民企，二度蛻變

施煒

在中國經(jīng)濟(jì)“黃金時(shí)代”快速成長的新興民營企業(yè)，由于自身先天性的“文化基因”、成長方式和路徑，以及成長環(huán)境等多個(gè)因素的共同影響和作用，形成了既具有鮮明時(shí)代特色，同時(shí)又依稀可見其歷史、傳統(tǒng)源頭的特殊的企業(yè)文化。這種文化在民營企業(yè)從無到有、從小到大的過程中產(chǎn)生并反過來作用于這一過程，是企業(yè)生命周期中“青少年”時(shí)代的產(chǎn)物和見證，可以稱之為“青春期”文化。

而企業(yè)從“青少年”變?yōu)椤俺扇恕?，關(guān)鍵在于對(duì)“青春期”文化的揚(yáng)棄。為什么要“揚(yáng)棄”呢？我們看看“青春期”文化的特征。

機(jī)會(huì)主義“撈浮財(cái)”

我國許多民營企業(yè)是借助于歷史性機(jī)遇發(fā)展起來的。它們經(jīng)營作風(fēng)靈動(dòng)、敏捷；既喜愛捕捉機(jī)會(huì)，也善于捕捉機(jī)會(huì)。對(duì)于機(jī)會(huì)和能力之間的相互關(guān)系，往往將機(jī)會(huì)放在更重要的位置；對(duì)于機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系，常常向機(jī)會(huì)傾斜而忽視風(fēng)險(xiǎn)（尤其是長期風(fēng)險(xiǎn)）；對(duì)于將機(jī)遇轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)績的方式（包括商業(yè)模式、資源模式、成長路徑以及關(guān)鍵舉措等），設(shè)計(jì)得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來得太快、來得相對(duì)容易，以及具有一定的偶然性，因此對(duì)自身駕馭機(jī)會(huì)的能力有較高的估計(jì)；對(duì)于化險(xiǎn)為夷、轉(zhuǎn)危為安也時(shí)常帶有僥幸心理。

“機(jī)會(huì)主義”的典型表現(xiàn)主要以下幾點(diǎn)：

第一，業(yè)務(wù)盲目多元化。這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的，往往缺少資源、能力基礎(chǔ)以及管理平臺(tái)的支持，例如家電企業(yè)開發(fā)房地產(chǎn)等，本質(zhì)上都屬于“撈浮財(cái)”。

第二，鋪攤子、上規(guī)模，甚至盲目擴(kuò)張、過度投資。表面上企業(yè)體量增大了，但作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的內(nèi)在競爭能力尤其是技術(shù)能力未能適時(shí)提升。這是我國許多民營企業(yè)發(fā)展遭遇“天花板”的主要原因所在。

第三，競爭能力先天不足。許多民營企業(yè)在特定的時(shí)代背景下長大，濃縮了發(fā)育、成長過程，省略或簡化了一些按常規(guī)必不可少的環(huán)節(jié)，這不僅導(dǎo)致企業(yè)競爭能力先天不足，也引發(fā)、催生了“超常規(guī)”、“走捷徑”、“一步到位”、“跨越發(fā)展”的理念。

第四，從價(jià)值鏈后端即營銷環(huán)節(jié)發(fā)軔和起步。憑借對(duì)中國市場的熟悉和特殊的經(jīng)營智慧，它們?cè)趪鴥?nèi)市場上取得了暫時(shí)以及表層的營銷優(yōu)勢(shì)。這樣的經(jīng)歷，使得一些民營企業(yè)家不太關(guān)注技術(shù)和基礎(chǔ)性要素的構(gòu)建、夯實(shí)，偏好從營銷“策略”的角度解決問題，應(yīng)對(duì)企業(yè)的困境和危機(jī)。

第五，投機(jī)取巧。在我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，許多民營企業(yè)一夜暴發(fā)，與國有企業(yè)改制、行政性的土地出讓制度以及不完全市場化的資本市場有密切的關(guān)系。因此，一些企業(yè)家熱衷于和權(quán)力部門交往，把經(jīng)營的重心放在尋找、發(fā)現(xiàn)、利用那些價(jià)值被人為低估的資源上（這種行為和權(quán)力尋租相耦合），久而久之，投機(jī)取巧成了一種思維慣性和行為習(xí)慣。

人治導(dǎo)致戰(zhàn)略失向

這是新興民營企業(yè)未“成人”的主要及顯著標(biāo)志，它的含義是多層次和多側(cè)面的。

首先，它意味著集權(quán)。由于企業(yè)初期的發(fā)育、成長，很大程度上依賴于企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人的能力及資源；企業(yè)創(chuàng)始人往往事無巨細(xì)、親歷親為。因此企業(yè)創(chuàng)始人集中了大部分的決策權(quán)和指揮權(quán)，權(quán)力滲透到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)乃至細(xì)節(jié)等多個(gè)層面。整個(gè)組織也形成了無論大事、小事都要由企業(yè)創(chuàng)始人拍板的隱性規(guī)則和習(xí)慣，橫向分權(quán)（決策層內(nèi)部的分權(quán)）以及縱向分權(quán)（不同組織層級(jí)之間的分權(quán)）機(jī)制均未形成。

其次，它意味著企業(yè)仍然是“個(gè)人化”的，未形成組織機(jī)能：一是職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)薄弱，不成隊(duì)形；二是有關(guān)專業(yè)職能發(fā)育遲緩，支撐較弱；三是組織運(yùn)作、運(yùn)行的規(guī)則，如政策、制度、規(guī)范、流程等不健全，遲遲不能建立企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)需要依托的管理平臺(tái)；同時(shí)也無法通過規(guī)則（制度）制約企業(yè)創(chuàng)始人及其他領(lǐng)導(dǎo)人的決策行為。集權(quán)加上“個(gè)人化”（缺少組織機(jī)能），很容易導(dǎo)致企業(yè)方向失誤，風(fēng)險(xiǎn)增大，波動(dòng)加劇，系統(tǒng)效率降低。

感性化管理不合時(shí)宜

我國這一輪民營企業(yè)的成長，發(fā)生在中國從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)、鄉(xiāng)村社會(huì)向城市社會(huì)轉(zhuǎn)軌的大背景下。不少企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者受小生產(chǎn)文化熏陶較深，同時(shí)又缺少嚴(yán)格的理性思維訓(xùn)練，因此顯現(xiàn)出濃郁的“感性”特征。比如在做經(jīng)營決策時(shí)，很大程度上依賴于感覺，有較大的隨意性；在管理運(yùn)作時(shí)，不愿受規(guī)則、制度、流程的制約；在目標(biāo)制定時(shí)，經(jīng)常壯懷激烈，不時(shí)顯現(xiàn)出“大躍進(jìn)”的傾向；在組織變革時(shí)，存在“英雄主義”情結(jié)，重視個(gè)人的力量而忽視團(tuán)隊(duì)和組織，并且常常折騰組織和群眾；在評(píng)價(jià)激勵(lì)時(shí)，摻雜較多的情感因素，有一些“義氣”的成分；在人際交往時(shí)，過于看重個(gè)人的尊嚴(yán)和權(quán)力等等。

“感性文化”和“經(jīng)驗(yàn)主義”是相通的。一些民營企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人，在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中，逐步形成了高度個(gè)人化的獨(dú)特思維方式以及解決問題的方法。它們基本上屬于“經(jīng)驗(yàn)”的范疇，是實(shí)踐智慧的結(jié)晶。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所面對(duì)的信息、需處理的問題越來越多時(shí)，“經(jīng)驗(yàn)”顯然不夠用、不管用了。這時(shí)，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作為間接經(jīng)驗(yàn)的理論和方法。

需要特別指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚歷史基礎(chǔ)的傳統(tǒng)理念和習(xí)慣，比如由權(quán)力集中所帶來的個(gè)人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，以及對(duì)“洗腦”的熱衷等。說得嚴(yán)重些，“感性文化”的背后，閃動(dòng)著“游俠”甚至“流氓無產(chǎn)者”文化的影子。

“感性文化”有其歷史合理性。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，它常常是團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力的源泉，是“機(jī)會(huì)主義”時(shí)代企業(yè)迅速崛起的內(nèi)在動(dòng)力和支撐。但隨著企業(yè)的成長，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性文化”不能取而代之，企業(yè)的衰落幾乎是必然的。

封閉結(jié)構(gòu)扼殺成長力

中國一些民營企業(yè)的文化，開放度和包容度不高，這是由封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)及利益結(jié)構(gòu)所決定的。民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，往往是“同緣性”的家族、同學(xué)、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友等，這樣可以減少核心團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部溝通、協(xié)同成本。由此，權(quán)力和利益也往往限定在這樣自成一體的“圈子”內(nèi)。此背景下，組織文化具有了自我循環(huán)、自我強(qiáng)化的封閉性質(zhì)。

對(duì)“圈子”內(nèi)及其所輻射、影響的人群而言，已有一整套長期積淀且共同認(rèn)同和遵循的價(jià)值理念，形成了內(nèi)部一致性較高的思維方式、行為習(xí)慣以及溝通模式。非“同緣”的員工融入這種特殊文化殊為不易。從員工個(gè)人角度看，企業(yè)文化的屏障影響其職業(yè)發(fā)展；從企業(yè)整體角度看，企業(yè)文化的單一性和非兼容性，則會(huì)影響人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和能力提升。而民營企業(yè)逐步走向全球市場，跨文化的容納、整合變得至關(guān)重要。

一些迅速成功的、文化氣息強(qiáng)烈的企業(yè)，其文化的封閉性往往更加嚴(yán)重。解決這一問題，前提是企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)的開放——這是企業(yè)“成人”的關(guān)鍵性標(biāo)志。同時(shí)也需以寬闊的胸懷容納不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收營養(yǎng)，使企業(yè)文化的普遍性、多樣性和特殊性有機(jī)地結(jié)合在一起。

因此，中國企業(yè)要走出“青春期”，就必須克服和放棄先天形成的投機(jī)取巧思維慣性和行為習(xí)慣，依托“理性”的力量治理企業(yè)，同時(shí)打破封閉結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的文化更加包容。