國(guó)投改革的中期答卷

聶歐

試方向、試機(jī)制、試管理、試黨建，國(guó)投建立起一套新的市場(chǎng)適應(yīng)機(jī)制。

不久前，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》，部署加快推進(jìn)中國(guó)特色國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。這是去年10月習(xí)近平總書記在國(guó)有企業(yè)黨建工作會(huì)議上講話以來，國(guó)企改革領(lǐng)域又一重要舉措。

2014年7月15日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委宣布在所監(jiān)管的中央企業(yè)中開展“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)，國(guó)家開發(fā)投資公司、中糧集團(tuán)等六家中央企業(yè)納入首批試點(diǎn)。試點(diǎn)整三年。眼下正到交上“中期答卷”的時(shí)候。

之于國(guó)投，這份答卷可圈可點(diǎn)：完成了業(yè)務(wù)梳理和調(diào)整、推進(jìn)了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)、搭建了前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)、改革了國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)制，并對(duì)11家子公司分類授權(quán)和建立股權(quán)董事制度，探索完善了國(guó)有資本投資公司的功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式，取得了階段性的成果。

不過，在王會(huì)生看來，仍有很多問題需要在改革中求解。比如，在推進(jìn)央企重組整合、經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)一監(jiān)管中，國(guó)資投資平臺(tái)怎樣發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用？在國(guó)有企業(yè)混合所有制改革中，國(guó)有資本與非公有資本的訴求差異如何平衡？國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和評(píng)估、交易過程監(jiān)管政策如何優(yōu)化突破？混改深入之后，企業(yè)投資主體多元、股東屬性各異，又如何科學(xué)界定國(guó)有控股及相對(duì)控股企業(yè)的屬性？等等。

“要大膽試點(diǎn)，還需要具備突破現(xiàn)有制度的力量和權(quán)限?！蓖鯐?huì)生說。

謹(jǐn)防“改偏”

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：改革沒有教科書，國(guó)投獲批為國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)的三年間，每一步都可謂“摸著石頭過河”。你如何描述國(guó)投當(dāng)前的改革進(jìn)程？

王會(huì)生：國(guó)企改革的各項(xiàng)試點(diǎn)逐步鋪開，但試點(diǎn)機(jī)構(gòu)還處在不同的階段：一部分需要進(jìn)一步統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，一部分需要設(shè)計(jì)改革方案及規(guī)劃，還有一部分走在了改革的起步階段，各自歷程不同、難度各異。

自2014年7月被確立為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)，國(guó)投主要依靠自身研究探索，已經(jīng)走完了這些過程。

我們的改革設(shè)想，是探索國(guó)有資本投資公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、體制機(jī)制，成為國(guó)有資本市場(chǎng)化運(yùn)作的專業(yè)平臺(tái)，為國(guó)企改革探索出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法。具體上，一是推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并梳理優(yōu)化總部職能、重塑總部組織架構(gòu);二是建立市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，激發(fā)子公司活力，同時(shí)加強(qiáng)黨建。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：國(guó)投此次改革歷經(jīng)了怎樣的爭(zhēng)論、博弈與融合、發(fā)展？又如何防止“改偏”？

王會(huì)生：頂層設(shè)計(jì)上，我們認(rèn)真貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革的指示精神，以“1+N”系列文件作為改革框架;個(gè)體試點(diǎn)上，國(guó)投主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全新探索。

第一階段，我們成立了改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由我擔(dān)任組長(zhǎng)。抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，組建了改革工作辦公室，以落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組的工作部署、擬定改革方案并組織推進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)中央精神來防止“改偏”。

然后，領(lǐng)導(dǎo)小組結(jié)合20多年的探索實(shí)踐，研究制定改革方案。

對(duì)外，組織專門力量先后到淡馬錫和部分央企、國(guó)企調(diào)研，借鑒改革經(jīng)驗(yàn);對(duì)內(nèi)，廣泛征求各層級(jí)、各部門、各子公司建議，匯集改革智慧。出臺(tái)了《國(guó)家開發(fā)投資公司試點(diǎn)改革總體方案》，并據(jù)此制定了《加強(qiáng)董事管理建立董事庫的意見》、《分類授權(quán)試點(diǎn)改革方案》、《深化審計(jì)監(jiān)督體系改革實(shí)施方案》等10個(gè)專項(xiàng)改革方案。這“1+10”方案，即國(guó)投改革的頂層設(shè)計(jì)。

第三階段，重在推進(jìn)和落實(shí)改革。為統(tǒng)一思想、減少阻力，不但組織了方案宣講，還由公司四名黨組成員分別牽頭一方面改革工作，進(jìn)一步防止“改偏”。

王會(huì)生，1956年出生，黑龍江人，大學(xué)學(xué)歷，高級(jí)工程師?，F(xiàn)任國(guó)家開發(fā)投資公司董事長(zhǎng)、黨委書記。

三年“試驗(yàn)田”

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：三年探索后，國(guó)投的改革已具備哪些內(nèi)容？

王會(huì)生：國(guó)企改革有兩大難題：一是國(guó)企的差異化定位;二是改革的運(yùn)行、監(jiān)管模式還未定形、成熟。

國(guó)投首先要面對(duì)的，是試什么、發(fā)揮什么作用、改革授權(quán)尺度以及國(guó)資委對(duì)試點(diǎn)單位和非試點(diǎn)單位的差別政策等問題。如今，這些問題我們都解決了。

例如，改革目標(biāo)是建立起市場(chǎng)機(jī)制、培育企業(yè)活力，以做好黨建、做好監(jiān)督、處理好混合所有制關(guān)系為基礎(chǔ)，然后把企業(yè)推向市場(chǎng)、建立市場(chǎng)機(jī)制。

為此，我們確立了四大改革要點(diǎn)：試方向，解決國(guó)有企業(yè)干什么的問題;試機(jī)制，解決怎么干的問題;試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監(jiān)督體系;試黨建，解決國(guó)有企業(yè)的黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：試方向，關(guān)系到國(guó)企未來的生存空間。以國(guó)投為例，常年主營(yíng)的電力、煤炭、能源等業(yè)務(wù)均遭遇國(guó)家政策調(diào)整，國(guó)投須盡快實(shí)現(xiàn)有取有舍、有進(jìn)有退。對(duì)此如何應(yīng)對(duì)？

王會(huì)生：國(guó)企未來的兩個(gè)發(fā)展方向是“命脈”和“民生”。前者如國(guó)防安全、網(wǎng)絡(luò)安全、糧食安全、信息安全，后者如養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、海水淡化、新能源產(chǎn)業(yè)等，意在滿足民眾生產(chǎn)生活需求。

試方向，重新梳理、優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)國(guó)有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中，對(duì)此我們確立出四大發(fā)展方向：

一是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)布局持續(xù)優(yōu)化。重點(diǎn)發(fā)展以電力為主的能源產(chǎn)業(yè)，以路、港為主的交通產(chǎn)業(yè)以及戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源開發(fā)業(yè)務(wù)。電力業(yè)務(wù)方面，不斷優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源，停止在國(guó)內(nèi)布局在建項(xiàng)目以外新的火電項(xiàng)目。推動(dòng)煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型，結(jié)合“一帶一路”沿線國(guó)家資源優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度。交通業(yè)務(wù)方面，立足“長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶”戰(zhàn)略，加大港口資源整合力度，入股川氣東送管道項(xiàng)目，布局管道運(yùn)輸新業(yè)務(wù)。

二是前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。為了開發(fā)增量，培育新動(dòng)能，國(guó)投推動(dòng)基金投資與控股投資聯(lián)動(dòng)，以基金孵化器、探路者身份將股權(quán)投資基金進(jìn)入戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以混合所有制來培育一批有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型示范作用的骨干項(xiàng)目。

2015年，重組了中國(guó)高新和國(guó)投高科，打造前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)，將分散在不同板塊的各類基金業(yè)務(wù)組建為國(guó)投創(chuàng)新、國(guó)投創(chuàng)益、國(guó)投創(chuàng)業(yè)、國(guó)投創(chuàng)合、海峽匯富5個(gè)基金管理公司，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項(xiàng)基金等類別的綜合性基金管理業(yè)務(wù)，涵蓋企業(yè)孵化-培育-成長(zhǎng)-成熟的全生命周期。

三是金融服務(wù)業(yè)。對(duì)控參股金融企業(yè)實(shí)施專業(yè)化管理，形成了證券、信托、擔(dān)保、財(cái)務(wù)公司、期貨、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、證券投資基金、產(chǎn)業(yè)投資基金等協(xié)同發(fā)展的金融業(yè)務(wù)布局。加強(qiáng)資本運(yùn)作，推動(dòng)公司控股金融業(yè)務(wù)整體上市，打造金控平臺(tái)。

四是國(guó)際業(yè)務(wù)，重點(diǎn)開展境外直接投資、國(guó)際工程承包、國(guó)際貿(mào)易等業(yè)務(wù)。積極參與“一帶一路”建設(shè)。

不斷優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源是國(guó)投的發(fā)展方向之一。

內(nèi)部大手術(shù)

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：改革必然需要相適應(yīng)的內(nèi)部體制，也就是你說的“試機(jī)制”。國(guó)投管理著巨量的國(guó)有資產(chǎn)，如何以機(jī)制調(diào)整來進(jìn)一步盤活和市場(chǎng)化？

王會(huì)生：一方面是分類授權(quán)，落實(shí)責(zé)任。比如，國(guó)投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計(jì)和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場(chǎng)化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個(gè)管控體系。公司選取了外部條件、公司治理、人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力4個(gè)維度的14個(gè)指標(biāo)，對(duì)所有二級(jí)子公司進(jìn)行全方位測(cè)評(píng)，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。

國(guó)投電力和國(guó)投高新成為了改革試點(diǎn)。除了將《公司法》規(guī)定的選人用人權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利和外部監(jiān)督以外，均是能放則放，將原來由總部決策的70多個(gè)事項(xiàng)授權(quán)于子公司董事會(huì)決策，資本權(quán)利上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任下沉。

近期，我們又對(duì)國(guó)投礦業(yè)、國(guó)投交通、國(guó)投資本等9家子公司實(shí)施授權(quán)。目前，除面向集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)和新設(shè)立的子公司外，其他分類授權(quán)改革已全部到位。

另一方面，推行股權(quán)董事改革，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，做實(shí)子公司董事會(huì)。推動(dòng)子公司董事會(huì)成為決策和責(zé)任主體，確保授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。由此，總部派出董事由兼職改為專職，總部代行決策改為獨(dú)立決策，董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)。

我們還制定了《董事庫建設(shè)方案》，以培養(yǎng)、打造一支經(jīng)驗(yàn)豐富、職業(yè)化程度高的股權(quán)董事隊(duì)伍，按照“黨組織領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)選擇，市場(chǎng)化選聘、契約化管理”將經(jīng)理層選聘和管理權(quán)利交給子公司董事會(huì)。如今，一批職業(yè)經(jīng)理人已正式上崗。

但這并不意味著不再管理，恰恰相反，必須建立一整套立體式監(jiān)督機(jī)制來支撐改革。

為此，我們建立起以審計(jì)為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，變“?？拼蠓驒z查”為“全科大夫會(huì)診”，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督就跟到哪。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：改革如此聲勢(shì)浩大，必然要引入新的人才并提升隊(duì)伍市場(chǎng)化水平，主要采取了哪些措施？

王會(huì)生：這正是改革的核心。

此前，總部大包大攬，子公司的發(fā)揮空間有限。如今，總部只需要管好子公司的董事長(zhǎng)、黨委書記、紀(jì)委書記和股權(quán)董事，領(lǐng)導(dǎo)班子里其他均可以是職業(yè)經(jīng)理人，全集團(tuán)招聘并按照市場(chǎng)化契約聘用。

國(guó)投電力在改革之后，員工的壓力和積極性同時(shí)驟增，對(duì)過去不夠積極的海外業(yè)務(wù)逐步開始重視。并且，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)上，過去都是總部派駐部門副主任去擔(dān)任董事，如今全部改為獨(dú)立決策并終身追究責(zé)任的股權(quán)董事，完全市場(chǎng)化。

這是我們改革中走得最快的一步，也是其他央企、國(guó)企乃至國(guó)資委可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)之一。

“小總部、大產(chǎn)業(yè)”

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：對(duì)員工的安排和處置是難點(diǎn)。國(guó)投為適應(yīng)改革，將總部職能部門由14個(gè)減為9個(gè)，處室由56個(gè)減為32個(gè)，管理人員減至230人以內(nèi)。這一批人的權(quán)責(zé)有何變化？相應(yīng)的，總部職能有何改變？

王會(huì)生：總部職能發(fā)生了根本性變化。

例如，過去的大事小情都等著我來批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。

我們要打造的是“小總部、大產(chǎn)業(yè)”，解決決策審批過多集中在總部、職能交叉、關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密、管服并存、服務(wù)保障行政化等問題，構(gòu)建與國(guó)有資本投資公司定位相適應(yīng)、相匹配的職能與機(jī)構(gòu)。

具體分為三個(gè)步驟：

一是前述授權(quán)改革，以國(guó)投電力、國(guó)投高新為試點(diǎn)，推動(dòng)股東權(quán)利和經(jīng)營(yíng)權(quán)利相分離。

二是整合交叉職能。對(duì)相近管理職能進(jìn)行整合，出現(xiàn)交叉、分離的，原則上集中到同一個(gè)部門，縮減管理崗位。

三是推動(dòng)服務(wù)共享。設(shè)立共享中心，統(tǒng)籌后勤服務(wù)、信息化終端及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、離退休工作站服務(wù)等保障工作，以及職稱評(píng)審、檔案、培訓(xùn)計(jì)劃的組織實(shí)施等職能支持工作，管服分離。

四是加強(qiáng)核心職能。提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和加強(qiáng)黨的建設(shè)能力。

我們不僅縮減了總部部門和人員，還于去年7月開始大范圍輪崗，涉及12家單位、18名正職高管，包括4位總師總助級(jí)管理人員，范圍之廣、力度之大、人數(shù)之多，前所未有。

《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》：有哪些難題亟待突破？

王會(huì)生：主要是幾方面難題：

首先，公司制改制困難較多?，F(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)于企業(yè)改制過程中資產(chǎn)評(píng)估、稅費(fèi)、土地性質(zhì)轉(zhuǎn)變等均有嚴(yán)格規(guī)定，央企改制程序多、流程長(zhǎng)、成本高，僅靠自身努力難以推進(jìn)。

其次，混合所有制改革難度較大。

一是難以形成有效制衡?；旌纤兄频膶?shí)質(zhì)，就是要形成有效制衡。國(guó)企可以作為第一大股東，合并報(bào)表，派出董事長(zhǎng)，放大國(guó)有資本功能，引導(dǎo)方向，但不能絕對(duì)控股，這樣別人進(jìn)來以后才放心。當(dāng)然，股權(quán)結(jié)構(gòu)問題不能一概而論，命脈的項(xiàng)目，必控的項(xiàng)目，一定要絕對(duì)控股，相對(duì)控股的一定要把比例降下來，這是頂層設(shè)計(jì)問題。

二是國(guó)有資本與非公有資本訴求差異較大。與非公有制企業(yè)追求利潤(rùn)最大化相比，國(guó)企承擔(dān)著確保國(guó)有資本保值增值、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、引導(dǎo)科技進(jìn)步、促進(jìn)節(jié)能環(huán)保、履行社會(huì)責(zé)任、完成考核任務(wù)等多重目標(biāo)，其訴求多元化和非公有制資本訴求單一化之間的矛盾，加大了混改難度。

三是政策約束較多。例如，國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理、國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估、交易機(jī)構(gòu)管理、交易過程監(jiān)管、國(guó)有資產(chǎn)置換與處置、信息披露、員工持股、工資總額、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，等等。而非公有制資本更多強(qiáng)調(diào)把握市場(chǎng)機(jī)遇、節(jié)約成本及效益最大化，兩者的矛盾影響了決策效率。

四是隨著混改的深入，企業(yè)投資主體多元、股東屬性各異，管理模式多樣，如何科學(xué)界定國(guó)有控股及相對(duì)控股企業(yè)的屬性，尚沒有明確的法律依據(jù)。

再次，試點(diǎn)公司的平臺(tái)作用有待充分發(fā)揮。國(guó)有資本投資公司在推動(dòng)經(jīng)營(yíng)類國(guó)有資產(chǎn)的集中監(jiān)管、國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整中的資源整合功能，尚未充分發(fā)揮。