互聯(lián)網(wǎng)+重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力

□ 文/田圣海

互聯(lián)網(wǎng)+重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力

□ 文/田圣海

目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速滲透到絕大多數(shù)行業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)的管理方式帶來(lái)了顛覆性的改變。這些變革不僅需要新型的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，也需要新型的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)組織和執(zhí)行這些模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力也應(yīng)由過(guò)去傳統(tǒng)的模式變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的新型領(lǐng)導(dǎo)力。

互聯(lián)網(wǎng)+的高速發(fā)展，推動(dòng)了企業(yè)技術(shù)、管理和商業(yè)模式的變革。目前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型快速滲透到絕大多數(shù)行業(yè)，導(dǎo)致對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的數(shù)量、素質(zhì)和多樣化等方面的諸多挑戰(zhàn)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)卻滯后于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

針對(duì)全球7000家企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有13%的企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面的表現(xiàn)令人滿意。相當(dāng)多企業(yè)并不了解這一問(wèn)題的重要性，甚至以放棄培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為代價(jià)，來(lái)獲得對(duì)技術(shù)的投資。近期對(duì)800名企業(yè)高管的行業(yè)研究顯示，67%的企業(yè)高管認(rèn)為技術(shù)將比人力資本催生出更大的價(jià)值，此外，64%的企業(yè)高管認(rèn)為人力是成本而不是價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力量。

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要?；ヂ?lián)網(wǎng)+為企業(yè)的管理方式帶來(lái)了顛覆性的改變。根據(jù)調(diào)查表明，目前超過(guò)90%的企業(yè)正在重構(gòu)組織，以增加創(chuàng)新活力、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和聯(lián)結(jié)客戶，這些變革不僅需要新型的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，也需要新型的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)組織和執(zhí)行這些模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力也應(yīng)由過(guò)去傳統(tǒng)的模式變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維的新型領(lǐng)導(dǎo)力。

田圣海

德勤企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)院秘書(shū)長(zhǎng)

傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者具備的素質(zhì)和內(nèi)在特性，是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)、確保領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程順暢運(yùn)行的動(dòng)力。根據(jù)近期的一項(xiàng)全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研數(shù)據(jù)，擁有杰出領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)在財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面優(yōu)勝于同等機(jī)構(gòu)2.3倍，股權(quán)溢價(jià)水平大于15.7%。在長(zhǎng)期研究和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，學(xué)術(shù)界將領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力歸納為5種，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)力五力模型：

? 前瞻力：制定團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的能力

? 感召力：鼓舞及吸引成員的能力

? 影響力：影響團(tuán)隊(duì)和情境的能力

? 決斷力：決策的能力

? 控制力：控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的能力

為了培養(yǎng)這五種關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力，傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式主要有3種類型：

職業(yè)經(jīng)理人范式：基于公司既定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)勝任力模型等方式，建立一套相對(duì)固定的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)培養(yǎng)管理者的可發(fā)展素質(zhì)。這種模式主要聚焦于公司的經(jīng)營(yíng)型管理者，通常由企業(yè)創(chuàng)始人、董事會(huì)或者CEO發(fā)起，在提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，通過(guò)改變管理者的思維模式和行為，來(lái)推動(dòng)公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行和組織變革。

企業(yè)家范式：是一種精神、一種信仰，它與公司的愿景、戰(zhàn)略和文化價(jià)值觀相關(guān)，是難以改變的素質(zhì)。因此，企業(yè)家范式?jīng)]有明確的標(biāo)準(zhǔn)，往往難以培養(yǎng)和改變，主要原因在于企業(yè)家特質(zhì)千差萬(wàn)別。

合伙人范式：是以上兩種模式的結(jié)合，基于企業(yè)針對(duì)合伙人的領(lǐng)導(dǎo)力要求。合伙人在企業(yè)需要承擔(dān)兩種角色。合伙人需要扮演經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造業(yè)績(jī)的角色，此外，也需要在所處業(yè)務(wù)單元內(nèi)，確立愿景、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化、扮演領(lǐng)袖角色。

冰山素質(zhì)模型（圖1）很好地描述了三種模式的關(guān)系。在模型中，越底層的素質(zhì)是越難以改變的。

圖1 冰山素質(zhì)模型

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，環(huán)境及戰(zhàn)略充滿不確定性，企業(yè)需要努力尋求新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式，建立嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、結(jié)構(gòu)化的方法來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃和發(fā)展，以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式受到了挑戰(zhàn)。舊的企業(yè)模式已停止運(yùn)作，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)正從傳統(tǒng)的等級(jí)制轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄焦芾砟Ｊ剑由先驑I(yè)務(wù)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)需要能夠勝任各個(gè)級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的多樣性和包容性提出了更高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備新的能力，但大多數(shù)企業(yè)還不能滿足這種要求，還建立在諸如財(cái)務(wù)報(bào)表、管理機(jī)制等舊模式的基礎(chǔ)上，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+帶來(lái)的挑戰(zhàn)和顛覆難以應(yīng)對(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)力理念新定義

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力的理念正在被重新定義。企業(yè)需要管理者能快速提升領(lǐng)導(dǎo)力，并且能有效地適應(yīng)環(huán)境和戰(zhàn)略的變化，這要求通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識(shí)、能力、視野和判斷力來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度、產(chǎn)出和效率提升。與此同時(shí)，隨著企業(yè)快速演變?yōu)楸馄浇Y(jié)構(gòu)和生態(tài)系統(tǒng)，基層管理者所管理的員工數(shù)量正迅速增加，管理者在團(tuán)隊(duì)中的作用正逐漸地轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)，而不是嚴(yán)格意義上的管理職能。尋找、吸引、培養(yǎng)、保留和激勵(lì)優(yōu)秀的員工，成為領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能，簡(jiǎn)單地增加員工數(shù)量已經(jīng)很難獲得持續(xù)發(fā)展。在這一背景下，“位置領(lǐng)導(dǎo)者”（即員工憑借其崗位或權(quán)力成為領(lǐng)導(dǎo)者）的概念正在不斷被質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力勝任新要求

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)超越了地域、行業(yè)的限制，也使得員工組成更加多樣化，這要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備跨領(lǐng)域的技能，能夠整合各種資源來(lái)建立、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)模糊了組織邊界，變革了傳統(tǒng)價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)模式，跨越了行業(yè)界限，這需要領(lǐng)導(dǎo)者了解不同的企業(yè)職能、行業(yè)和技術(shù)以及他們之間的相互作用，建立和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)形成解決方案。建立合作的文化和氛圍成為一種關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力，包括跨越代際、地理位置、職能、內(nèi)部和外部團(tuán)隊(duì)的合作。通過(guò)精通單一職能而晉升為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)代正在走向終結(jié)。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展新模式

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式中，一個(gè)基本前提是企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型（素質(zhì)模型）相對(duì)明確，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，可以快速地給企業(yè)帶來(lái)明顯的短期業(yè)績(jī)拉動(dòng)?；ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性增加，很難基于穩(wěn)定戰(zhàn)略來(lái)建立穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力模型，為領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展模式帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。盡管環(huán)境變得愈發(fā)挑戰(zhàn)，企業(yè)總是期望領(lǐng)導(dǎo)者在不確定的環(huán)境中取得成功。事實(shí)上，越來(lái)越多的管理者也意識(shí)到，隨著戰(zhàn)略不斷地動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求也在時(shí)刻發(fā)生變化，花大量的時(shí)間精力建立穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力模型沒(méi)那么重要了。此外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)學(xué)習(xí)方式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。通過(guò)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，員工可以在辦公室、家里或者咖啡館，隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)任何主題的課程，可搜索專家視頻，甚至可以在新領(lǐng)域獲得文憑或資格證書(shū)。在這種情況下，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的核心問(wèn)題是如何改善管理者的學(xué)習(xí)意愿，使得他們變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的模式也由從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)制，向建立領(lǐng)導(dǎo)力自我發(fā)展的創(chuàng)新平臺(tái)轉(zhuǎn)變。

數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)力理念重構(gòu)

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)對(duì)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者的期望核心是：領(lǐng)導(dǎo)者要快速了解迅速變化且尚未完全明確的外部趨勢(shì)，構(gòu)思企業(yè)數(shù)字化的未來(lái)，模糊企業(yè)內(nèi)部和外部邊界，運(yùn)用設(shè)計(jì)思維的方法培養(yǎng)創(chuàng)新能力。為達(dá)成這一目標(biāo)，企業(yè)需要3種類型的領(lǐng)導(dǎo)者：數(shù)字化投資者、數(shù)字化開(kāi)拓者和數(shù)字化變革者。

領(lǐng)導(dǎo)力勝任重構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)力勝任重構(gòu)是企業(yè)成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在，這種領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)涉及到三種不同類型：

表1 三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者

表2 領(lǐng)導(dǎo)力勝任重構(gòu)

認(rèn)知轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠看到未來(lái)的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來(lái)的顛覆呈現(xiàn)出無(wú)規(guī)律性、跨領(lǐng)域和爆炸性等諸多特性。企業(yè)看到的變化，通常是變化的結(jié)果，意味著機(jī)會(huì)已經(jīng)過(guò)去。維持企業(yè)的生存和發(fā)展，需要能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的變化，并迅速采取行動(dòng)。

行為轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)者需要以不同的方式行動(dòng)?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來(lái)的變化違背了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多來(lái)自以往毫不相干的領(lǐng)域，提供產(chǎn)品與服務(wù)性能更好、價(jià)格更低、服務(wù)更出色，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速失去價(jià)值，客戶集體丟失等等。因此，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備跨領(lǐng)域的技能，能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，能夠針對(duì)市場(chǎng)變化制定策略，迅速組織和執(zhí)行這些策略。

情感轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)者需要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出積極的反應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)+帶來(lái)的重要變化是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。創(chuàng)新和冒險(xiǎn)定義了當(dāng)前的高效領(lǐng)導(dǎo)力。用Facebook 首席執(zhí)行官馬克? 扎克伯格的話來(lái)講就是“最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不去冒任何風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)正在迅速變化的世界里，不冒風(fēng)險(xiǎn)注定會(huì)失敗”。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展重構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略處在迭代變化的不穩(wěn)定狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型很難被準(zhǔn)確的定義，企業(yè)需要增加對(duì)更深層次的勝任素質(zhì)的關(guān)注和投資，即通過(guò)有效的選拔及測(cè)評(píng)來(lái)判斷管理者的潛力，并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展對(duì)組織的業(yè)績(jī)產(chǎn)生持續(xù)的影響。這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式與傳統(tǒng)模式有所不同。

新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)、外部吸引、挖掘和發(fā)展有潛力的投資者、開(kāi)拓者和變革者，建立包含創(chuàng)新、增長(zhǎng)、包容和合作的領(lǐng)導(dǎo)力模式，將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)策略的一部分。在這種背景下，職業(yè)經(jīng)理人范式和企業(yè)家范式越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人才的要求逐漸向事業(yè)合伙人轉(zhuǎn)變。

在合伙人范式中，企業(yè)被定義成一個(gè)共同發(fā)展的平臺(tái)，人才在平臺(tái)上扮演各自的角色，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以按照不同的平臺(tái)層級(jí)來(lái)識(shí)別、儲(chǔ)備和發(fā)展人才，建立人才梯隊(duì)。每個(gè)層級(jí)對(duì)人才的定義如下：

個(gè)人貢獻(xiàn)平臺(tái)：注重評(píng)估人才的動(dòng)機(jī)，發(fā)揮人才的潛力和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。只需要對(duì)個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，不需要管理團(tuán)隊(duì)，可以充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)。

表3 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展重構(gòu)

團(tuán)隊(duì)平臺(tái)：注重評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力潛力，培養(yǎng)人才的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。圍繞一個(gè)短期的任務(wù)，組建小型的團(tuán)隊(duì)，需要承擔(dān)一定的管理責(zé)任，追求團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化。

組織單元平臺(tái)：注重評(píng)估人才的學(xué)習(xí)能力，專注于創(chuàng)造組織價(jià)值。需要組建一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的組織，帶領(lǐng)一個(gè)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元具有較長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，是整個(gè)公司的戰(zhàn)略重要組成部分。

合伙人平臺(tái)：注重綜合評(píng)估合伙人范式領(lǐng)導(dǎo)力模型中的勝任力和潛力。

每個(gè)層級(jí)中，發(fā)掘、評(píng)估和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的側(cè)重點(diǎn)各不相同，分別是：

成就動(dòng)機(jī)：關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力策略，強(qiáng)調(diào)文化、授權(quán)、冒險(xiǎn)、知識(shí)共享、充分接觸、矩陣式管理和培養(yǎng)人才。

發(fā)展?jié)摿Γ和ㄟ^(guò)領(lǐng)導(dǎo)力策略培養(yǎng)冒險(xiǎn)精神和實(shí)踐能力，領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目必須跨部門并關(guān)注新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和試驗(yàn)。

學(xué)習(xí)能力：運(yùn)用迭代的方式設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，以適應(yīng)環(huán)境和戰(zhàn)略的快速變化。從當(dāng)前存在的問(wèn)題出發(fā)來(lái)選擇、設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，采用了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方法來(lái)解決企業(yè)問(wèn)題。變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)，提升公司管理者的學(xué)習(xí)意愿。

合伙人范式領(lǐng)導(dǎo)力：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與人才利益鏈接，可快速獲得領(lǐng)導(dǎo)力收益。每個(gè)合伙人對(duì)整個(gè)公司和其他合伙人有重要的價(jià)值貢獻(xiàn)，是公司戰(zhàn)略的重要拼圖。

結(jié)束語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)+導(dǎo)致了普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問(wèn)題，企業(yè)需要深思一些尖銳的問(wèn)題：誰(shuí)能真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在數(shù)字化環(huán)境中改變規(guī)則獲得成功？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)制是否過(guò)于僵化？企業(yè)是否重視識(shí)別、培養(yǎng)有潛質(zhì)的人員并給予機(jī)會(huì)？領(lǐng)導(dǎo)者在提升團(tuán)隊(duì)有效性方面的投入是否足夠？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略是否符合未來(lái)的需要？只有在回答了這些問(wèn)題之后，企業(yè)才能找到真正有效的方法，培養(yǎng)能夠在當(dāng)前和未來(lái)皆具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)者。

責(zé)任編輯：白云

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