Hammond賀卡公司收購Creative公司案例解析

程慧玲

摘要：本文從美國管理會計師協(xié)會“Hammond 賀卡公司收購Creative公司”這一案例出發(fā)，分別從收購Creative公司的盈利情況初步預(yù)測、收購后營運(yùn)與管理上的協(xié)同、本案例的亮點(diǎn)三方面進(jìn)行了深度解析，以期對我國中小企業(yè)同一行業(yè)間的并購行為及管理會計案例教學(xué)形成借鑒。

關(guān)鍵詞：收購 案例 解析

一、收購Creative公司的盈利情況初步預(yù)測

Hammond 公司和Creative公司都是生產(chǎn)并銷售賀卡的公司，但這兩間公司服務(wù)的主要目標(biāo)客戶不同，Hammond主要瞄準(zhǔn)大眾化的消費(fèi)市場，80%客戶為沃爾瑪這樣的大賣場，產(chǎn)品銷售以走量為主，薄利多銷，客戶對價格比較敏感，提價的可能性不大，因而要提高產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)的可能性不大。而Creative以走高端路線為主，90%主要服務(wù)于精品店客戶，以單張賀卡銷售為主，根據(jù)案例給予的資料，假設(shè)我們以一盒（500張賀卡）為一個標(biāo)準(zhǔn)單位來進(jìn)行測算，很顯然，Creative公司所生產(chǎn)的賀卡比Hammond公司所生產(chǎn)的單位邊際貢獻(xiàn)要大，一旦Hammond決定收購Creative，在預(yù)期銷售實(shí)現(xiàn)的情況下，可獲得較高的邊際貢獻(xiàn)，如果按Creative公司預(yù)期實(shí)現(xiàn)銷量3000000張賀卡來計算，公司應(yīng)該可以增加邊際貢獻(xiàn)近196萬美元，而Creative公司所使用的生產(chǎn)設(shè)備等固定成本比Hammond公司低很多， 我們可以看出，在預(yù)期銷售實(shí)現(xiàn)的情況下，這個收購應(yīng)該可以至少增加150萬營業(yè)利潤，兩公司收購前后營業(yè)利潤比較如表1所示。通過對收購Creative公司的保本點(diǎn)銷量進(jìn)行預(yù)測，可得出：

保本點(diǎn)銷量= 457500*500/326.425≈70000

預(yù)期的安全邊際量= 3000000-70000≈2930000

從上式可以看出，預(yù)期安全邊際量比較大，這也就意味著收購后可保贏利的安全性越大。

從表1的計算，我們還可以看出兩個公司的成本結(jié)構(gòu)有所不同，Hammond單位產(chǎn)品直接材料和直接人工比Creative低，而固定成本比Creative高，這是因?yàn)镠ammond比Creative設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)效率高，所以Hammond公司設(shè)備成本昂貴，Creative設(shè)備廉價。Hammond主要以生產(chǎn)低端產(chǎn)品為主，使用的油墨相對便宜一些，對于卡紙和信封這樣的原材料成本以及對于變動制造費(fèi)用，兩公司并無差異。

本案例并沒有探討收購的成本的確定以及完成收購的融資途徑等相關(guān)財務(wù)管理問題，而是進(jìn)一步假設(shè)，如果完成了收購業(yè)務(wù)，收購方的管理層后期如何在經(jīng)營及管理上進(jìn)行協(xié)同以進(jìn)一步提高收購后企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

二、收購后營運(yùn)與管理上的協(xié)同

（一）產(chǎn)能的調(diào)整建議

根據(jù)案例給予的資料可知，Hammond的生產(chǎn)流程比Creative的生產(chǎn)流程要簡單，Hammond僅需要五個生產(chǎn)步驟即可完成生產(chǎn)，而Creative需要七個步驟，從生產(chǎn)營運(yùn)總監(jiān)馬丁提供的生產(chǎn)工序資料來看，Hammond生產(chǎn)一張賀卡的效率比Creative生產(chǎn)一張賀卡的效率要高，因而Hammond適合大規(guī)模批量化生產(chǎn)，主要用于低檔賀卡的生產(chǎn)；而Creative僅適合小規(guī)模分批式生產(chǎn)，主要用于高檔貨卡的生產(chǎn)。目前，Hammond的產(chǎn)能已達(dá)到100%狀態(tài)，而Creative尚有一部分產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)。由于雙方公司的生產(chǎn)廠地已處于飽和狀態(tài)，不可能進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，因而，收購?fù)瓿珊?，可通過生產(chǎn)營運(yùn)的協(xié)同，將Hammond公司20%的高檔賀卡的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到Creative進(jìn)行，將Creative公司10%的低檔賀卡轉(zhuǎn)移到Hammond生產(chǎn)，同時將這20%的高檔賀卡售價由原來的每張0.42美元提高到每張0.8美元，一方面充分利用Creative產(chǎn)能，另一方面通過提高這20%產(chǎn)能的附加值提高邊際貢獻(xiàn)，調(diào)整后兩公司創(chuàng)造的營業(yè)利潤比原來多出732925.80美元。通過表1計算可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)能調(diào)整后，Hammond產(chǎn)量降為原來產(chǎn)能水平的83%，這和生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)馬丁將Hammond產(chǎn)能利用率目標(biāo)設(shè)定在84%-86%水平相差不大。上述的計算是建立在直材料成本、直接人工成本和固定成本總額不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，如果公司能不斷改進(jìn)工藝，提高勞動生產(chǎn)率，還有可能進(jìn)一步降低直接材料和直接人工成本，那么公司的利潤還有進(jìn)一步提高的可能。

（二）生產(chǎn)運(yùn)營上的建議

Hammond運(yùn)營總監(jiān)馬丁決定采用的均衡生產(chǎn)的模式，即根據(jù)全年總需求和全年工作日，計算出每日的產(chǎn)量。如果按上述產(chǎn)能調(diào)整后的方案，Hammond全年總產(chǎn)量8300000張賀卡，日均產(chǎn)量應(yīng)為35000張左右，這和馬丁定下日均產(chǎn)量為37000相差不大。Creative由于產(chǎn)能足夠，采用按需生產(chǎn)的模式。下圖為調(diào)整產(chǎn)能后的Hammond不同月份日均需求量資料，如圖1所示。

從上圖可以看出，Hammond的需求波動幅度較大，如果Hammond采用按需生產(chǎn)，Hammond的最大日產(chǎn)能42000滿足不了銷售旺季月份的市場需求，而公司目前也不可能購置新設(shè)備以提高產(chǎn)能來滿足市場需要，因此，運(yùn)營總監(jiān)只好選擇均衡生產(chǎn)的方式。如果Hammond由于采用均衡生產(chǎn)，勢必在每年的5月至10月造成嚴(yán)重積壓，一方面可能會造成毀損或受潮變形，甚至可能廢棄，另一方面也會增加倉儲和保管成本，因此，如何權(quán)衡利弊和進(jìn)行成本考量是運(yùn)營總監(jiān)馬丁必須要考慮的問題。如果在調(diào)整產(chǎn)能后，建議馬丁總監(jiān)可以適當(dāng)調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)營，在銷售淡季的月份（如在5-9月）采用按需生產(chǎn)的方式，在銷售旺季的月份（如10-4月）采用均衡生產(chǎn)的方式。

Hammond在生產(chǎn)質(zhì)量管理中引入了六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)，6σ管理法原來是一種統(tǒng)計評估法，“σ”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標(biāo)，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果，99.99966% 是無缺陷的。拿產(chǎn)品質(zhì)量而言，做100萬件產(chǎn)品，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨完美的境界，目前公司的產(chǎn)品質(zhì)量管理已達(dá)到3σ的狀態(tài)，也就是良品率達(dá)到93.3%水平。在質(zhì)量管理上，C退貨率極低，收購?fù)瓿珊?，兩公司可以就生產(chǎn)流程管理方面問題進(jìn)行深度切磋，這對于推進(jìn)六西格碼管理、防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險、降低成本、提高生產(chǎn)率和市場占有率、提高顧客滿意度和忠誠度具有重要意義。例如，賀卡公司的生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)中，切割工序是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，一旦切割出現(xiàn)盡寸誤差，原材料會出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)，因此如何在這一生產(chǎn)工序保證切割質(zhì)量尤為重要。

由于Creative訂單規(guī)模小，馬丁總監(jiān)打算將Creative作為推廣新的生產(chǎn)流程的實(shí)驗(yàn)場所，如公司準(zhǔn)備推行精益存貨管理制度，采用及時性生產(chǎn)管理的好處為盡可能提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，減少存貨資金的占用，試點(diǎn)成功后再拿到Hammond推廣，這一制度改革配合全面質(zhì)量管理的流程改革，將使公司生產(chǎn)運(yùn)營效率和效果得到極大改善。

（三）銷售管理和行政管理上的建議

兩公司合并后，會出現(xiàn)銷售和行政管理上的協(xié)同，如何合理地安置員工，使企業(yè)人力資源得到合理最大化利用，也是企業(yè)購并后面臨的一大挑戰(zhàn)。以銷售管理為例，原來兩公司在同一地區(qū)可以都有銷售代表，現(xiàn)在合并后，就會出現(xiàn)一個富余的銷售代表，那么這個銷售代表可以進(jìn)一步去拓展新的市場，因而會產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，銷售代表是維持客戶關(guān)系一個重要紐帶，從策略管理的觀點(diǎn)的角度來看，一家公司的策略焦點(diǎn)應(yīng)該是它的目標(biāo)客戶。公司如果想在目標(biāo)市場上占領(lǐng)目標(biāo)客戶，一定要有理由讓顧客選擇自家公司而放棄其他廠商，這些理由被稱為顧客價值主張，顧客價值主張主要分為三個層次：顧客關(guān)系、卓越運(yùn)營與產(chǎn)品領(lǐng)先。采取顧客關(guān)系策略的公司主要是讓其目標(biāo)客戶認(rèn)為，這家公司比其他公司更能提供符合顧客特殊需要的產(chǎn)品及服務(wù)。卓越的運(yùn)營需要讓目標(biāo)客戶認(rèn)為賀卡公司提供的產(chǎn)品比其他公司更快捷、便利與價格更低，而產(chǎn)品領(lǐng)先要求目標(biāo)客戶認(rèn)為這家公司的產(chǎn)品與服務(wù)比其他公司更好?；诓煌瑢哟蔚牟呗裕R卡公司的銷售代表應(yīng)該努力收集客戶消費(fèi)取向信息和進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，簡而言之，目標(biāo)客戶需要的是滿足需求的高性價比產(chǎn)品，同時希望得到快捷、便利的服務(wù)。

（四）未來產(chǎn)品設(shè)計的建議

賀卡行業(yè)產(chǎn)品更新變化快，需要不斷追逐客戶消費(fèi)潮流，以滿足客戶潛在需求的變化，不斷推陳出新，公司總會計師卡內(nèi)拉未來建議設(shè)計一條新型賀卡的生產(chǎn)線，生產(chǎn)流程又會發(fā)生新的變化，需要對新產(chǎn)品的未來的需求量、售價、成本、利潤進(jìn)行一系列預(yù)測，才能作出正確的決策。

三、本案例的亮點(diǎn)——引入了作業(yè)成本管理思想

本案例的一大特色是案例的成本分析上引入了作業(yè)成本管理的思想，找到成本發(fā)生的真正動因，這個成本動因不僅僅是針對生產(chǎn)成本動因的分析，也包括對于銷售及行政管理成本分析，引入作業(yè)成本法至少有以下兩條好處。

（一）便于產(chǎn)品成本的核算

所謂作業(yè)成本法會根據(jù)每一產(chǎn)品所需的作業(yè)活動，將生產(chǎn)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品的成本計算方法，亦即先將成本分?jǐn)傊磷鳂I(yè)活動，再以每一產(chǎn)品對作業(yè)的使用量為基礎(chǔ)，把作業(yè)的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品的成本計算方法。例如，對于生產(chǎn)成本的分析，按不同生產(chǎn)工序分別找出不同的生產(chǎn)動因，如切割工序，發(fā)生成本的真正原因，是所使用卡紙原料張數(shù)，而不是賀卡的生產(chǎn)數(shù)量，我們可以將每一工序看成一個作業(yè)，利用作業(yè)基礎(chǔ)成本法來核算產(chǎn)品的成本。根據(jù)案例給出的不同制造費(fèi)用的成本動因資料，可以計算出不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)所應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，繼而計算出一盒賀卡的生產(chǎn)成本，表2列示了Hammond一盒賀卡生產(chǎn)成本為107.9，繼而我們可以計算出產(chǎn)品毛利和毛利率。

Hammond生產(chǎn)的一盒大眾化貨卡毛利=0.32*500-107.9≈52

Hammond生產(chǎn)的大眾化貨卡毛利率=32.5%

同理，可以計算出Creative生產(chǎn)的一盒高檔賀卡的成本為104.08元。

Creative生產(chǎn)的一盒大眾化貨卡毛利=0.8*500-104.08≈296

Creative生產(chǎn)的大眾化貨卡毛利率=74%

從這里我們也可以看出，高檔賀卡成本比高檔貨卡成本要低，毛利率卻高出一倍不止，這與前面用變動成本法的計算也是一致的。

（二）便于落實(shí)責(zé)任會計制度，以利于績效評價

Hammond和Creative的生產(chǎn)單位各自可視為一個成本中心，由于我們可以事先知道每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，如果某一道工序?qū)嶋H發(fā)生的作業(yè)量大于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，意味著在這一工序產(chǎn)生了非增值作業(yè)，非增值作業(yè)實(shí)際上會浪費(fèi)企業(yè)資源，生產(chǎn)管理者應(yīng)該想辦法消除，或控制在一合理水平。利用生產(chǎn)一盒賀卡的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量是25張原卡紙，實(shí)際上為生產(chǎn)一盒賀卡使用了30張原卡張，那么這當(dāng)中就產(chǎn)生了5張非增值作業(yè)，實(shí)際上增加了這個負(fù)責(zé)切割的工人就應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，這體現(xiàn)了責(zé)任會計的管理思想，便于管理者進(jìn)行量化考核。同樣的道理，對于銷售和行政管理認(rèn)為產(chǎn)生的費(fèi)用也可以用作業(yè)基礎(chǔ)成本法來進(jìn)行量化管理和控制，以一定的作業(yè)量來作為量化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量對應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用，實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用進(jìn)行比較，來對員工進(jìn)行績效評價及考核，以利于員工的獎懲。

參考文獻(xiàn)

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