楊恒：決勝120天！

沈偉民

由來自阿里的楊恒領銜，來自滬江網的何建、90后創(chuàng)業(yè)老兵陳展等人所構建的麥子軍團，以120天的改革時速，領導移動金融服務集團—麥子金服，昂首跨入了“百億俱樂部”，目前正實施3年平臺累計成交額千億的戰(zhàn)略計劃。

作為麥子金服和咕咚公益跑項目的領跑人，登頂海拔5895米的非洲最高峰乞力馬扎羅山巔（Kilimanjaro）之后，楊恒終于體會到了海明威為什么要將其同名小說中的場景放在這樣一個極地。

乞力馬扎羅四季交錯，溫差瞬間發(fā)生，除此，在整個攀登過程中，缺水、缺氧、饑餓、體乏、失明等極端事件都是常態(tài)。同行的人中，有人因嚴重高反和喪失斗志，最終選擇了退出，而在自我對抗的意志下，楊恒最終完成了自己繼2014年征服南極之后的第二場極地之戰(zhàn)。由此，在其“7+2（世界七大洲最高峰及南、北兩極徒步探險）”的計劃中，目前完成了兩項。

楊恒是上海麥子資產管理有限公司（以下簡稱“麥子金服”）的首席運營官。麥子金服由80后女性創(chuàng)業(yè)家黃大容將其在2009年之后連續(xù)創(chuàng)立的8家公司重組而成，目前旗下品牌主要是：金融云技術服務平臺“諾諾鎊客”、大學生借貸平臺“名校貸”、房產抵押融資平臺“大房東”、移動互聯網金融平臺“財神爺爺”，及諾宜財富旗下互聯網投融資平臺“Nonobank”和諾友金融。和一般P2P不同，麥子金服實際是一家包括財富管理、股權投資、投融資咨詢等綜合資產管理服務的移動金融服務集團。

麥子金服一向低調，直到去年4月8日，由海通創(chuàng)新資本（隸屬海通證券）對其進行8.7億元A輪融資，并創(chuàng)下當年互聯網金融行業(yè)中最大一筆融資后，公司才正式進入公眾視線。與此同時，麥子金服在去年加快了管理級人才的補充。亮點是，引入了來自BAT等知名互聯網公司的優(yōu)秀互聯網人才，同時引進了招商銀行、中國平安、復星集團等綜合性企業(yè)中高層管理者。由此，麥子金服在去年正式完成了由股東管理模式，向經理人管理模式的轉接。

根據公開信息，截止去年，麥子金服旗下平臺已經以130億元的累計成交額，加入到了行業(yè)“百億俱樂部”，不僅如此，公司準備實施3年平臺累計成交額達千億的戰(zhàn)略計劃。

在如今行業(yè)頻爆負面的環(huán)境下，麥子金服如何于淤泥不染，如何保持公司“格萊珉模式”的純潔性，這不僅對麥子金服股東提出挑戰(zhàn)，也對楊恒的管理團隊提出了課題。

“沒人知道互聯網金融的山頂是什么，任何行業(yè)都會在初期發(fā)展中經歷挫折，有的會倒下，有的繼續(xù)走自己的路，”楊恒做了一個“窄門和寬門”的比喻：“和極限登山有些類似，基于互聯網金融本身的艱難性、復雜性，它注定是一個‘窄門，這會讓抱著走‘寬門思維的企業(yè)流血，甚至死亡，但走過‘窄門的企業(yè)一定會登上山頂，并收獲最美的風景。”

從阿里轉投麥子金服

互聯網金融行業(yè)公司多屬創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新類，無論是戰(zhàn)略設計、執(zhí)行和具體運營管理，實際都由創(chuàng)始股東擔當，而像麥子金服在這么短的時間內，就將大部分運營權托付給高級管理人員的公司并不多見。那么，麥子軍團的領頭人—來自阿里的楊恒，是怎樣一個人，他如何在進入公司后的幾個月內，就領導公司闖入“百億俱樂部”？

出生于1979年的楊恒，2005年畢業(yè)于南開大學國際商學院，并獲得管理學碩士學位，在校期間師從管理學家白長虹，曾為招商銀行、建設銀行、泰達控股等公司提供過管理咨詢顧問服務，涵蓋的專業(yè)領域包括市場推廣、服務體系、營銷體系、績效體系、戰(zhàn)略規(guī)劃等。其后，楊恒南下深圳4年，履歷金地集團、招商證券、香港沿海地產集團等上市公司的經營管理部、投資策劃部等核心部門，在戰(zhàn)略管理、營銷策劃、品牌管理、公關傳播、企業(yè)文化等領域迅速積累實戰(zhàn)經驗。

2009年初，楊恒加盟了阿里。此后的6年，楊恒歷任市場總監(jiān)、運營總監(jiān)、產品運營總監(jiān)等職位。除了參與雙十一、雙十二等家喻戶曉的活動外，還帶過直通車、淘寶聯盟等若干條重要的業(yè)務線，這些業(yè)務支撐起阿里營收的半壁江山，借此構建了自己在阿里的價值。

楊恒和麥子金服的關系，始于他無意中的一次簡歷更新?！爸劣谑裁磿r候更新的，我記不清楚，至少應該有3、4年了，當時并沒有想要離開阿里。”楊恒告訴《經理人》，正是這份簡歷，引發(fā)了黃大容及合伙人之一—分管人力資源的陳利華的興趣。彼時，麥子金服正物色一個合適的高管，基本鎖定來自BAT，且更希望出自阿里。

由于對麥子金服缺乏了解，楊恒先是拒絕了陳利華的邀請，但陳利華卻親自跑到杭州和楊恒當面溝通，隨后，黃大容也欲赴杭面洽楊恒。盛情之下，楊恒決定跑一趟上海并和黃大容照面。

楊恒告訴《經理人》，基于“人、公司和行業(yè)”等三個原因，最終決定“轉嫁”麥子金服。首先，和黃大容聊過之后，楊恒肯定了這位比自己小幾歲的80后創(chuàng)始人，認為她“大氣，且有格局意識”；其次，經過5～6年的發(fā)展，公司由當初傳統金融思維和管理模式，通過轉型、變局，最終脫胎成純互聯網金融公司，證明麥子金服具有不斷進取的基因和能力，且股東穩(wěn)定和團結；最后，是互聯網金融行業(yè)的廣闊前景。

楊恒對互聯網+，總結過一個“三波論”：第一波是互聯網+信息，產生了新浪等門戶；第二波是互聯網+通訊，騰訊誕生；第三波是互聯網+商業(yè)，催生了阿里。那么，第四波在哪里？“從2014年開始，熱點就是金融、醫(yī)療、教育，而金融的價值更為凸顯。”楊恒告訴《經理人》，互聯網金融挑戰(zhàn)、變革傳統金融是大趨勢，從職業(yè)或事業(yè)選擇而言，必然順勢而為。

120天的元旦攻堅戰(zhàn)

楊恒很清楚，麥子金服希望他用阿里的互聯網管理標準來完善公司。

“2015年7月，我來了后發(fā)現，盡管公司經歷6年，創(chuàng)新多項互聯網金融業(yè)務，但增速沒有想象中那樣迅猛，經過半個月對各部門、員工溝通和了解，總結來說，公司在戰(zhàn)略和業(yè)務上的聚焦、管理和執(zhí)行力、員工戰(zhàn)斗力等問題上都亟待改變。為加快和系統解決這些問題，我提出了‘元旦攻堅計劃。”楊恒表示，“元旦攻堅計劃”源自管理學中的“120天理論”—即，系統性解決公司存在的管理、業(yè)務復雜問題的最佳變革期為120天，如果不能在這期間解決，則多數管理問題將繼續(xù)存在形成惰性，就很難解決了。

按照理論和時間推導，楊恒計劃從2015年8月初開始，啟動120天管理變革，直至2016年元旦為終點，并產生績效。

根據楊恒的解釋，2015年7月之前，公司當時主要有四個業(yè)務子公司及若干職能部門，而整個“元旦攻堅計劃”則主要圍繞彼此之間的業(yè)務關系、業(yè)務重心，以及業(yè)務公司和職能部門的協調配合來展開。對互聯網金融公司而言，從業(yè)務分類角度，主要是“借”和“貸”（注：會計科目語境）。“借”是通過“資管產品”實現，而“貸”則通過“網貸”實現。

麥子金服的網貸業(yè)務主要集中在針對大學生的“名校貸”和針對房產抵押的“大房東”進行。“名校貸”2013年上線運行，交易量以月均53%的速度穩(wěn)步增長，目前服務約已覆蓋全國2856所?？?、本科及以上高校，而“大房東”截止去年底放款就超過10億元，是解決中小微企業(yè)融資的一條便捷路徑。

再看“資管產品”。麥子金服主要就是把來自“名校貸”和“大房東”的債權轉成“資管產品”，該業(yè)務即由旗下NONOBANK平臺負責運營?！百Y管產品”直接對應的就是資金?！按饲?，NONOBANK平臺的‘資管產品在市場上表現得不溫不火?！睏詈愫秃谓ㄔ诨仡櫲ツ晟习肽赀\營狀態(tài)時，同樣表態(tài)。

因為互金行業(yè)的業(yè)務邏輯，借和貸兩端必須保持適度均衡才能穩(wěn)健發(fā)展，而回顧麥子金服的6年歷史，借一直是麥子的短板，所以貸也無法充分發(fā)揮自己的潛能?！斑@就是解決業(yè)務困境的關鍵要素?！睏詈惚硎?，“要想改善公司的運營管理狀況，先摸清業(yè)務邏輯，再找準業(yè)務瓶頸，然后因勢利導重設戰(zhàn)略和業(yè)務目標，相應的調整組織架構、重新分配資源，再輔之以配套的激勵措施，這一整套系統的打法，就是對癥下藥?！倍唐趦纫胍锌縉ONOBANK一條業(yè)務線改變公司的面貌會有難度，所以楊恒同時向新產品財神爺爺傾注了大量資源和精力，并且讓兩條業(yè)務線形成良性的業(yè)務互補和競爭，很快就徹底改變了麥子金服以往借弱于貸的局面。

何建是楊恒管理體系內的核心VP，1984年出生的何建畢業(yè)于上海對外貿易大學，獲得經濟學碩士，他的職業(yè)生涯起點是知名創(chuàng)業(yè)投資人袁岳創(chuàng)立的零點咨詢，做了6年客戶總監(jiān)，每年接觸300多位不同行業(yè)的客戶，在戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式設計，組織能力建設、市場與品牌傳播以及用戶洞察等方面積累大量商業(yè)實戰(zhàn)經驗，其后又在知名互聯網學習平臺滬江網負責互聯網產品運營和對外戰(zhàn)略合作，對于移動互聯網產品設計與運營建立了自己的一套體系。

和楊恒類似，何建也在2015年年初轉投麥子金服。剛開始，何建只在NONOBANK平臺負責戰(zhàn)略合作業(yè)務，一次偶然的午餐對話，何建系統分析了目前NONOBANK平臺存在的問題，以及對應的策略，所有這些讓黃大容眼前一亮，其后被任命為該業(yè)務的CEO。針對NONOBANK之前不溫不火的狀況，何建任命后第一件工作就是深入不同職能部門輪崗半個月，結束后擬定了非常細致的《NONOBANK發(fā)展規(guī)劃與落地方案》，有趣的是，今天看來，這個方案中設定的發(fā)展目標都超額完成，其中的落地方案基本吻合了NONOBANK后來的發(fā)展路徑。

作為改革者，在面對改革阻力的情況下，何建在團隊中不斷通過產品、運營、市場等具體項目不斷樹立工作高標準，同時建立“嗨狼”團隊文化—即鼓勵團隊成員內心強大，不懼摩擦重視協作、保持創(chuàng)業(yè)“狼性”戰(zhàn)斗力，同時尋找工作中的樂趣，并相繼從組織結構、人員布局、產品定位、服務體系、數據分析推行改革，包括重新梳理和搭建更合理的組織架構、本著對金融行業(yè)的敬畏嚴格甄選并引進更加專業(yè)的人才、針對不同用戶的需求開發(fā)新產品、改善客戶服務體驗、基于后臺的數據分析來提升新客的數量和老客戶的留存等等。這一系列變革為NONOBANK帶來了全新的活力，15年底，觀察NONOBANK運營成長的幾個關鍵指標，如獲客成本和用戶留存率，都已在同行業(yè)的同類產品中名列前茅。

2016年，何建計劃為NONOBANK這一誕生6年的老品牌進行品牌升級，這個決定源于一位投資人的真實故事：何建和其團隊發(fā)現有位初為人母的投資用戶居然在產后的第一時間，選擇在NONOBAN的論壇上發(fā)布她的生產故事和孩子照片。這份出乎意料的信任讓何建認識到，對于運營者來說，平臺上的投資人，不是冷冰冰的后臺數字，而是每個真真實實的人，這些人大多是80～90后，正逐步成為家庭、社會的中堅力量，他們投資行為的背后有著對幸福生活的向往與追求，這些不應被忽視。他對新的NONOBANK品牌升級提出了更高的期望服務新中產人群，引領和傳播新的價值觀和生活方式，提倡“向往品質，而又追求真實有愛；胸懷事業(yè)，而又擁抱健康樂活；渴求財富，而又徜徉幸福人生”。

無論對用戶還是對內部員工，何建都踐行“以事載道，借事修人”，而商業(yè)是做“事”最好的載體，何建認為商業(yè)不是目的，而是手段，商業(yè)的價值在于可以通過企業(yè)運營、產品和服務、組織發(fā)展等等能夠讓投資人和員工成為更好的自己，獲得更好的人生體驗和人生幸福。

90后的“財神爺爺”

財神爺爺的出現是麥子金服基于用戶調研為了迎合市場需求而開發(fā)的創(chuàng)新產品，相較NONOBANK產品偏定期理財的定位，財神爺爺的產品更加靈活方便。財神爺爺CEO陳展也是被黃大容挖來，其與何建同為楊恒管理體系內的核心人物。楊恒是70后，何建是80后，陳展則為90后。按如今“網紅”語鏡，陳展易被貼上“霸道總裁”的標簽，但黃大容敢任命一個90后擔任旗下子業(yè)務公司的CEO，陳展一定有其奪人之處。

陳展畢業(yè)于華東政法大學社會學專業(yè)，其在校期間就一直在“折騰”，先是開餐廳，后推出“校園推客網”，并因此獲得過天使投資。畢業(yè)后，進入駐地在北京的大學生分期業(yè)務公司做CEO管培生。正是在該平臺，陳展開始接觸和熟悉網貸，并發(fā)現行業(yè)存在的兩大空白：第一、缺乏一家具有市場影響力的純移動金融的投資平臺；第二、以目前市場資源整合能力而言，市場上缺乏一款真正令人尖叫的投資產品。