需求組成中不起決定性作用。自我實現需求對于大多數底層員工而言非常遙遠，大部分低層級員工最主要的還是想要通過努力讓自己和家人過上體面的生活，在有一定的經濟基礎、達到一定社會地位之前，基層員工較少考慮精神層面的滿足。

2.1.3 基層員工的需求模型

基于以上分析，可見企業(yè)基層普通員工的需求主要以低級需求為主，更側重于生理與安全需求，其中起決定性作用的還是生理需求，而這一層級員工的高級需求則相對較少。整體需求模型呈倒金字塔型，由生理需求層次向自我實現需求層次不斷降低，具體如圖1所示。

圖1 基層員工的需求模型

2.2 中低層管理者的需求分析

2.2.1 中低層管理者的初級需求

管理者的身份表明中低層管理者已經脫離了企業(yè)的底層，工資水平和地位也得到了相應的提高。中低層管理者的生理需求基本可以由薪酬得以滿足，生理需求比重相應減少。但他們在組織中仍處于相對較低的層級，安全需求在其需求中占據一定的比重。他們通過自身的努力已經證明了自己的能力，并在一定程度上得到了公司的認可，此時社交需求帶來的晉升和發(fā)展的可能是這一層級員工最渴望得到的，因此社交需求是中低層管理者的主要需求。

2.2.2 中低層管理者的高級需求

管理工作內容的改變、薪資水平的提高、地位的提升等促使企業(yè)中低層管理者的心理也發(fā)生了變化，他們更加渴望得到尊重和認可，更渴望活的體面有尊嚴，所以尊重需求在這一層級員工需求中占據著較大比重。中底層管理者在企業(yè)中所處的層級使他們有向更高層級進發(fā)的動力，他們雖然渴望突破自我、實現自我價值，但現實使他們更側重于尊重需求的滿足而非自我實現需求。

2.2.3 中低層管理者的需求模型

基于以上分析，企業(yè)中低層管理者的主導需求是社交需求，然后是安全、尊重需求，生理和自我實現需求所占比重最少。整體需求模型呈豎直橢圓狀，由中間向兩邊逐漸減少，具體如圖2所示。

圖2 中低層管理者的需求模型

2.3 高層管理者的需求

2.3.1 高層管理者的初級需求

高層管理者是企業(yè)運營管理的核心，是企業(yè)前行的舵手，是企業(yè)中權力最大的群體，雖然他們工資薪酬高，但能力強，能為企業(yè)創(chuàng)造高績效，是企業(yè)最想要留住的群體。對于這一層級員工而言，他們的生理和安全需求已經得到較大滿足；他們的社會關系網絡龐大且穩(wěn)定，在社交活動中占據主導地位。對于這些高素質人才而言，企業(yè)如果能夠讓他們有強烈的歸屬感，有助于將他們留在企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益，所以社交需求對高級管理者仍有一定激勵作用，也是決定高級管理者能否留下的一個關鍵因素。但總體上看，低級需求在高級管理者的需求構成中占比相對較小。

2.3.2 高層管理者的高級需求

生理、安全等低級需求不是高級管理者們的主要需求，他們渴望獲得更大范圍、更高級別的認可和尊重，因此尊重需求是高級管理者需求中重要的組成部分。高級管理者是企業(yè)的領航者，他們的工作已不是企業(yè)日常程序化的事務，他們更加追求突破自我、充分發(fā)揮自身潛能、實現自我價值，因此自我實現需求是高級管理者最主要的需求。

2.3.3 高級管理者的需求模型

高級管理者的主要需求是尊重和自我實現需求，生理和安全需求存在但并不起主導作用，社交需求也占有一定比重。整體需求模型呈金字塔式，由生理需求向自我實現需求不斷增加，如圖3所示。

3 差異化激勵是企業(yè)發(fā)展的必然要求

3.1 差異化激勵是企業(yè)優(yōu)化管理的必然要求

3.1.1 差異化激勵是提高激勵效果的必然要求

差異化激勵是從同一層級員工的個性需求中尋求其共性需求，從而采取針對性的激勵措施，有助于解決傳統(tǒng)激勵針對性弱、資源利用率低等問題。差異化激勵是以科學理論為依據，以科學的分析方法為工具，在對不同層級員工的需求共性充分掌握的基礎上，針對實際問題提出合理的激勵方案，使企業(yè)內部不同層級員工的需求都能得到最大程度的滿足，從而提高激勵效果。

圖3 高級管理者的需求模型

3.1.2 差異化激勵是降低人工成本的必然要求

傳統(tǒng)激勵的針對性不強，企業(yè)對所有層級員工采取的都是相同或相似的激勵措施，企業(yè)雖然花費了大量投資，耗費了很多精力，卻沒有達到企業(yè)預期的激勵效果；同時，較高的人工成本造成了企業(yè)資源的浪費，甚至會影響企業(yè)的資金運轉。差異化激勵通過分析員工的差異化需求，進而制定針對性的激勵方案和措施，不僅降低了企業(yè)人工成本，還大大提高了激勵的有效性。

3.2 差異化激勵是員工發(fā)展的必然要求

3.2.1 差異化激勵是員工差異化需求的必然要求

企業(yè)在制定激勵計劃時，必須準確把握員工的差異化需求，充分考慮員工的個性化需求。當員工差異化的需求得到滿足時，他們工作積極性大大提高,對企業(yè)的忠誠度也大大增強。此時，員工不僅把工作當作謀生的手段，而且還把它看作是實現自我價值的平臺，主動工作的意愿大幅提升，為企業(yè)高效運作注入了動力。

3.2.2 差異化激勵是企業(yè)與員工互尊互信的必然要求

差異化激勵是企業(yè)尊重員工的體現，能讓員工感受到企業(yè)對自己的重視，有助于企業(yè)與員工之間的相互尊重、相互信任，使員工對企業(yè)產生親近感和責任感，覺得自己是在和企業(yè)不同層級的所有員工一起創(chuàng)造企業(yè)美好的未來。這種心理層面的升華使員工更加認同企業(yè)文化，他們對企業(yè)的歸屬感更強，工作也會更加積極主動。只有企業(yè)充分重視員工的差異化需求，員工才會真正用心為企業(yè)創(chuàng)造價值，雙方互尊互信才能實現共贏。

4基于需要層次理論的企業(yè)不同層級員工差異化激勵方案

企業(yè)傳統(tǒng)的激勵要么是以金錢等物質激勵為主，忽視了心理層面的激勵；要么是對所有員工實施相同的激勵措施，忽視了不同層級員工差異化需求的客觀存在。不僅導致激勵效果不佳，更嚴重的是造成了人員的流失和企業(yè)資源的浪費。針對企業(yè)不同層級員工需求差異，本文提出一種更具合理性和有效性的差異化激勵方案，以提高員工工作積極性、降低企業(yè)人工成本。

4.1 基層員工差異化激勵方案

4.1.1 物質激勵為主，精神激勵為輔

基層普通員工最關注的是生理和安全需求，企業(yè)可以采取獎金、物品獎勵等物質激勵的方式來滿足基層普通員工對生活質量和安全感的需求。雖然生理和安全需求在基層員工的需求結構中占主導，但基層員工也有一定的社交、尊重和自我實現需求，所以企業(yè)在采取物質激勵的同時應輔以精神激勵，如在公開場合嘉獎員工、頒發(fā)榮譽證書、調換工作崗位等。

4.1.2 提供必要的技術培訓

對于基層員工而言，他們的工作都是具體實在的實事，是企業(yè)工作中最繁瑣枯燥卻也是最必不可少的。企業(yè)給基層員工提供必要的技術培訓和支持，不僅提高了員工個人的專業(yè)技能和專業(yè)素質，延續(xù)了基層員工的職業(yè)生涯；同時，從企業(yè)層面看，基層員工整體素質的提升則意謂著企業(yè)生產效率的提高。

4.1.3 量化工作指標，明確工資績效

基層員工的工作是可以通過具體的指標量化的，企業(yè)應明確績效標準，清晰地告知員工達到什么樣的標準就能得到什么樣的待遇。由于普通基層員工對物質需求較為關注，企業(yè)應告知員工提高績效的具體方法，并將規(guī)則內薪資高低的決定權給予員工。有利于普通基層員工建立自己的工作目標，將自己的物質需求轉化為工作的持續(xù)動力[7]；對企業(yè)而言，則能減少不必要的薪資糾紛，降低人工成本。

4.2 中底層管理者差異化激勵方案

4.2.1 適當減少物質激勵比重，加大精神激勵比重

伴隨著中低層管理者在企業(yè)中所處層級的上升，他們的薪資水平有了一定幅度的增長，基本上滿足了生理需求；加上管理者這一身份，代表他們已經得到了企業(yè)的認可，工作的穩(wěn)定性得到較大保障，安全需求也基本得到滿足，此時物質激勵雖有作用，但激勵效果有限。企業(yè)應適當減少對中低層管理者物質激勵的比重，加大精神激勵的比重，關注中低層管理者的主導需求，使中低層管理者看到企業(yè)的誠意，得到心理上的極大滿足。

4.2.2 拓寬晉升、輪崗等發(fā)展渠道，建立職業(yè)生涯管理系統(tǒng)

對中低層管理者而言，物質已不是他們的主要需求，他們更關注職業(yè)生涯的發(fā)展，更渴望進入企業(yè)高層，更想獲得更大的權力和聲望。此時企業(yè)應為中低層管理者做好職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能地為他們提供培訓和學習機會，拓寬晉升、輪崗等發(fā)展渠道，建立職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，讓中低層管理者能夠清晰地看到自己未來發(fā)展的方向，感受到領導對自己的期望，從而激發(fā)他們積極上進、努力工作的斗志[8]。

4.2.3 改善工作環(huán)境，營造良性的工作氛圍

中低層管理者作為企業(yè)日常運營的主要責任群體，在企業(yè)中起到溝通上下級的作用，改善其工作環(huán)境，既能夠讓晉升后的員工感受到努力工作帶來的好處，以及企業(yè)對自己身份和地位的認可，又能激勵其他員工在工作中更加積極奮進，努力提高自身績效，向高層級努力奮斗，有助于營造你追我趕的良性工作氛圍。

4.3 高級管理者差異化激勵方案

4.3.1 精神激勵為主，物質激勵為輔

高級管理者本身的經濟基礎雄厚，生活水平很高，在企業(yè)中也擁有高地位，享有高工資和高福利，他們的生理需求基本不需要從工作中得到滿足。另外，這一層級的高端人才向來都是企業(yè)最想留住的核心人才，所以他們的安全需求也很低。企業(yè)如果單純地用物質方法去激勵他們，激勵效果是微乎其微的。企業(yè)對高級管理者應主要采取精神激勵，使其對企業(yè)產生認同感和歸屬感，同時輔之以必要的物質激勵，雙管齊下，從而達到有效激勵的目的。

4.3.2 采取股權激勵

股權激勵就是讓高級管理者以一個固定的價格購買企業(yè)普通股股票，并有權在一定時期后在市場上處理自己所有的股票權益。這一做法使高級管理者能夠享受企業(yè)股票上升所帶來的經濟收入的增長，同時也要承擔企業(yè)經營失敗、虧損帶來的后果[9]。股權激勵切實地將高級管理者的利益與企業(yè)利益緊密地結合起來，使之成為利益共同體，他們出于自身利益的考慮，也會真正地把企業(yè)當作自己的事業(yè)做大做強，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4.3.3 給予更多的工作自主度

高級管理者的主要需求集中于尊重和自我實現需求，他們需要的是企業(yè)給其提供一個可以發(fā)揮能力、實現自我價值的平臺。高級管理者一般都是個性與能力并存的人，企業(yè)應給予他們更多的工作自主度，為他們營造寬松舒適的工作環(huán)境，讓他們感受到企業(yè)的信任，這樣更有利于他們充分挖掘自我潛力、展現自身實力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

企業(yè)的激勵工作能否做到以員工的真實需求為核心，已成為決定企業(yè)生產經營成敗的關鍵因素[10]。差異化激勵以員工的多元化、多層次需求為核心，通過設計具有針對地滿足不同層級員工實際需求的激勵方案，激發(fā)員工工作的主動性和創(chuàng)造性，有助于提高激勵效果，有助于減少資源浪費，有助于推動企業(yè)整體戰(zhàn)略邁向新的高度。

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[3]李瑛瑛和丁輝.淺談基于馬斯洛需要層次理論的員工激勵機制[J].大眾科技，2010(9)：173+185

[4]陳國霖.關于“需要層次論”在員工激勵機制中的運用[J].寧德師范學院學報：哲學社會科學版，2012(2)：29-31

[5]徐姍姍.企業(yè)建立新生代員工激勵機制的思考[J].管理觀察，2014(32):94-96

[6]吳永.基于需要層次理論的知識型員工激勵策略分析[J].當代經濟，2013(18):122-123

[7]劉強，張杰.心理契約視角下企業(yè)知識型員工激勵存在的問題及解決對策[J].科技風，2013(6):233+235

[8]王開武.公司員工激勵優(yōu)化研究[J].經營管理者，2015(15):158

[9]連天雷.企業(yè)人力資源管理中的員工激勵研究[D].廈門：廈門大學管理學院，2002:30

[10]連慧.基于馬斯洛需要層次理論看人力資源管理中的激勵機制[J].現代商業(yè)，2009(32):165-166

(責任編輯：周博)

10.3969/j.issn.1673-2006.2017.05.006

C93

：A

：1673-2006(2017)05-0022-04

2017-02-18

安徽省高校人文社會科學重點研究基地重點項目(SK2017A0291)；安徽新型城鎮(zhèn)化建設發(fā)展研究中心項目(16NMGZK005)、(16NMGZK006)；安徽省教育廳質量工程項目(2016zy095)。

劉杏梅(1980-)，女，安徽阜陽人，碩士，講師，武漢大學高級訪問學者，研究方向：人力資源管理。