看不懂才有機(jī)會，全都看懂那是泡沫

文/李宏瑋 紀(jì)源資本管理合伙人

看不懂才有機(jī)會，全都看懂那是泡沫

文/李宏瑋 紀(jì)源資本管理合伙人

創(chuàng)業(yè)最重要的事情

對一個看上去還蠻成功的投資人來說，最困惑、最困難的時(shí)候，就是當(dāng)你跟一個被投企業(yè)已有了很深的交流、與CEO也有著朋友感情時(shí)，決定不能再繼續(xù)下去、應(yīng)該退出的時(shí)候；或者企業(yè)還是要做下去但CEO一定要換。在風(fēng)投行業(yè)里，做類似的決定是最難的。

所以在一開始投資的時(shí)候，我就會非常慎重。對于創(chuàng)業(yè)者，我常常會問：你想要創(chuàng)建的公司DNA是什么？如果你認(rèn)為公司的決定性因素是執(zhí)行力，那么執(zhí)行力將會成為你在打造商業(yè)模式，建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)候的關(guān)鍵DNA；如果你想要發(fā)明下一代智能機(jī)器人，那么科技DNA將對你的公司至關(guān)重要；如果你的產(chǎn)品需要全球化營銷，需要專注品牌打造，你必須創(chuàng)建市場、品牌方向的DNA。

但即便方向明確，問題也總是會出現(xiàn)。不管是公司投資前，投資后一年、三年乃至公司上市，我認(rèn)為關(guān)鍵在于你要學(xué)會解決問題。在公司的不同階段，問題也是不同的。

早期發(fā)展時(shí)，你可能需要考慮如何發(fā)掘合適的人才加入團(tuán)隊(duì)，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向著正確的方向發(fā)展。這包括以下幾個方面：首先，能夠把企業(yè)定位、發(fā)展方向及戰(zhàn)略很清楚地傳達(dá)給員工；其次，擁有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力和號召力，能夠留住不同的人才；第三，能夠快速建立公司流程和制度；最后，在企業(yè)成長壯大過程中，能夠聽取外來意見。

最后一點(diǎn)是投資與否的重要考量因素。很多企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)者能夠謙虛地聽取建議，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，很容易變得狂妄自大，目中無人。即使微軟、Google這類世界級企業(yè)也會存在一定的問題，仍然需要謙虛地聽取外來意見。在投資人善意說服創(chuàng)業(yè)者的過程中，創(chuàng)業(yè)者能否聽進(jìn)去并及時(shí)自我反省很關(guān)健。

隨著公司成長，你需要關(guān)注市場戰(zhàn)略，如何正確定位產(chǎn)品，如何找到市場，以及你的經(jīng)濟(jì)模式是否可行。你要考慮今天這個市場是不是存在，是否足夠大，能否承載新公司；判斷時(shí)機(jī)與市場格局時(shí)，要想清楚什么時(shí)候能夠進(jìn)入，是否進(jìn)入了紅海。

一些創(chuàng)業(yè)公司在Uber、滴滴的影響下，可能被誤導(dǎo)，認(rèn)為通過補(bǔ)貼的模式可以創(chuàng)造市場。我認(rèn)為這種模式在某些領(lǐng)域也許是可行的，但無法適用于所有領(lǐng)域。

你面向的用戶到底是誰？你要理解用戶最能夠使用的商業(yè)模式。比如眾籌平臺是一種平臺，可是它面向的用戶現(xiàn)階段更多是一類企業(yè)。當(dāng)然，最看好的一定是大眾市場，而不是所謂的5%到10%的高大上。

今天任何一家互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)公司，一種是抓住資產(chǎn)端，就可以跟任何有流量端的用戶或者公司合作，都可以貨幣化，或者完成流程。另一種方式是抓住用戶的C端，一旦信任建立，用戶愿意把需求都放到你這邊。

當(dāng)公司成長到一定階段，將面臨的抉擇是，在當(dāng)下的科技世界里，如何面對行業(yè)巨頭？你面臨的并不是空白的市場，你要思考何時(shí)與先行的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共存，這其中包括思索何時(shí)展開合作，何時(shí)拒絕合作，何時(shí)展開戰(zhàn)略合并的會談。如果你不是聚會中最光芒四射一鳴驚人的人，而你也無法開放地尋找戰(zhàn)略合作者，你有可能會被市場甩開。

這些都是成為“贏者”的必經(jīng)之路。如果你希望你最終是贏家，你就盡全力讓自己成為行業(yè)領(lǐng)袖；如果你不光芒四射，那就讓自己光芒四射；如果你不是第一名，那就找機(jī)會，無論是通過收購兼并還是戰(zhàn)略合作，去成為第一。這是創(chuàng)業(yè)最重要的事情。

并購：1+1等于3以上的合并才合適

創(chuàng)業(yè)者的行動要隨著行業(yè)格局變化。如果行業(yè)處在初期，也沒有明顯誰是第一的時(shí)候，當(dāng)然要PK。但如果你看到戰(zhàn)局剩3家的時(shí)候，其實(shí)行業(yè)已經(jīng)開始集中了，這時(shí)不要做最后一家被整合的，一定要做第一家。

如果你排第二，你跟誰合并都有可能變成第一，這是一個概率。但你如果你是第N家，人家已經(jīng)談完，你再來問“要不要娶我”，就不一樣了。實(shí)際上并購是一個必要的考慮。具體而言，有以下幾方面。

第一，市場地位跟份額，如果你覺得并購之后可以成為絕對的老大，那么它是一個好的路徑。電商領(lǐng)域也好，搜索領(lǐng)域也好，老大或者說市場占有率高的公司，確實(shí)是可以通吃的。

第二，有些商業(yè)模式通過合并，可以在人才跟后端的資源方面更加優(yōu)化。把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。比如，幾年前的在線視頻，市場上有N多家競爭同樣的內(nèi)容時(shí)，后端的成本很高，通過合并可以優(yōu)化運(yùn)營成本或者商業(yè)模式、獲客成本等。

我們在考慮合并時(shí)也會考慮到其他因素。如果這個公司的商業(yè)模式是比較花錢的，燒錢補(bǔ)貼的也好、后端資源昂貴的也好，比較關(guān)鍵的考慮就是資金。

如果你跟其他競爭對手比起來，資金庫是人家的十分之一，當(dāng)然要把這個戰(zhàn)局看清楚、提早做一些儲備。比如要趕快融資，如果融資不到，就要考慮其他方式。如果你在技術(shù)、人才或者用戶方面有優(yōu)勢，就要借助這些特點(diǎn)去吸引可以跟你一塊兒成長的人。更重要的是把資源整合下來之后，1+1必須等于3以上的合并才是合適的。

并購之后對創(chuàng)業(yè)者是一個釋放，你可以重新創(chuàng)業(yè)，在新的領(lǐng)域再崛起的時(shí)候可以參與進(jìn)去。實(shí)際上合并不等于輸，反而是贏了這局。像優(yōu)酷跟土豆合并之后，創(chuàng)始人也可以去追尋他的夢想。雷軍如果沒有離開金山，也不會有小米。當(dāng)然，并購時(shí)的討論很重要，包括發(fā)展方向、員工等。每一次并購的成與敗取決于雙方在討論跟談判時(shí)有沒有把這一方面的事情都討論清楚。

創(chuàng)業(yè)者才是駕駛飛船的人投資人永遠(yuǎn)是觀察者的角色

我個人并不相信撒網(wǎng)式的投資，撒網(wǎng)是缺少判斷的一種投資方式。風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)一樣，玩的是小概率事件。創(chuàng)業(yè)的結(jié)果只有成與敗，成則是大成，成為行業(yè)的老大，這從來都只有1%的概率。而投資人只有找到最好的項(xiàng)目，才能為基金拿回超過100倍回報(bào)的項(xiàng)目。投資行業(yè)里沒有二八法則，如果遵循著二八法則，那就注定平庸。

所以比較出色的投資機(jī)構(gòu)，大都會把資金集中到兩三個最看好的陣營，再具體到投這個陣營里成功幾率最大的公司。不可能投一個從零開始的企業(yè)，也不可能投一個已是紅海的領(lǐng)域——除非它的商業(yè)模式有看點(diǎn)可尋。

幾年前團(tuán)購行業(yè)火熱時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)做了大量功課。幾乎每個城市的前5名團(tuán)購網(wǎng)站，我們都去看過。彼時(shí)，團(tuán)購業(yè)的毛利率是負(fù)的，公司融到的資金去了兩個方向――獲取商戶與獲取用戶。

但是在獲取商戶時(shí)，團(tuán)購網(wǎng)站不可能簽到獨(dú)家協(xié)議，所以很難確立資源優(yōu)勢。而在獲取用戶的問題上，用戶選擇在哪家團(tuán)購網(wǎng)站上消費(fèi)，并不是因?yàn)槟臣覉F(tuán)購網(wǎng)站的品牌，而是因?yàn)槟臣疑虘籼峁┝肆Χ茸顝?qiáng)的價(jià)格優(yōu)惠。因此這些補(bǔ)貼都留不住用戶。

這樣一個在B端難言競爭優(yōu)勢，C端成本高企且缺乏用戶黏性的行業(yè)，本身又需要龐大的地推團(tuán)隊(duì)多地作戰(zhàn)，這將會是資本、執(zhí)行以及人才上的競爭。當(dāng)時(shí)我們分析認(rèn)為，最有能力進(jìn)入這個行業(yè)的其實(shí)是“大佬型”公司，阿里、騰訊都有絕對優(yōu)勢，或者擁有商戶信息的大眾點(diǎn)評也有一定能力去做這項(xiàng)業(yè)務(wù)。從這個角度來說，大公司贏的勝算比初創(chuàng)期的公司大很多。

而此前我沒有投資垂直電商領(lǐng)域，邏輯與此相似。無論你在網(wǎng)上賣鞋還是賣酒，都要把倉儲、物流和配送這一整套體系搭建起來。垂直電商燒的錢幾乎都補(bǔ)貼到了物流成本里，當(dāng)客戶的訂貨數(shù)量不夠大時(shí)，就沒辦法彌合成本。脫胎于垂直電商的京東，其聰明之處就在于，在把網(wǎng)絡(luò)搭建好后，進(jìn)行了品類擴(kuò)張，唯有這樣才能讓整套倉儲物流體系更有經(jīng)濟(jì)性地使用起來。

盡管眼下是個充滿泡沫的市場，卻也是一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會系統(tǒng)性出現(xiàn)的時(shí)機(jī)。在項(xiàng)目很熱的時(shí)候不要沖上去。看不懂才有機(jī)會，全都看懂了，那就是泡沫。

當(dāng)然，任何時(shí)候都會有泡沫，貴是相對的，不貴是沒有的。之所以覺得泡沫嚴(yán)重，是進(jìn)入的時(shí)候太高，退出的時(shí)候太低。如果你進(jìn)入和退出的時(shí)候有一定成長性，相對來說不一定是泡沫。重點(diǎn)是投對，如果投對，估值往往不是問題，一旦投錯，什么都貴。

過去10年，國內(nèi)創(chuàng)投環(huán)境發(fā)生了很大變化。投資不再是VC的獨(dú)角戲，如BAT等巨頭的加入，雖然拓寬了退出渠道，也讓行業(yè)競爭更加激烈。今天的創(chuàng)業(yè)者們面對資本的態(tài)度也不再如10年前，投資人與創(chuàng)業(yè)者間供需關(guān)系的變化、信息的逐漸對稱，讓創(chuàng)業(yè)者變得更加聰明，也有了更強(qiáng)的博弈能力。一個最直觀的改變是，眼下已不再是投資人單邊盡調(diào)創(chuàng)業(yè)者的時(shí)代了，創(chuàng)業(yè)者也會在他的圈子里盡調(diào)投資人。在我看來，這都是好的變化，創(chuàng)業(yè)者才是駕駛飛船的人，投資人永遠(yuǎn)是觀察者的角色。

當(dāng)然，無論投資或創(chuàng)業(yè)，最重要的部分都是贏，而這種行動伴隨著巨大的信念，創(chuàng)業(yè)者必要堅(jiān)信這是你的戰(zhàn)場，這是你每天投入24小時(shí)的公司，思考生存或死亡的問題，你必須有足夠的信念：這是會讓我“贏”的事。作為一個投資人，我們也需要和創(chuàng)業(yè)者共享這種信念。