基于全渠道的服裝供應(yīng)鏈整合機(jī)理與路徑研究—以拉夏貝爾為例

王慧穎，文 風(fēng)

（1.昆山登云科技職業(yè)學(xué)院 商務(wù)管理系，江蘇 蘇州 215300；2.武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢 430072）

基于全渠道的服裝供應(yīng)鏈整合機(jī)理與路徑研究—以拉夏貝爾為例

王慧穎1，文 風(fēng)2

（1.昆山登云科技職業(yè)學(xué)院 商務(wù)管理系，江蘇 蘇州 215300；2.武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢 430072）

結(jié)合服裝供應(yīng)鏈的特殊性，以服裝零售企業(yè)拉夏貝爾為研究對(duì)象，對(duì)全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合的驅(qū)動(dòng)因素、過程機(jī)理、影響結(jié)果和路徑選擇進(jìn)行了探討。首先得出服裝供應(yīng)鏈整合的主要驅(qū)動(dòng)因素—消費(fèi)者特性、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和成熟度、渠道間關(guān)系及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間關(guān)系，之后從內(nèi)部整合、客戶整合、供應(yīng)商整合方面分析了供應(yīng)鏈整合過程以及供應(yīng)鏈整合績(jī)效。在案例研究的基礎(chǔ)上，遵從“驅(qū)動(dòng)因素—過程機(jī)理—形成結(jié)果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合的分析框架。最后為服裝全渠道零售企業(yè)的供應(yīng)鏈整合路徑提供了可操作性建議。

全渠道；供應(yīng)鏈整合；服裝供應(yīng)鏈；驅(qū)動(dòng)因素；整合過程

1 問題的提出

作為線上起步最早、規(guī)模最大的行業(yè)，近年來我國(guó)服裝行業(yè)網(wǎng)購滲透率逐步提升，2016年已達(dá)36.9％，同比增長(zhǎng)10％，服裝行業(yè)網(wǎng)購市場(chǎng)占網(wǎng)購總交易額中的比重超過20％[1]。電子商務(wù)市場(chǎng)巨大的潛力吸引著越來越多的服裝企業(yè)進(jìn)軍該領(lǐng)域，整合了實(shí)體渠道、電子商務(wù)渠道和移動(dòng)商務(wù)渠道的全渠道零售模式逐漸成為其轉(zhuǎn)型的主要方向。

全渠道戰(zhàn)略涉及各渠道的銜接、資源的協(xié)調(diào)，對(duì)供應(yīng)鏈敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供應(yīng)鏈管理更為復(fù)雜。而目前很多企業(yè)都將注意力集中在供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)，服裝供應(yīng)鏈協(xié)同性較差，各企業(yè)僅注重各自的運(yùn)作效率與利益最大化，信息化水平與信息資源共享程度還比較低，各成員關(guān)系松散、各渠道分開管理，供應(yīng)鏈周期冗長(zhǎng)（一般3到6個(gè)月），對(duì)市場(chǎng)需求很難做出快速反應(yīng)[2]，急需進(jìn)行從上到下、從內(nèi)到外的整合，使得供應(yīng)鏈各企業(yè)間、各渠道間協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全渠道模式下的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在響應(yīng)性和效率上的提高，從而提高顧客服務(wù)水平，降低企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)成本。因此，探究全渠道環(huán)境下服裝供應(yīng)鏈的整合對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

2 供應(yīng)鏈整合相關(guān)理論

作為供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容，供應(yīng)鏈整合是指供應(yīng)鏈上的各級(jí)企業(yè)通過有效集成組織內(nèi)部資源，整合供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商和下游客戶，以更好的為最終客戶服務(wù)，是一個(gè)組織內(nèi)部各部門和組織間戰(zhàn)略協(xié)作的過程[3]。供應(yīng)鏈整合是多維度指標(biāo)，在范圍上分為供應(yīng)商整合、內(nèi)部整合和顧客整合，層次上有信息整合、物流整合和功能整合[4]。在供應(yīng)鏈整合與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系方面，學(xué)者們大多認(rèn)為供應(yīng)鏈整合正向影響商業(yè)績(jī)效[4-8]，不過，供應(yīng)鏈整合并不是一個(gè)無限的過程，企業(yè)需要不斷權(quán)衡其為供應(yīng)鏈帶來的效益與供應(yīng)鏈成員付出成本之間的關(guān)系[8]。

服裝供應(yīng)鏈以某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)（一般是服裝零售企業(yè)）為核心，從服裝面料、輔料的采購開始，經(jīng)過設(shè)計(jì)、加工、制成成衣，到銷售至消費(fèi)者手中的全過程。針對(duì)全渠道模式下的服裝供應(yīng)鏈整合問題，尹軍琪[9]從庫存共享、揀貨方式等方面提出物流中心設(shè)計(jì)的考慮因素，姜振華[10]從銷售需求預(yù)測(cè)與訂單整合、城市物流中心設(shè)置和庫存、訂單履行與城市配送方面闡述了全渠道下銷售終端的訂單滿足策略，任芳[11]分析了目前大部分服裝企業(yè)在實(shí)施全渠道戰(zhàn)略時(shí)遇到的難題：全過程透明化、各部門、各系統(tǒng)銜接，并介紹了全渠道下庫存共享之道。趙皎云[2]以服裝企業(yè)森馬為例，從整合供應(yīng)商、變革渠道、提速物流等方面介紹了其供應(yīng)鏈優(yōu)化的舉措以及取得的成效。

從上可知，已有文獻(xiàn)認(rèn)同全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求服裝企業(yè)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，而供應(yīng)鏈整合可以促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。但是，針對(duì)全渠道這一新興模式，結(jié)合服裝供應(yīng)鏈的特殊性，聚焦于服裝供應(yīng)鏈整合的過程與整合的影響因素的應(yīng)用研究相對(duì)較少。本文認(rèn)為服裝企業(yè)在向全渠道模式轉(zhuǎn)型時(shí)，供應(yīng)鏈整合遵從“驅(qū)動(dòng)因素—過程機(jī)理—形成結(jié)果”的邏輯，在復(fù)雜動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，經(jīng)歷內(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合相互補(bǔ)充、不斷推進(jìn)的過程，最終促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升和全渠道戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

基于以上分析，提出如下命題：

命題1 全渠道模式下，服裝供應(yīng)鏈整合受企業(yè)需求和外部環(huán)境的驅(qū)動(dòng)，整合內(nèi)容包括內(nèi)部整合、供應(yīng)商整合和客戶整合，且三者相互影響。

命題2 全渠道模式下，服裝供應(yīng)鏈上核心企業(yè)通過供應(yīng)鏈有效整合實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升和全渠道協(xié)同。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 研究方法的選擇

本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供應(yīng)鏈整合是一個(gè)相對(duì)較新的管理現(xiàn)象，運(yùn)用案例研究法能夠?qū)ζ溥M(jìn)行詳實(shí)的描述，有助于理解現(xiàn)有文獻(xiàn)尚未系統(tǒng)研究的新現(xiàn)象。另外，本研究旨在回答傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)在全渠道模式下，“如何”進(jìn)行供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，屬于回答“如何”問題的范疇，且為了呈現(xiàn)一個(gè)動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈整合過程，所以適合運(yùn)用案例研究方法[12]。

3.2 樣本案例的選擇與資料獲取

本文選取拉夏貝爾作為研究對(duì)象，原因在于：在近年來服裝行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，作為中國(guó)大眾女性休閑服裝市場(chǎng)領(lǐng)軍者的拉夏貝爾逆勢(shì)擴(kuò)張，全國(guó)店鋪銷售額和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量均保持高速發(fā)展，與此同時(shí)，其在線平臺(tái)銷售額也增長(zhǎng)迅速，在傳統(tǒng)品牌線上銷售排名中位居前列。另外，在所在的服裝供應(yīng)鏈體系中，拉夏貝爾作為核心決策主體，在整個(gè)供應(yīng)鏈中扮演著協(xié)調(diào)控制中心和信息集成中心角色，具備實(shí)施供應(yīng)鏈整合的能力。因此，以拉夏貝爾為例開展案例研究具有較強(qiáng)的代表性。本研究采用的數(shù)據(jù)主要來源于網(wǎng)站資料、媒體報(bào)道及相應(yīng)的報(bào)紙資料。

4 案例分析

拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運(yùn)營(yíng)的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，主要從事服裝自主設(shè)計(jì)與研發(fā)、外包生產(chǎn)、品牌推廣和直營(yíng)銷售。面對(duì)服裝行業(yè)“款式多、數(shù)量少、訂貨期短、競(jìng)爭(zhēng)激烈”的狀況，拉夏貝爾自2014年以來一直致力于向全渠道模式轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程就是一個(gè)供應(yīng)鏈面向全渠道的整合優(yōu)化過程。目前，拉夏貝爾已經(jīng)在天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)等主流線上渠道進(jìn)行布局，并在微信公眾號(hào)上開通購物專區(qū)，線下實(shí)體門店數(shù)量近8 000家。

4.1 拉夏貝爾供應(yīng)鏈整合的主要驅(qū)動(dòng)因素

（1）消費(fèi)者特性。拉夏貝爾主要的消費(fèi)者群體為25-35歲的時(shí)尚人士，其中又以25-30歲的都市白領(lǐng)為主，呈現(xiàn)出年輕化的特征。這部分消費(fèi)者的行為特征發(fā)生了變化：他們?cè)谧龀鲑徺I決策之前喜歡更多地通過社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（如微信群）進(jìn)行咨詢，同時(shí)也不再忠誠(chéng)于單一零售渠道，而是傾向于隨時(shí)隨地都能買到想買的東西，期望零售企業(yè)為其提供渠道間穿梭的優(yōu)質(zhì)、快捷購物體驗(yàn)，如“線上下單，線下提貨”、“簡(jiǎn)易退貨流程”等物流服務(wù)。由此，為滿足消費(fèi)者全天候、多空間、個(gè)性化無縫購物需求[13]，充分發(fā)揮線上渠道的信息優(yōu)勢(shì)和實(shí)體店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)[14]，線下、PC端和移動(dòng)端均成為拉夏貝爾渠道布局戰(zhàn)略不可分割的有機(jī)組成部分。拉夏貝爾以“把情感融入到消費(fèi)者的體驗(yàn)中，使消費(fèi)者在購物過程中獲得更愉悅的價(jià)值體驗(yàn)”作為其天貓官方旗艦店的運(yùn)營(yíng)主旨，提升線上訂單發(fā)貨效率，并加快推動(dòng)信息化建設(shè)，建立具備高效的訂單調(diào)配和庫存管理等能力的信息系統(tǒng)，打通各個(gè)渠道之間的壁壘，使整個(gè)供應(yīng)鏈能迅速響應(yīng)消費(fèi)者需求。

（2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和成熟度?；ヂ?lián)網(wǎng)消費(fèi)的崛起使得企業(yè)的訂單量波動(dòng)劇烈，且訂單通常是隨機(jī)、零散、多批次、小批量、種類繁多的，加上服裝商品本身具有季節(jié)性強(qiáng)、生命周期短、市場(chǎng)需求變化快、產(chǎn)品多樣化、供給范圍廣、受節(jié)假日、促銷政策變化等因素影響需求波動(dòng)幅度較大等特點(diǎn)，這些都決定了服裝行業(yè)的發(fā)展具有很強(qiáng)的不穩(wěn)定性和挑戰(zhàn)性。據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院大數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)顯示：2011-2015年紡織服裝電子商務(wù)交易總額逐年上漲，五年間增長(zhǎng)了3.1萬億。宇博智業(yè)市場(chǎng)研究中心數(shù)據(jù)顯示，天貓銷售額排名前10的品牌中，有7家來自服裝家紡行業(yè)，這從一個(gè)側(cè)面反映了服飾在電商中的地位以及其發(fā)展的成熟度。對(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)銷售模式高速增長(zhǎng)的拉夏貝爾而言，服裝行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和供需的不確定性促使其與合作伙伴協(xié)同努力，通過聯(lián)盟增強(qiáng)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（3）渠道間關(guān)系及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間關(guān)系。全渠道下，服裝企業(yè)的供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步龐大，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式變得更加復(fù)雜。拉夏貝爾就分銷體系而言，銷售渠道眾多，分銷網(wǎng)絡(luò)龐雜，包括線下直營(yíng)店、移動(dòng)商店以及第三方平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)旗艦店等。拉夏貝爾所在的供應(yīng)鏈上成員間關(guān)系松散，為了自身利益而進(jìn)行博弈，如：轉(zhuǎn)型之初，對(duì)于暢銷貨品線下門店不愿為線上發(fā)貨，各方缺乏相應(yīng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，協(xié)調(diào)的難度很大，迫切需要通過供應(yīng)鏈整合建立相互信任的關(guān)系，使得關(guān)鍵資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、多方共贏。

4.2 全渠道模式下拉夏貝爾供應(yīng)鏈整合的過程

為了進(jìn)一步分析拉夏貝爾向全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合的過程，本研究以供應(yīng)鏈整合的三個(gè)維度即供應(yīng)商整合、內(nèi)部整合、客戶整合三個(gè)方面中的元素作為編碼要素對(duì)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總（見表1）。

表1 服裝全渠道零售企業(yè)供應(yīng)鏈整合過程的具體觀測(cè)指標(biāo)

4.2.1 內(nèi)部整合。供應(yīng)鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個(gè)緊密無縫的流程。拉夏貝爾在內(nèi)部供應(yīng)鏈計(jì)劃、原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷售、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行了多層次的整合，每個(gè)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)作以及相互之間的配合對(duì)拉夏貝爾提升在服裝零售行業(yè)中的地位起到了至關(guān)重要的作用。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略—選擇線下零售終端全直營(yíng)，一步到位開啟全渠道模式。拉夏貝爾通過自營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)店鋪全國(guó)布局，不僅加強(qiáng)了對(duì)于渠道的掌控能力，也為實(shí)現(xiàn)各渠道信息共享、訂單統(tǒng)一和支付一體化奠定了設(shè)施基礎(chǔ)。2014年，為了達(dá)到“各個(gè)渠道之間高度協(xié)同，從而為消費(fèi)者提供無縫的最佳購物體驗(yàn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，拉夏貝爾開啟了其全渠道無縫銷售閉環(huán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：其正式開業(yè)的天貓旗艦店的所有訂單，均交給線下門店送貨。為此，高層管理人員推行文化整合，在企業(yè)進(jìn)行廣泛思想動(dòng)員，培養(yǎng)員工的合作共贏意識(shí)，促進(jìn)員工們對(duì)實(shí)施全渠道戰(zhàn)略的認(rèn)同，使傳統(tǒng)思維逐步適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，為跨職能和跨組織的協(xié)同運(yùn)作奠定認(rèn)知基礎(chǔ)。

（2）組織機(jī)構(gòu)的整合—明確各渠道的定位，建立全渠道協(xié)調(diào)部門。全渠道戰(zhàn)略要求企業(yè)打破線上線下涇渭分明的現(xiàn)狀，從全局考慮，各個(gè)部門統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一理念、協(xié)調(diào)一致，各渠道協(xié)同作業(yè)。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，拉夏貝爾啟動(dòng)了針對(duì)全渠道布局的組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立電商部，負(fù)責(zé)向線下門店提交訂單督促發(fā)貨，不必承擔(dān)盈利的責(zé)任，后來為使各渠道資源規(guī)劃和設(shè)計(jì)形成一盤棋，又專門成立了全渠道協(xié)調(diào)部門，拉夏貝爾前執(zhí)行董事、高級(jí)常務(wù)副總裁親任全渠道協(xié)調(diào)小組組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和利益，成員由銷售部、市場(chǎng)部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人組成[15]，他們既隸屬于原職能部門，又參加全渠道部門的工作，協(xié)調(diào)之后各部門各司其職?？梢?，拉夏貝爾通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，力求降低內(nèi)部跨部門、跨渠道的協(xié)作沖突，使得企業(yè)在有效利用現(xiàn)有資源的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的靈活性成為可能。

（3）企業(yè)內(nèi)部信息化整合。為了協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和組織之間的不同流程，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的高效運(yùn)作，拉夏貝爾使用信息技術(shù)進(jìn)行內(nèi)部供應(yīng)鏈的整合。首先，統(tǒng)一資料管理，各渠道數(shù)據(jù)共享。如：在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（如：成衣工廠掛標(biāo)，物流中心收發(fā)貨，門店快速收貨、盤點(diǎn)等）應(yīng)用RFID技術(shù)對(duì)服裝數(shù)據(jù)進(jìn)行全過程采集，通過為每一件貨品提供單獨(dú)的識(shí)別身份以及儲(chǔ)運(yùn)歷史記錄，實(shí)現(xiàn)了貨物的全程追蹤以及智能化管理。其次，改善已有的IT構(gòu)架和流程。拉夏貝爾將原有ERP系統(tǒng)與訂單管理系統(tǒng)（OMS）、電商平臺(tái)系統(tǒng)接通，實(shí)現(xiàn)了在線上平臺(tái)瀏覽所有現(xiàn)貨商品以及所有渠道訂單的統(tǒng)一歸集、分配；再次，對(duì)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)進(jìn)行優(yōu)化，整合原本分散、割裂的孤島式店鋪中的庫存、產(chǎn)品存放位置，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各渠道庫存，對(duì)其進(jìn)行一體化管理。最后，設(shè)專門的OTD（order to destination）系統(tǒng)進(jìn)行快遞公司物流運(yùn)作數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)跟蹤。

（4）生產(chǎn)、物流管理。拉夏貝爾從供應(yīng)鏈的協(xié)同和配合的角度出發(fā)，進(jìn)行一體化的整合優(yōu)化。生產(chǎn)采取了外包形式，與國(guó)內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商結(jié)成了契約關(guān)系，并引入質(zhì)檢和終端質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析信息系統(tǒng)，為產(chǎn)品品質(zhì)提供保證。物流方面，在天津、太倉、成都等地新建物流中心，加大自動(dòng)化設(shè)備的投入力度，提升倉庫分揀貨品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，離消費(fèi)者訂單地址最近的門店也能為PC端、移動(dòng)端的大量零碎訂單發(fā)貨，提供更快捷的配送服務(wù)。

（5）分銷管理。首先，產(chǎn)品多品牌運(yùn)作。2010年以來，拉夏貝爾不僅推出了5個(gè)子品牌，還收購了2個(gè)服裝品牌，這為零售渠道的拓展提供了強(qiáng)大的支持。根據(jù)不同品牌的不同訴求，集團(tuán)建立了成本分析與核算的信息系統(tǒng)，控制成本的同時(shí)找到優(yōu)化方案。其次，分銷渠道整合。實(shí)體店不再是單一銷售中心，而是涵蓋商品的展示、體驗(yàn)服務(wù)、物流、售后服務(wù)等功能，線上商城主要功能為商品展示、宣傳與下訂單。電商部和線下門店擁有雙重考核機(jī)制，明確由線下發(fā)貨門店承擔(dān)盈利的責(zé)任和銷售業(yè)績(jī)歸屬，以此規(guī)范各渠道成員積極參與合作，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。再次，分銷隊(duì)伍管理方面，完善激勵(lì)機(jī)制，升級(jí)績(jī)效考核體系。推出店鋪合伙人制度，每位店員都成為合伙人，根據(jù)店鋪的業(yè)績(jī)分享利潤(rùn)，工資“100％與銷售業(yè)績(jī)掛鉤”。

4.2.2 客戶整合—搭建客戶管理系統(tǒng)。拉夏貝爾全渠道會(huì)員系統(tǒng)對(duì)接各渠道，保持與客戶的密切關(guān)系，提升了全渠道運(yùn)營(yíng)客戶的能力。如：實(shí)現(xiàn)會(huì)員身份、會(huì)員權(quán)益的共享，線上線下的會(huì)員不再區(qū)分，均是統(tǒng)一的拉夏貝爾會(huì)員；會(huì)員在線上領(lǐng)取的優(yōu)惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。

4.2.3 供應(yīng)商整合—建立合理的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前，拉夏貝爾隨著市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求形成供應(yīng)鏈整體意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的信任，重視整個(gè)供應(yīng)鏈共同發(fā)展帶來的價(jià)值。作為供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)企業(yè)，拉夏貝爾利用自身核心資源將合作伙伴吸引到供應(yīng)鏈中，并建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制：淘汰激勵(lì)、以優(yōu)秀供應(yīng)商、年度質(zhì)量獎(jiǎng)、年度服務(wù)獎(jiǎng)為代表的商譽(yù)激勵(lì)以及信息平臺(tái)打通后與供應(yīng)商分享運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、需求計(jì)劃、技術(shù)成果的信息激勵(lì)等。

4.2.4 綜合運(yùn)用內(nèi)外整合機(jī)制，促進(jìn)協(xié)調(diào)互補(bǔ)。例如，收購熙辰服飾后，拉夏貝爾很快推出新的高端品牌，將供應(yīng)鏈整合的觸角延伸到中高端女裝領(lǐng)域；收購知名網(wǎng)上服飾零售商七格格，提升了自身在線銷售及營(yíng)銷能力，線上店鋪平均月銷售收入、利潤(rùn)率、重復(fù)購買率均實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。另外，拉夏貝爾與整合后的70余家核心供應(yīng)商聯(lián)盟，獲得了穩(wěn)定的采購源，產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)企劃等能力明顯提升，而供應(yīng)商借助于拉夏貝爾公司內(nèi)部整合后的強(qiáng)大實(shí)力，不僅業(yè)務(wù)量和企業(yè)規(guī)模穩(wěn)定增長(zhǎng)，供貨速度、品質(zhì)等方面也得到改善。

經(jīng)過以上分析，命題1得到了驗(yàn)證。

4.3 供應(yīng)鏈整合對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響

自2014年6月啟動(dòng)全渠道戰(zhàn)略以來，拉夏貝爾作為核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行適應(yīng)性改造，績(jī)效提升明顯。其中效益方面，2015年集團(tuán)毛利61.98億元，同比增長(zhǎng)15.5％；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為8.28億元，同比增長(zhǎng)12.9％；2016年度拉夏貝爾營(yíng)收為102.33億元，相比2015年度增加12.5％。在2015年“雙11”，拉夏貝爾線上銷量達(dá)到2.038億元，線下銷售則達(dá)1.38億元，總銷售額超過3.4億元。2016年“雙11”拉夏貝爾集團(tuán)線上總成交額3.17億元，同比上年增長(zhǎng)56％，無線端銷售占比91.76％，加上線下1.94億元的成交金額，集團(tuán)總成交額超過了5億元。在線平臺(tái)收入快速增長(zhǎng)的同時(shí)，線下實(shí)體店的數(shù)量也保持了高速發(fā)展，2015年線下零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目從6 887個(gè)增加到了7 893個(gè)，線下專賣零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目由2015年底的2 272個(gè)增加至2016年底的3 175個(gè)。另外，顧客體驗(yàn)也得到了很好的改善。無論線上還是線下，電商平臺(tái)還是移動(dòng)端，當(dāng)季新品還是過季貨品，顧客隨時(shí)隨地都能購買拉夏貝爾的所有貨品，也可以到任何一家門店退換貨。

在供應(yīng)鏈效率方面，數(shù)據(jù)顯示，目前拉夏貝爾上新速度僅為7-10天，庫存周轉(zhuǎn)速度明顯加快，僅以2015年上半年為例，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)均為200天左右）。由此可見，各渠道實(shí)現(xiàn)了良性互動(dòng)，發(fā)揮了完全的協(xié)同效應(yīng)，帶來了渠道效益與集團(tuán)利益的同步提升。

經(jīng)分析，命題2得到驗(yàn)證。

5 基于全渠道模式的服裝企業(yè)供應(yīng)鏈整合框架及相關(guān)建議

由以上分析可知，本研究提出的兩個(gè)命題都得到了支持。在案例分析與理論解構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)“驅(qū)動(dòng)因素—過程機(jī)理—形成結(jié)果”的思路，本文進(jìn)一步構(gòu)建了全渠道模式下供應(yīng)鏈整合的理論框架，如圖1所示。該框架以內(nèi)部整合、客戶整合、供應(yīng)商整合為自變量，以供應(yīng)鏈整合績(jī)效為因變量，貫通供應(yīng)鏈整合的動(dòng)因、過程以及效果。

圖1 全渠道下服裝企業(yè)供應(yīng)鏈整合的分析框架

5.1 應(yīng)重視供應(yīng)鏈整合的驅(qū)動(dòng)因素

（1）由于供應(yīng)鏈核心企業(yè)承擔(dān)著整個(gè)供應(yīng)鏈上組織者與協(xié)調(diào)者的職能，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)行效率起著決定性的作用，因此服裝零售企業(yè)既要充分地獲取市場(chǎng)與客戶的信息和偏好等資源，將其轉(zhuǎn)化成運(yùn)營(yíng)績(jī)效，也要加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控能力（如增加直營(yíng)店的比重，避免“全加盟”或“少數(shù)直營(yíng)+多數(shù)加盟”模式導(dǎo)致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷商或消費(fèi)者之間的割裂），只有在具有一定的規(guī)模、在本行業(yè)中具有一定的影響力及競(jìng)爭(zhēng)力、具有創(chuàng)新性和較高的商業(yè)信譽(yù)的情況下，才有可能成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)核心，強(qiáng)有力地實(shí)施供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略。

（2）供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系決定了供應(yīng)鏈整合的方式和行為選擇，是供應(yīng)鏈整合順利進(jìn)行、達(dá)成目標(biāo)的重要保障。但是由于供應(yīng)鏈中參與的企業(yè)存在利益分配的矛盾，所以應(yīng)建立合理的利益分配原則和分配機(jī)制，創(chuàng)建供應(yīng)鏈主體間利益共享模式，促進(jìn)彼此的信任和互惠互利的合作。

5.2 注重供應(yīng)鏈內(nèi)外部整合之間的密切配合

（1）要加強(qiáng)內(nèi)部信息共享和跨部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先，核心企業(yè)內(nèi)部高層管理人員的保證支持、對(duì)整合的重視程度和決策積極性是供應(yīng)鏈成功整合的重要前提。高層管理者的角色不僅是把握方向的“舵手”、總理事務(wù)的“管家”，也是增強(qiáng)企業(yè)向心力、聯(lián)動(dòng)力的協(xié)調(diào)者。供應(yīng)鏈整合需要跨職能和跨組織的協(xié)同運(yùn)作，需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的目標(biāo)定位，而目標(biāo)需要通過企業(yè)文化的整合來實(shí)現(xiàn)。因此，服裝企業(yè)管理者應(yīng)樹立戰(zhàn)略管理的意識(shí)，制定全渠道戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和具體可操作的實(shí)施計(jì)劃，在推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略的過程中做好發(fā)動(dòng)工作：一方面，對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員及廣大員工進(jìn)行培訓(xùn)、宣傳，公司上下要達(dá)成發(fā)展全渠道的共識(shí)，分配資源，調(diào)動(dòng)工作的積極性和主動(dòng)性；另一方面，提高鏈上合作伙伴對(duì)全渠道戰(zhàn)略的認(rèn)同度，對(duì)供應(yīng)商、各級(jí)分銷商召開宣導(dǎo)大會(huì)，指導(dǎo)并幫助其理解全渠道戰(zhàn)略，使其在樹立“協(xié)同與雙贏”、“以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向”等新觀念的基礎(chǔ)上，形成一致的供應(yīng)鏈整合行動(dòng)。

其次，明確各渠道的定位，加強(qiáng)良性互動(dòng)。由于服裝屬于非標(biāo)準(zhǔn)化商品，具有體驗(yàn)消費(fèi)的特性，線下門店作為商品體驗(yàn)店與物流配送據(jù)點(diǎn)，其作用不可替代。傳統(tǒng)服裝企業(yè)應(yīng)改變各渠道各自為政的局面，使線上線下相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，發(fā)揮“1+1＞2”的效應(yīng)。

再次，由于全渠道模式下服裝企業(yè)的客戶除了直營(yíng)門店、大型商場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)、個(gè)體加盟戶外，還包括線上業(yè)務(wù)的顧客等，各渠道訂單類型多樣、響應(yīng)時(shí)間各異、訂貨數(shù)量差異較大，因此，與信息系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合尤為重要。應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，為內(nèi)部業(yè)務(wù)和資料數(shù)據(jù)的共享提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)全渠道訂單、庫存、配送、財(cái)務(wù)等模塊的統(tǒng)一管理。

最后，在全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，需要克服傳統(tǒng)指標(biāo)的局限性，整合各渠道的損益，界定在顧客購買決策中不同渠道所起的作用，采用綜合的績(jī)效考核機(jī)制，全面地衡量員工、部門的績(jī)效，以規(guī)范各渠道成員積極參與合作。例如，將帶動(dòng)消費(fèi)者與企業(yè)互動(dòng)并推動(dòng)其消費(fèi)的因素(對(duì)線上銷售商品的推薦、退換貨和發(fā)貨服務(wù)等)納入門店考核指標(biāo)體系。

（2）要注重對(duì)客戶及供應(yīng)商的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的無縫對(duì)接，使得各環(huán)節(jié)運(yùn)作、管理協(xié)同。在進(jìn)入全渠道經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，一方面要及時(shí)獲取客戶需求，并與第三方物流公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過在物流配送、倉儲(chǔ)管理、品牌等方面全方位、多層次的深度合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為顧客創(chuàng)造全新的購物體驗(yàn)。另一方面，與供應(yīng)商聯(lián)合計(jì)劃，共享數(shù)據(jù)，共同做出服裝商品的預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮產(chǎn)品、流程以及信息方面的協(xié)同效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。傳統(tǒng)服裝企業(yè)應(yīng)摒棄與上下游企業(yè)低信任度的關(guān)系定位，建立全渠道供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，為供應(yīng)鏈各類信息交流、共享和集成運(yùn)作奠定基礎(chǔ)，使服裝企業(yè)各渠道之間溝通方式協(xié)調(diào)一致，同時(shí)使服裝企業(yè)與上下游之間連接起來，建立起高度信任的關(guān)系，保持長(zhǎng)期的合作，致力于實(shí)現(xiàn)全程可視化、透明化，保證整個(gè)供應(yīng)鏈高效順暢運(yùn)行。

（3）促進(jìn)內(nèi)外整合機(jī)制的協(xié)調(diào)互補(bǔ)。內(nèi)部整合打破組織內(nèi)部各部門間的藩籬，使得組織決策、運(yùn)作等方面同步進(jìn)行，部門間共同合作以滿足客戶的需求[3]；客戶整合和供應(yīng)商整合發(fā)生在組織之間，是組織間戰(zhàn)略協(xié)作的過程。兩者之間相互支持、相互促進(jìn)、補(bǔ)充，企業(yè)的內(nèi)部整合能力是有效進(jìn)行外部整合的基礎(chǔ)，外部整合為組織內(nèi)部整合提供強(qiáng)大的動(dòng)力。

6 研究結(jié)論

為了使渠道間、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全渠道模式下的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在響應(yīng)性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服裝零售企業(yè)拉夏貝爾為研究對(duì)象，對(duì)全渠道模式下供應(yīng)鏈內(nèi)外整合過程進(jìn)行了探討。

首先，在案例研究的基礎(chǔ)上，將服裝供應(yīng)鏈上核心企業(yè)采取供應(yīng)鏈整合的動(dòng)機(jī)歸納為三項(xiàng)—消費(fèi)者特性、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和成熟度、渠道間關(guān)系及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間關(guān)系。之后，遵從“驅(qū)動(dòng)因素-過程機(jī)理-形成結(jié)果”的邏輯，提出全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合的理論框架。最后，提出服裝全渠道零售企業(yè)的供應(yīng)鏈整合路徑：一是重視供應(yīng)鏈整合的驅(qū)動(dòng)因素，二是注重供應(yīng)鏈內(nèi)外部整合之間的密切配合—一方面加強(qiáng)內(nèi)部信息共享、完善全渠道績(jī)效評(píng)價(jià)體系、促進(jìn)跨部門合作，為有效外部整合提供基礎(chǔ)；另一方面與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)聯(lián)合計(jì)劃，共享數(shù)據(jù)，建立信任、合作關(guān)系，創(chuàng)建供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間利益共享模式，為組織內(nèi)部整合提供強(qiáng)大的動(dòng)力。不僅如此，全渠道模式下，服裝供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵更重要的是要將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶整合起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供無差別的購買體驗(yàn)。

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Study on Integration Mechanism and Path of Omni-channel Based Garment Supply Chain:In the Case of La Chapelle

Wang Huiying1,Wen Feng2
(1.Department of Business Administration,Kunshan Dengyun College of Science&Technology,Suzhou 215300;2.School of Economics&Management,Wuhan University,Wuhan 430072,China)

In this paper,regarding the uniqueness of the garment supply chain,and with the fashion retailer La Chapelle as the object,we discussed the driving force,its process mechanism,influence and path selection,in the integration of the supply chain under the omnichannel mode.First,we arrived at the main driving factors behind the integration of the garment supply chain,namely,consumer characteristics,competitive intensity and maturity of the industry,and relationship between channels and supply chain nodes,and then from the aspects of internal integration,customer integration and supplier integration,analyzed the process and performance of the integration of the supply chain.Next,on the basis of a case study and following the logic of"driving force-process mechanism-outcome",we proposed the analytic framework in the integration of the garment supply chain under the omni-channel mode as well as some operable suggestions concerning the path of the integration.

omni-channel;supply chainintegration;garmentsupply chain;driving factor;integration process

F274;F416.86

A

1005-152X(2017)07-0135-06

10.3969/j.issn.1005-152X.2017.07.029

2017-03-25

王慧穎（1983-），女，河南新鄉(xiāng)人，昆山登云科技職業(yè)學(xué)院商務(wù)管理系講師，碩士，研究方向：物流與供應(yīng)鏈管理；文風(fēng)（1967-），男，湖北黃岡人，武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副教授，博士，研究方向：供應(yīng)鏈管理。