當(dāng)成本不堪負重

柳二白

效益下滑，減負之聲不絕于耳。

零售商身上背負了沉重的包袱，都急于要減輕負重，輕裝上陣。

包袱沉重，導(dǎo)致成本高漲。成本相對效益而言，如果經(jīng)營效益良好，再高的成本都不會成為負擔(dān)；如果效益下行，那再低的成本都不堪負重，必將成為前行的阻力。

當(dāng)效益不那么好時，成本問題就突顯出來，此時減“負”的聲音變得更為響亮。步伐變慢，只好減掉一部分負擔(dān)，這能促進零售商輕裝前行。

到底有哪些成本成為零售商前行的阻力？抽絲剝繭，剝開層層外衣，看看內(nèi)核的負重到底是什么；打開一道道門鎖，看里面最終隱藏了什么。無論如何，成本問題終會成為—個隱藏的大問題。

誰決定了商品成本的高下？

說到成本必須要看商品成本，這是成本的根本；商品成本與經(jīng)營業(yè)績?nèi)缬半S形，兩者密不可分；商品成本與利潤同分一塊蛋糕，成本高了，利潤自然就少了。

商品成本的決定權(quán)在于采購。采購，不僅僅是引進一個商品、一個品牌、一家供應(yīng)商，采購最終要呈現(xiàn)的是企業(yè)的經(jīng)營理念與經(jīng)營思路。傳統(tǒng)意義上，僅把采購當(dāng)作簡單的一個引進部位，顯然不符合當(dāng)下對采購的要求。

采購是零售業(yè)最吸引人也是最考驗人的崗位。吸引人是指，采購崗位能充分展現(xiàn)員工的智慧，各種奇思妙想都可以在這里落地實施，這里是發(fā)揮個人才智的自由空間，也似一個舞臺，可以看到最曼妙的舞姿；考驗人是指，因為沒有畫好的格線，所以可以讓人自由發(fā)揮，但并不是人人都能涂鴉成畫，有可能把一個好的畫板畫得亂七八糟。

就算同一件商品，每家零售商獲取的價格都不一樣。引起差異的表象原因是價格的談判力，背后是個人的敬業(yè)程度、團隊的配合度、規(guī)章的指引、后臺的費用和企業(yè)的美譽度的綜合作用的結(jié)果。

價格與銷量互為影響，銷量高可以獲得銷售利潤和一部分隱性的費用利潤，還能增加價格談判的籌碼，價格的重要意義不言而喻。

要想獲取低價，解決問題的源頭在于供應(yīng)鏈。而修筑供應(yīng)鏈，則需要大費力氣與周折。宜家為了獲取有競爭力的低價，從許多國家包了幾十萬頃的森林，取得了原材料價格的優(yōu)勢，從而降低了商品成本。商品成本的降低如培育森林，要從小苗開始養(yǎng)護，澆水、施肥、捉蟲，才得以長成大樹?，F(xiàn)在，零售商大多沒有耐心，不愿意從頭培育一棵樹苗，都渴望不費力氣直接收到成品，這樣雖然省了許多力氣，但肯定無法獲得價格的優(yōu)勢。其時，花費力氣的多寡與價格的高低成正比。

建立良好的順暢的短距離供應(yīng)鏈，這是獲取低價最穩(wěn)固的途徑之一。把優(yōu)勢的供應(yīng)鏈掌控在自己手中，價格才能獲得持續(xù)的競爭力。但現(xiàn)在，許多零售商的供應(yīng)鏈脆弱得不堪一擊，把全部希望壓在了代理商手中，這相當(dāng)于把一部分生命線轉(zhuǎn)讓給了別人。與代理商合作省事省力氣，但換來的是高昂的成本。

效率也是成本？

零售商的效率體現(xiàn)在方方面面，一個速度的、有決斷力的零售商，所表現(xiàn)出來的效率同樣令人驚訝。效率還代表著企業(yè)的活力，一個快速行動的零售商與一個如溫水煮青蛙的零售商，哪一個能更快地探尋到市場的變化和消費者的變化，然后改變、融合與引領(lǐng)？當(dāng)然是前一個零售商的嗅覺更為靈敏。

一個有效率的零售商首先節(jié)約的就是時間成本。時間無法用金錢計酬，對于時間的感知肯定不如一元錢那樣有明確的認知，時間是最易被忽略的成本。

在日新月益的當(dāng)下，每天都有新的變化，各項技術(shù)層出不窮，一個慢吞吞的零售商面對新變化新形式，如果不能快速學(xué)習(xí)，快速地跟進，只在原地踏步，就失去了大好的第一時間。等到所有零售商都在跟進之時，落后就意味著失去了寶貴的領(lǐng)先機會。這已經(jīng)屢見不鮮，先行者已經(jīng)在新技術(shù)的引領(lǐng)之下，邁出了更加穩(wěn)健的步伐，而等待者眼睜睜地看著機會喪失殆盡。時間易逝，機會易走，時間最是無情。

回顧走過來的路，許多零售商可能都有令人扼腕的回憶，比如在何時錯過了一個發(fā)展機會，如果讓時間回轉(zhuǎn)，可能會是另一個選擇，然而時間成本的無情之處在于，永遠沒有回去的路。

一個有效率的供應(yīng)商意味著能快速解決問題、去除繁雜的機構(gòu)、流程與手續(xù)，節(jié)省的將是企業(yè)的綜合成本。當(dāng)要解決一個內(nèi)部問題，需要找N個部門蓋章、找N多領(lǐng)導(dǎo)簽字，這期間對員工精力的耗費與損傷無法計算。組織機構(gòu)未理順，流程設(shè)置不能以人為本，只考慮利益的互相牽涉，忘掉了解決問題的初心。

顧客到一家零售商解決退貨問題，營業(yè)人員檢查商品無誤符合退換標(biāo)準(zhǔn)后，就開始了游說，說服顧客不直接退掉商品，最好換一件商品——營業(yè)人員的想法當(dāng)然可以理解，退掉商品就意味著丟失了一筆銷售額，換貨可保證銷售不受損失。顧客表達了堅決的退貨要求，營業(yè)人員只好開了退貨票，然后告知顧客必須要商場經(jīng)理簽字。正值午飯時間，商場經(jīng)理外出吃飯，退貨按照流程規(guī)定不能授權(quán)，顧客還要再白白等半個小時……可想而知的后果是什么。

零售商在設(shè)置機構(gòu)、流程時，不僅要考慮內(nèi)部的運營效率，更要兼顧客的購物效率。內(nèi)部運營效率與顧客購物效率，其實兩者互為作用，只有內(nèi)部運營效率提高，才能提高顧客的購物效率，一個運營效率低下的零售商，幾乎不可能為顧客提供高效率的購物。效率的提高不僅會節(jié)省內(nèi)部成本，還能節(jié)省顧客購物的成本。

人力成本真的是壓倒駱駝的最后一根稻草？

當(dāng)效益下滑、利潤不能承受之重時，人力成本此時會被無限放大，直至不堪負重。在效益良好時，為了適應(yīng)發(fā)展的需要人力成本激增，一旦出現(xiàn)效益下滑，人力成本就被提上了重中之重的日程、因此降低人力成本成為零售商的當(dāng)務(wù)之急。

有兩種降低人力成本的方式，一是降低員工工資水平；二是裁員。第二種方式被更多企業(yè)采納，因為降低工資水平只是權(quán)益之計，根本無法從根本上解決人力成本過高的問題。

減員，這個方法本無可厚非，這是企業(yè)自救所采取的不得已的方式，但在減人之前，零售商需要充分論證，論證的方面包括，員工的數(shù)量與崗位的匹配度，每個崗位應(yīng)安排多少員工，這需要進行大量調(diào)研，如果拍腦袋決定員工的數(shù)量，就可能出現(xiàn)重大漏洞。尤其一線崗位，如果賦予員工太多的工作，員工的精力和體力有限，只得應(yīng)付公事，員工的應(yīng)付，直接影響到顧客服務(wù)，顧客服務(wù)差，導(dǎo)致顧客滿意度降低，最終影響的是企業(yè)的業(yè)績。

這像極了一個連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣：顧客減少，業(yè)績下降，因此減人，減人影響工作效果，顧客不滿意升級，來店次數(shù)少，業(yè)績再次下滑，如果再去減人……后果不堪設(shè)想。

減人不是最好的方法，但是最見效的方式，也是無可奈何的方式。

對員工來說，裁員最為殘酷，一夜之間，就被一家有著親厚感情的公司撇清了關(guān)系。企業(yè)裁員，相當(dāng)于讓員工為企業(yè)的非良性發(fā)展買單。

其實裁員可以避免。效益上行的時候居安思危，零售商發(fā)展順暢時，不盲目增加人手，做到發(fā)展與需求合適匹配；效益下行并不一味減人。雖理論如此，但真要實踐起來，卻不是這般容易，因為在成長期往往急需要用擴張來壯大規(guī)模，增加人手是不二法則，克制地發(fā)展、謹慎地用人，并不是每家零售商都能如此的冷靜。

熱情過后，發(fā)展進入滯緩期，許多零售商眼中，人力成本成了壓倒駱駝的最后——根稻草。

遇到成本壓力過大的瓶頸，是許多零售商的必經(jīng)之路。前人許多人走過，后人也會再次遇到。當(dāng)成本壓力不堪負重，一方面要關(guān)注成本，想盡辦法減輕負重，另一方面更要重視發(fā)展，只有發(fā)展到壯大，才能讓成本變得舉重若輕。