當(dāng)理想被資本踐踏就勇猛地引爆它

文/周航 易到用車創(chuàng)始人

當(dāng)理想被資本踐踏就勇猛地引爆它

文/周航 易到用車創(chuàng)始人

今年4月，易到用車CEO周航在易到的全部股份已轉(zhuǎn)讓，這表示周航已出局易到用車。

2010年5月21日，周航創(chuàng)立了易到。那時(shí)，百度上還搜索不到“網(wǎng)絡(luò)約車”，99%的中國人還不知道Uber為何物，程維在兩年后才創(chuàng)辦滴滴。易到作為中國最早的互聯(lián)網(wǎng)約車平臺，曾經(jīng)在行業(yè)里獨(dú)樹一幟。

在經(jīng)歷行業(yè)洗牌之后，易到的市場份額已經(jīng)非常小。創(chuàng)始人周航，原本想做風(fēng)口上的鷹，享受翱翔的感覺，但無奈對市場的判斷出現(xiàn)了失誤，2015年陷入困境，接受了樂視7億美元入股。2016年，樂視派新的管理團(tuán)隊(duì)入駐易到，周航逐漸失去了控制權(quán)。面對過往，周航復(fù)盤了自己的失敗與偉大。

為什么要做易到用車

和許多人一樣，我的人生夢想就是40歲退休，賺到足夠多的錢，可以什么都不用干，就養(yǎng)老。

當(dāng)我真的快接近這種狀態(tài)的時(shí)候，我陷入一個很大的恐慌，早晨醒來的時(shí)候，我不知道今天該干嘛。從2003年到2010年，前后差不多7年時(shí)間，我一直在尋找。最難受的時(shí)候，我媽還陪我去看心理醫(yī)生。

有一次我坐在我們家的院子里，盯著一片樹葉，從脫落到飄下來好幾十秒，我就一直盯著它看，直到它落在地上。那刻我心里有一個強(qiáng)烈的聲音，這樣的生活不是我想要的，我還是要過一種富有創(chuàng)造力的生活。那一刻我下決心回國。

回國做點(diǎn)什么，我也沒什么方向，就是瞎想。我這個人從來不從資源角度想問題，我從來都是從用戶角度思考，他們需要什么。我以前最怕去上海，在老的虹橋機(jī)場，排隊(duì)等出租，一等就是一個小時(shí)。有一回，我排了一個半小時(shí)的隊(duì)，結(jié)果被告知排錯隊(duì)了。當(dāng)時(shí)我氣壞了，我就琢磨要是有一種商業(yè)服務(wù)可以解決我的問題就好了，走哪都有自己的專車，提供好的服務(wù)，應(yīng)該有人會買單。

從這個樸素的愿望出發(fā)，經(jīng)過四五年的打磨，易到用車建立，成為中國第一個由汽車租賃公司、勞務(wù)公司、軟件平臺和乘客四方協(xié)議的約租車服務(wù)模式。

一個開創(chuàng)者為什么不是領(lǐng)先者？

現(xiàn)在回想起二十多歲第一次創(chuàng)業(yè)，犯了很多的錯誤。當(dāng)時(shí)我聊以自慰，覺得這太好了，我在這么年輕的時(shí)候，付出這么小的代價(jià)，學(xué)到了這么多的東西，以后我就可以避免犯這些錯誤了。后來，在不斷創(chuàng)業(yè)的過程中，我還是不斷在犯錯，這時(shí)我才發(fā)現(xiàn)，錯誤和失敗幾乎是不可避免的。

2010年易到成立，那時(shí)候移動互聯(lián)網(wǎng)還沒興起，投資者懷疑這到底有沒有市場。同時(shí)政策風(fēng)險(xiǎn)如影隨形，那個時(shí)候我們也遲疑，這個模式真的對嗎？到2014年，Uber進(jìn)入中國，滴滴、快的先后推出專車服務(wù)，整個行業(yè)進(jìn)入超級白熱化狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)用車服務(wù)大戰(zhàn)，大家瘋狂燒錢來搶占市場。年初行業(yè)報(bào)告，易到還是第一，后面情況就變了。

一個開創(chuàng)者為什么不是領(lǐng)先者？到底為什么會這樣？我無數(shù)次問自己。

第一，各家都打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，我們的做法是絕不參戰(zhàn)，結(jié)果很慘痛。2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時(shí)，但我拒絕了紅杉的投資。后來這個行業(yè)融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機(jī)會。

第二，今年我才想明白一點(diǎn)，共享經(jīng)濟(jì)最重要的就是必須得便宜。你光靠品質(zhì)的提升，聚焦在一個相對小的市場，指望著市場慢慢長大是不行的。

第三，我覺得易到在很長一段時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)沒有形成真正的合伙人文化。過去股權(quán)的比例比較少，溝通起來可能還是偏上下級的關(guān)系，沒有真正的平等。

公司真正需要的是背靠背的合伙人。一個人的公司是很危險(xiǎn)的，如果你很英明、決策效率很高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你做錯了，可能半天都爬不出泥沼。一個團(tuán)隊(duì)需要相互激發(fā)、相互挑戰(zhàn)，哪怕爭執(zhí)不下，也比一個人說了算好。

創(chuàng)業(yè)本身就是一場腥風(fēng)血雨

競爭也是一個相互學(xué)習(xí)的過程。一開始我們很固執(zhí)，總覺得我們對市場的把握最準(zhǔn)，我們就應(yīng)該提供一個高品質(zhì)、差異化的服務(wù)。凡是對手做的我們就不做，哪怕對手做得對。對手補(bǔ)貼我們不跟進(jìn)，對手做任何行為我們幾乎從沒跟進(jìn)過。我融資其實(shí)一直都不困難，在C輪的時(shí)候有機(jī)會拿很多錢，但是我們沒要。一方面考慮股權(quán)會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，眼光全在客戶身上。

對未來競爭的血腥程度沒有足夠的預(yù)見，有一種鴕鳥心態(tài)，覺得對手不敢低價(jià)。回望過去，有很多地方值得反思。你可以看到自己見識上的局限性，看到自己人性上弱點(diǎn)，看到很多走得不夠好或者走錯的地方。這都是人生的經(jīng)歷。

創(chuàng)業(yè)本身就是一場腥風(fēng)血雨，弱肉強(qiáng)食，優(yōu)勝劣汰，速度很快也很殘酷，最后的結(jié)果不一定就事遂人愿。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意志來發(fā)展，有人的地方就有競爭。創(chuàng)業(yè)者也不要懊惱競爭激烈，你放在20年、30年的周期里看，3年就出現(xiàn)一個大機(jī)遇，只要堅(jiān)持下去，你就有10次成為巨頭的機(jī)會。

有人認(rèn)為自打BAT介入，一個行業(yè)競爭的開始和結(jié)束就都由它說了算，我不完全贊同。BAT更多的還是戰(zhàn)略防御性的投資，市場上出來一種模式，BAT的邏輯是你不能成為我的敵人，咱們先結(jié)成同盟軍。在這個過程中，有戰(zhàn)略的需要，我就把你全買了，不需要我就出去了。

對創(chuàng)業(yè)者來說，這也不全是壞事。以打車為例，我跟阿里的人聊過，他們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目的已經(jīng)達(dá)到，再往后也沒有看得清的戰(zhàn)略目標(biāo)，繼續(xù)燒錢，還得給錢，索性放手，合并就是放手之后的結(jié)果。

失敗教會我的

中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從總量上計(jì)算，已經(jīng)快速接近美國，在不遠(yuǎn)的將來甚至?xí)矫绹?。但中美?chuàng)業(yè)文化上的差異還是很大的，最核心的表現(xiàn)就是對失敗的態(tài)度。

在中國，我們都特別崇尚和追捧成功，我們會追隨一切當(dāng)下最紅的公司、模式、人物。我們非常恥于談?wù)撌?，我們會譏諷一切失敗的現(xiàn)象、失敗的人物。我們經(jīng)常冷眼看著一家面臨崩盤的公司說，我早就知道如此，你看，應(yīng)驗(yàn)了吧。在美國則完全不同，沒有人會樂于失敗，但是人們會很平常地談?wù)摵兔鎸κ　?/p>

創(chuàng)業(yè)真的有點(diǎn)像登山，你可以成功攀上一座高峰，所有人為你歡呼；你也可以就此謝幕離場。如果你想不斷挑戰(zhàn)更高的山峰和人生的極限，從終極意義上講，你的宿命就是失敗。

如果一個社會還在恥于談?wù)撌　⒑ε率?、排斥失敗，而只是崇尚成功的話，那我們不可能有探索意義上的創(chuàng)新，這是失敗對我們?nèi)鐣膬r(jià)值。對個人而言， 學(xué)習(xí)失敗的真正意義在于，我們可以坦然面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗，從中獲得成長。