大夢(mèng)想的基石

大夢(mèng)想的基石

文/毛文琦

被巴菲特盛贊為“巴西高盛”的 3G 資本,耀眼背后的那些管理細(xì)節(jié)。

《Dream Big: 3 G資本帝國(guó)》

作者：［巴西］克里斯蒂娜.柯利婭

譯者：王仁榮

出版社：北京聯(lián)合出版公司

出版時(shí)間：2017年6月

全球知名管理大師吉姆·柯林斯第一次見(jiàn)到日后的巴西首富雷曼，是20世紀(jì)90年代早期，在斯坦福商學(xué)院的教室里。柯林斯日后回憶，認(rèn)為那是“他一生中最激動(dòng)人心的事業(yè)上的友誼”的起點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)雷曼的公司叫作加蘭蒂亞，被福布斯稱(chēng)為“巴西的高盛”，是拉丁美洲最大的投資引擎之一。1998年，東南亞金融危機(jī)的蝴蝶效應(yīng)引發(fā)了巴西股災(zāi)，加蘭蒂亞被重創(chuàng)，以近7億美元出售給了雷曼的老東家瑞士信貸。雷曼在自己創(chuàng)辦的銀行工作了27年后，不得不重新定義自己以及他的兩個(gè)合伙人（另兩位是馬塞爾和貝托）在投資中的新角色。好在，三人早在1993年便創(chuàng)立了私募股權(quán)基金公司GP資本。GP就是“加蘭蒂亞”和“合伙人”的首字母，所謂的3G既可指代巴西三杰，也可指代3G資本。三人中，雷曼負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指導(dǎo)，馬塞爾負(fù)責(zé)交易業(yè)務(wù)，貝托負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，分工明確。

2014年，3G資本擁有的漢堡王宣布收購(gòu)加拿大提姆霍頓咖啡連鎖店集團(tuán)，新公司成為僅次于百勝和麥當(dāng)勞的世界第三大快餐公司。2015年，他們又拿下了卡夫亨氏集團(tuán)，新公司成為全球第五的食品和飲品公司。2016年，一直與他們聯(lián)手的巴菲特盛贊3G資本：“他們的方法一直以來(lái)都非常地成功，通過(guò)并購(gòu)能減少不必要的機(jī)會(huì)成本，然后迅速完成工作”。不同的是，巴菲特只投資，不經(jīng)營(yíng)；而3G資本不僅要投資要控股，還要經(jīng)營(yíng)。

尤其值得一提的是，他們?cè)谄【剖袌?chǎng)已經(jīng)大展拳腳20多年了。1989年，加蘭蒂亞買(mǎi)下了當(dāng)時(shí)的巴西啤酒巨頭博浪，并將馬塞爾空投去改造它的管理體系。他帶著一支幾十人的隊(duì)伍，每人專(zhuān)司其職，里面就有日后成為百威英博CEO的薄睿拓，當(dāng)時(shí)他負(fù)責(zé)創(chuàng)建管控模型。1999年，博浪和南極洲啤酒宣布合并為全球銷(xiāo)量第五的美洲飲料公司。2004年，它們與世界第三大啤酒公司—比利時(shí)的英特布魯合并，改名英博。自降生之日起就是全球老大的新公司，利潤(rùn)在2005年至2007年間增長(zhǎng)了近150%。2008年英博買(mǎi)下美國(guó)的百威啤酒（AB），新公司更名為百威英博。而到了2015年，正當(dāng)中國(guó)雙十一淘寶如火如荼進(jìn)行的那一天，百威英博宣布將花費(fèi)1 000多億美元收購(gòu)全球啤酒老二南非米勒，這成為有史以來(lái)全球規(guī)模第三的大并購(gòu)。一步一個(gè)腳印堅(jiān)定向前，這是一條清晰的時(shí)間軸，貫穿于3G的夢(mèng)想之路。而成為世界最大啤酒商的所有者，正是巴西三杰的大夢(mèng)想。

柯林斯為《Dream Big：3G資本帝國(guó)》的推薦語(yǔ)中說(shuō)他們“與華特.迪士尼，亨利.福特，山姆.沃爾頓，盛田昭夫以及史蒂夫.喬布斯這樣的商界奇才可以并肩，共同躋身偉大的夢(mèng)想家隊(duì)伍”。相對(duì)其他幾位如雷貫耳的大名，3G極為低調(diào)。本刊采訪了百威英博亞太區(qū)副總裁王仁榮先生，他同時(shí)也是這本書(shū)的譯者。在他的言談舉止中，處處印證了書(shū)中3G資本的經(jīng)營(yíng)之道。

零基預(yù)算，讓成本減到極致

采訪在一個(gè)小會(huì)議室舉行，王仁榮穿著格子襯衫，語(yǔ)速很快?！拔覀兌际窃诖箝_(kāi)間辦公，我也沒(méi)有獨(dú)立辦公室。就連助理都是和亞太總裁共用的?！彼蛴浾咛岬搅?G最有名的成本控制工具“零基預(yù)算”（ zero based budget，簡(jiǎn)稱(chēng)ZBB），這是一個(gè)非常強(qiáng)大的、有效的管理工具，用來(lái)控制公司成本，特別是固定成本這一塊。大多數(shù)公司做下一年度預(yù)算時(shí)，都是根據(jù)今年的經(jīng)營(yíng)情況，設(shè)定一定比例增加或者遞減。但零基預(yù)算，顧名思義，拋棄所有這些，完全根據(jù)實(shí)際的下一年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，從零做起，沒(méi)有預(yù)算則不能開(kāi)銷(xiāo)。這就迫使公司對(duì)未來(lái)一年的工作計(jì)劃必須嚴(yán)肅認(rèn)真、細(xì)致周詳，否則預(yù)算外項(xiàng)目要么沒(méi)有資金支持，要么自己勒緊褲帶從別的項(xiàng)目中省出錢(qián)來(lái)進(jìn)行該項(xiàng)目?！氨仨氁灰粚?duì)應(yīng)，到什么程度？差旅也是零基預(yù)算。比如國(guó)際差旅假設(shè)去紐約兩趟，去印度三趟，好了，這就給你的老板一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)你，為什么要去紐約兩趟？告訴我理由。第二趟可以不要去。假如預(yù)算的時(shí)候報(bào)的只是個(gè)比例，那老板就沒(méi)辦法挑戰(zhàn)你，對(duì)不對(duì)？”

零基預(yù)算還表現(xiàn)在跨部門(mén)的管控上，“比如我這邊控制著所有對(duì)外溝通項(xiàng)費(fèi)用以及法律項(xiàng)費(fèi)用，那意味著我負(fù)責(zé)控制公司任何人對(duì)外溝通及法律項(xiàng)目費(fèi)用，不單覆蓋我自己部門(mén)，而且覆蓋全公司。這就很厲害了，它是跨部門(mén)的。公司甚至規(guī)定一個(gè)員工一個(gè)月只允許打印20張紙，超過(guò)了就要另批，因?yàn)檗k公用品的費(fèi)用也是專(zhuān)部門(mén)專(zhuān)人負(fù)責(zé)。在差旅規(guī)定中，所有機(jī)票都要提前7天預(yù)訂。否則就要特批，每個(gè)部門(mén)只給少量的特批名額?？梢圆块T(mén)間借名額，但下次還得還?！?/p>

零基預(yù)算已經(jīng)讓公司的成本控制做到了極致，但這還不夠，還要擠壓，因?yàn)榘偻⒉┑奈幕蛑凶詭в啦粷M(mǎn)足。這就意味著，如果今年比去年省10%，明年則是在今年基礎(chǔ)上再省10%。這樣成本就越來(lái)越低。

書(shū)中談到了零基預(yù)算的歷史，它在1998年的博浪啤酒實(shí)施，最初是一項(xiàng)沒(méi)有退路的“軍事行動(dòng)”。彼時(shí)博浪啤酒利潤(rùn)下滑，馬塞爾請(qǐng)教了法爾考和皮埃里尼。前者是巴西頂尖的管理專(zhuān)家，后者曾在麥肯錫擔(dān)任顧問(wèn)，還是3G的前合伙人。他們從全球最知名的成本削減程序中找到靈感，創(chuàng)建了ZBB 。從那以后，任何成本，從投入、出行、手機(jī)的使用再到IT的采購(gòu)，都必須符合規(guī)定。一開(kāi)始，大家仍然認(rèn)為所有的目標(biāo)都會(huì)不了了之，但在解雇了5名不守規(guī)定的經(jīng)理后，從上到下都知道這次動(dòng)真格了。于是零基預(yù)算成為了3G的基因，一路跟隨至今。到了收購(gòu)百威時(shí)，有人攻擊他們，因?yàn)槌杀究刂疲鼡Q了啤酒花供應(yīng)商，導(dǎo)致啤酒口味改變。對(duì)此，王仁榮表示：“坦率地說(shuō)，內(nèi)部員工也有一些人不喜歡ZBB。外部呢？供應(yīng)商要提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，還得是最便宜的價(jià)錢(qián)，最長(zhǎng)的付款期。供應(yīng)商之間自由競(jìng)爭(zhēng)，有的人不能承受，可能就會(huì)起風(fēng)波。”

但他更想強(qiáng)調(diào)的是，在百威英博，除了ZBB，他們還有CCW循環(huán)，也就是成本—連接—贏?。╟ost connect win）。ZBB絕不是犧牲質(zhì)量，犧牲形象，省下的錢(qián)其實(shí)都花到品牌打造、工藝更新、產(chǎn)品創(chuàng)新等環(huán)節(jié)上了。作為啤酒公司，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入巨大，“我們?cè)倮щy，也看不到我們減這一塊的費(fèi)用。該省的錢(qián)要省，該花的錢(qián)要花”。

量化的“接球”制度

百威英博是高度的目標(biāo)管理公司。王仁榮選用了“極端”這個(gè)詞來(lái)描述，從CEO到工廠的一線工人，無(wú)一例外都有自己的量化指標(biāo)。如果目標(biāo)不能量化，每個(gè)人都會(huì)說(shuō)“盡力”，但因?yàn)闊o(wú)法考核使得目標(biāo)流產(chǎn)，最后不了了之。即便某人是負(fù)責(zé)企業(yè)社會(huì)責(zé)任這樣難以量化的工作，目標(biāo)也得量化，比方說(shuō)企業(yè)聲譽(yù)提高了多少點(diǎn)。公司會(huì)找PWC或者KPMG等中介機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的項(xiàng)目進(jìn)行考核。這套考核體系，就是3G在公司中普遍推行的法爾考管理模型PDCA，意即計(jì)劃（plan）-執(zhí)行（do）-檢查（check）-糾正（act）。

“我們常說(shuō)沒(méi)有功勞也有苦勞，在我們這兒沒(méi)這回事。昨天你是一個(gè)冉冉升起的明星，今年業(yè)績(jī)不好，明年就看不到你了。業(yè)績(jī)導(dǎo)向太厲害，同事工作壓力巨大。你看我們天天穿運(yùn)動(dòng)裝、球鞋，很休閑，大家溝通很方便，坐在一起，沒(méi)有獨(dú)立辦公室。但這都是表象。去年是我在公司十幾年中最辛苦的一年，因?yàn)榘偻⒉┎①?gòu)了南非米勒，兩者合并后的新公司將生產(chǎn)全球約三分之一的啤酒。而我這邊的任務(wù)是要讓華潤(rùn)買(mǎi)回49%的雪花啤酒股份并應(yīng)對(duì)亞太區(qū)的反壟斷調(diào)查，談判異常艱難，中國(guó)無(wú)意間成為這一跨世紀(jì)并購(gòu)大案的最后一道關(guān)卡。最后雖然商務(wù)部批準(zhǔn)了，但因?yàn)槲茨馨茨繕?biāo)設(shè)定的日期得到批準(zhǔn)，我的獎(jiǎng)金仍然是零?？墒谴蠹业奈幕J(rèn)同感很強(qiáng)，也沒(méi)有人去挑戰(zhàn)或爭(zhēng)執(zhí)?！蓖跞蕵s咂摸起去年的硬仗，五味雜陳。

公司在目標(biāo)考核上沒(méi)有妥協(xié)，而且會(huì)審計(jì)。一旦審計(jì)出下級(jí)沒(méi)完成，而直屬上級(jí)打馬虎眼過(guò)了，雙方獎(jiǎng)金都要扣掉。網(wǎng)上隨機(jī)抽查，目標(biāo)完成必須要附證據(jù)以便核對(duì)。每一年，公司都會(huì)花比較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)設(shè)定目標(biāo)，要確保最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃、重點(diǎn)、預(yù)算、任務(wù)一層一層分解到下面。這在百威英博被稱(chēng)為接球（catch ball）。王仁榮拿自己舉例，“我上面是全球首席法律及企業(yè)事務(wù)官，他扔一個(gè)球給我，我接住，然后告訴亞太區(qū)總裁我接住的球的內(nèi)容，他那邊還有別的內(nèi)容一起放進(jìn)來(lái)，這樣才能成為我的目標(biāo)?！?/p>

在百威英博，完不成目標(biāo)是常態(tài)，倘若有人說(shuō)100%完成了目標(biāo)，大家甚至?xí)鸷澹瑫?huì)質(zhì)疑其目標(biāo)是否定得太低了。中國(guó)古語(yǔ)道，取法乎上得乎中。目標(biāo)設(shè)得高，就算達(dá)不到100%，達(dá)到80%對(duì)公司來(lái)說(shuō)就已經(jīng)是很好的事情。這和雷曼的思路，要有遠(yuǎn)大夢(mèng)想也是一致的。

“馬塞爾說(shuō)，你需要每年裁掉10%的人，因?yàn)檫@些人就像是枯枝一樣需要修剪?！泵鎸?duì)書(shū)中這樣的描述，王仁榮特意強(qiáng)調(diào)了百威英博看待員工是兩方面，一是績(jī)效完成度，二是文化契合度。如果一個(gè)員工很有主人翁精神，當(dāng)業(yè)績(jī)不行，公司會(huì)提供6個(gè)月時(shí)間供其去改進(jìn)。如果沒(méi)有主人翁精神，業(yè)績(jī)又不好，那就立即出局了?！斑@個(gè)制度執(zhí)行得很好。”王仁榮說(shuō)，“十幾年來(lái)，中國(guó)發(fā)展很快，所以過(guò)去團(tuán)隊(duì)一直在擴(kuò)大?，F(xiàn)在進(jìn)入穩(wěn)定期，員工數(shù)雖然在不斷下降，效率卻提高非?？臁！?/p>

每天盯著公司股價(jià)的高管

嚴(yán)酷的目標(biāo)考核，一開(kāi)始阻力很大。

……馬塞爾很快意識(shí)到，很多人會(huì)反對(duì)這些改變。為了說(shuō)服管理層接受法爾考的指令，他決定將質(zhì)量指數(shù)與他們的錢(qián)包掛鉤?！吧系娇偙O(jiān)，下到車(chē)間員工，馬塞爾給所有在工廠工作的人員設(shè)立了目標(biāo)：如果工廠在第一年沒(méi)有達(dá)到50%的質(zhì)量目標(biāo)，所有人都不會(huì)有獎(jiǎng)金，”法爾考說(shuō)道，“第二年他把目標(biāo)提高到75%，第三年到95%。這足以消除我們的工作的任何阻力?！薄?/p>

每個(gè)人的目標(biāo)都與獎(jiǎng)金掛鉤。雷曼把加蘭蒂亞的精英制度從投資行業(yè)擴(kuò)大到啤酒和其他行業(yè)。他會(huì)選拔更多優(yōu)秀的年輕人進(jìn)來(lái)，讓他們都有機(jī)會(huì)成為合伙人。這種在投行司空見(jiàn)慣的文化，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)這一塊少有體現(xiàn)。絕大部分的公司都請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，很多公司也會(huì)給高管豐厚的回報(bào)。但在把管理層跟公司的效益捆綁在一起這方面，可能沒(méi)有3G走得遠(yuǎn)，沒(méi)有他們勇敢，可能也沒(méi)有那么慷慨。3G給高管的固定薪酬并沒(méi)有那么高，但會(huì)給非常高的變動(dòng)報(bào)酬。這完全取決于貢獻(xiàn)，取決于企業(yè)績(jī)效。如果績(jī)效非常好，員工就可以用獎(jiǎng)金去買(mǎi)公司的股票，公司會(huì)給員工相應(yīng)的折扣。同時(shí)，公司也會(huì)給高管大量的期權(quán)。“所以很多高管每天都會(huì)看一下股價(jià)，然后你會(huì)知道個(gè)人的財(cái)富到哪里了，這也是很有趣的一個(gè)現(xiàn)象?！蓖跞蕵s笑道，“我們公司把一定級(jí)別以上的員工都叫合作伙伴，他們都有拿到公司股票、期權(quán)的機(jī)會(huì)?！?/p>

每年公司要付出巨大的資金來(lái)貫徹精英文化，但他們一如既往。

非典型巴西人

王仁榮回憶起與巴西三杰的第一次會(huì)面，那是2004年。低調(diào)，務(wù)實(shí)的牛仔褲，普通的格子襯衫，扔在人海中就被淹沒(méi)的那種。也難怪當(dāng)年雷曼開(kāi)著他的舊帕薩特在巴西的加油站附近遇到劫匪，那劫匪做夢(mèng)也沒(méi)想到自己放掉了一條“大魚(yú)”。他們很少對(duì)外正式講話，這本書(shū)的作者柯利婭在后記中提到，她一直沒(méi)能等到合適的三杰答應(yīng)采訪的時(shí)間，或許永遠(yuǎn)等不到，所以她采用了迂回包抄式的寫(xiě)法。

三杰每次到中國(guó)，必然讓亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)管理層陪著去看市場(chǎng)。飯店、超市、酒吧都得去，如果造假他一定會(huì)知道，他會(huì)看定價(jià)，看陳列，看產(chǎn)品的生產(chǎn)日期，新鮮度到哪里?！敖?jīng)常走著走著就拐到邊上一條街上去了，調(diào)研結(jié)束他都會(huì)給意見(jiàn)，絕不是做做樣子?！比艿膭?wù)實(shí)讓王仁榮印象深刻，“他們平時(shí)很謙和，但在業(yè)務(wù)這塊毫無(wú)妥協(xié)，對(duì)管理層的壓力也是很大的。”

一提到巴西，熱情是撕不掉的標(biāo)簽。王仁榮說(shuō)，十幾年前去巴西，看到銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每天早上敲鑼打鼓，儀式感很強(qiáng)。一張桌子一個(gè)團(tuán)隊(duì)，唱歌、跳舞。同時(shí)桌子邊上堆著幾箱啤酒，誰(shuí)的箱子多，就是他前一天的業(yè)績(jī)好，競(jìng)爭(zhēng)就是這樣白熱化。但坦率地說(shuō)，三杰和他的團(tuán)隊(duì)雖然號(hào)稱(chēng)是巴西人，但打上的更多的是3G色彩。王仁榮搖搖頭，“你見(jiàn)過(guò)巴西人很自律的嗎？3G就像半軍事化出來(lái)的，我時(shí)常把美洲飲料當(dāng)成黃埔軍校，他里面出來(lái)的人就是一個(gè)思維，講出來(lái)的話都一樣。他們身上這種純粹巴西的色彩我覺(jué)得還是比較淡，更多是高盛的投資理念和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念的組合。他們是巴西的精英階層，在美國(guó)受高等教育。要說(shuō)巴西底色，或許是他們身上的活力，敢想、敢干、敢做大的夢(mèng)、率性、勇于挑戰(zhàn)自己、敢于發(fā)揮吧！他們可不是典型的巴西人?！?/p>