民營企業(yè)中層管理人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及對策研究初探

霍然

摘 要 民營經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，民營企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的一股巨大力量。本文將研究對象聚焦于民營企業(yè)的中層管理人員，審視現(xiàn)有針對該對象的企業(yè)激勵機(jī)制，重點(diǎn)在于運(yùn)用微觀管理學(xué)的激勵理論，分析現(xiàn)有激勵機(jī)制存在的不足之處，并嘗試提出針對性的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè) 中層管理人員 激勵機(jī)制

1民營企業(yè)與激勵機(jī)制

1.1民營企業(yè)的界定

民營企業(yè)，簡稱民企、公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。從廣義上看，民營只與國有獨(dú)資企業(yè)相對，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。

1.2激勵與激勵機(jī)制

激勵被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。作為組織行為學(xué)的研究重點(diǎn)，激勵成為具有挑戰(zhàn)性的核心課題之一。激勵，主要是指激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。從定義上判斷，激勵就是使人們內(nèi)心產(chǎn)生一種驅(qū)動力，使之朝著所期望目標(biāo)前進(jìn)的過程。

激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據(jù)激勵的內(nèi)容，一般包括績效激勵、薪酬激勵、發(fā)展激勵、精神激勵、人文關(guān)懷激勵等方式。

2民營企業(yè)中層管理人員激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

（1）薪酬：中層管理員工的薪酬結(jié)構(gòu)往往是民營企業(yè)薪資架構(gòu)中最全面、“明細(xì)”最多最細(xì)的。通常包括工資、附加工資、績效工資、職位補(bǔ)貼、年終獎等，值得一提的是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，民營企業(yè)都對中層管理員工采取股權(quán)激勵的比率日益提高。

（2）福利：根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞，民營企業(yè)中層管理人員的福利待遇會存在一定變化。

（3）職業(yè)發(fā)展機(jī)會：作為企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者的儲備力量，中層管理人員是民營企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)。中層管理人員往往又是所在崗位的骨干，因此在財(cái)力允許的情況下，公司或聘請專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或聘請行業(yè)專業(yè)，對其進(jìn)行相關(guān)工作技能培訓(xùn)，這種做法既能幫助有效提升中層管理人員的崗位勝任度，又是一種行之有效的鼓勵手段，因此，為大多數(shù)民營企業(yè)所采用。而其中的佼佼者，部分民營企業(yè)會進(jìn)一步提供到知名高校脫產(chǎn)委托培養(yǎng)的機(jī)會，這種做法主要是提供給更高管理通道的優(yōu)秀人才，提升其綜合管理能力。

3目前民營企業(yè)中層管理人員激勵機(jī)制存在的問題

3.1績效評估存在不足

部分民企績效考核設(shè)計(jì)過于簡單，比如只和企業(yè)的產(chǎn)量掛鉤，導(dǎo)致部分中層管理人員反饋說“只考核整體產(chǎn)量水平，與個人努力不大”、“基本沒有什么考核，只有產(chǎn)量的上下浮動”，“產(chǎn)量多少與我們工作沒有直接聯(lián)系”。這種做法忽視了個人工作績效的重要性，仍是一種變相的大鍋飯制度，沒有很好體現(xiàn)個人的工作能力。

3.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

特別對于支持類崗位，比如財(cái)務(wù)、人力資源、質(zhì)檢等部門，績效考核獎金的比率較低績效占比過低。這些崗位的中層管理人員，在評價激勵制度時，往往認(rèn)為“績效對薪酬的影響并不大”、“希望擴(kuò)大績效成績，增加績效收入”。

3.3職業(yè)發(fā)展路徑不夠明晰

對于晉升機(jī)制，部分民企對中層管理人員缺乏清晰的晉升途徑指導(dǎo)，導(dǎo)致這部分員工看不到職業(yè)發(fā)展軌跡和希望，逐漸喪失工作的積極性和進(jìn)取心；而對于淘汰機(jī)制，部分民企雖然建立了相關(guān)機(jī)制，但沒有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致該淘汰的人沒有被淘汰，久而久之，挫傷了員工整體積極性，更縱容了某些員工的消極工作態(tài)度。

3.4部分中層管理人員工作積極性不高

中層管理人員經(jīng)過幾年工作后，逐漸掌握了工作技能的同時，也基本適應(yīng)了工作內(nèi)容，開始進(jìn)入倦怠期。缺乏新的挑戰(zhàn)性內(nèi)容和責(zé)任，會讓中層管理人員感覺沒有實(shí)現(xiàn)工作價值，缺乏工作創(chuàng)造性。時間長了之后，從內(nèi)心深處會認(rèn)為工作沒有意義，慢慢放棄學(xué)習(xí)和成長，開始“混日子”。

4民營企業(yè)中層管理人員激勵機(jī)制改進(jìn)設(shè)計(jì)思路

據(jù)資料顯示，在2000年以后的CEO（Chief Executive Officer）應(yīng)具備的知識和技能中，人力資源管理的重要性僅次于制定戰(zhàn)略，排在第二位。這表明，人力資源活動的重要性顯著提高。

因此，從公司頂層開始，構(gòu)造一套完整的激勵體系，以增加公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活力，換言之，完善現(xiàn)有激勵機(jī)制、初步形成符合企業(yè)發(fā)展需要的現(xiàn)代激勵機(jī)制是解決問題的根本出路，從根本上，有效的激勵到中層管理人員，提高組織的效率。

（1）實(shí)施全面績效考核。針對前文所述的中層管理人員的績效激勵的不足問題，結(jié)合公司的人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)和實(shí)施個人全面的績效考核，細(xì)化考評的內(nèi)容，合理選取指標(biāo)權(quán)重，公開、透明實(shí)施績效考核。

（2）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。按照人力資源的吸引性戰(zhàn)略，秉著既能有助于吸引和培養(yǎng)中層管理人員又能有效控制人員管理成本，發(fā)揮名企的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。具體做法包括增加績效薪酬比重、優(yōu)化股權(quán)激勵方案等。

（3）明確中層管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有效的晉升和淘汰制度，可以充分調(diào)動員工，特別是公司中層管理人員的積極性，有助于打破大鍋飯制度，讓優(yōu)秀的員工能夠脫穎而出，不合格的員工則要調(diào)整崗位甚至進(jìn)入淘汰通道。

人力資源部門負(fù)責(zé)搭建崗位規(guī)劃體系，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展情況，設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和要求，公司高層根據(jù)中層管理人員和職業(yè)發(fā)展要求，共同制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（4）注重精神激勵。針對中層管理人員所提到的職業(yè)倦怠感、工作積極性不高問題，我們就要從精神激勵方面，不斷豐富職業(yè)內(nèi)容，或采取員工崗位輪換制度，讓他們能接觸到新鮮的工作內(nèi)容，并豐富他們的職業(yè)生涯；不斷增加工作成就感，中層管理人員的需求更傾向于較高層次，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們更追求社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。所以，對于中層管理人員，充分信任，大膽授權(quán)，給予他們發(fā)揮的空間，這將極大的鼓舞他們的工作熱情；善用目標(biāo)激勵，中層管理人員比較看重的激勵因素就是獨(dú)立性和業(yè)務(wù)成就感，因此，在目標(biāo)激勵過程中，要讓他們參與目標(biāo)制定等決策過程。