適應(yīng)形勢發(fā)展變化主動謀求轉(zhuǎn)型升級

□陽煤集團二礦礦長 陳俊明

省屬企業(yè)負責(zé)人談國資國企改革

適應(yīng)形勢發(fā)展變化主動謀求轉(zhuǎn)型升級

□陽煤集團二礦礦長 陳俊明

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，煤炭行業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。受產(chǎn)能過剩、需求回落、價格下跌、環(huán)境制約等因素影響，曾經(jīng)那種依靠數(shù)量、速度的粗放型發(fā)展模式早已結(jié)束，適應(yīng)形勢發(fā)展變化，主動謀求轉(zhuǎn)型升級，已成為煤炭行業(yè)最現(xiàn)實、最緊迫的問題。山西作為煤炭大省，一煤獨大、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一等問題尤為突出，國資國企已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關(guān)口。

冷靜分析準確研判找準改革的切入點

陽煤集團二礦始建于1951年5月，至今已有近66年的開采歷史，是陽煤集團十大骨干礦井之一。作為一個在計劃經(jīng)濟體制下建設(shè)發(fā)展起來的典型傳統(tǒng)老礦，陽煤集團二礦雖然經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)制，但是現(xiàn)有模式下計劃經(jīng)濟的烙印仍然很深，用人多、效率低、成本高、負擔(dān)重等國有老礦普遍存在的問題，在我們身上也不可避免地存在著。

一是用人多。目前，全礦在冊職工達到8200余人。其中，井下一線職工僅占總?cè)藬?shù)的17.2%，井下輔助人員、地面人員及管理技術(shù)人員分別占39.5%、36.1%、7.2%。人員分布不合理，人員冗雜、人浮于事的問題比較突出。

二是效率低。長期以來，始終實行礦、部室、隊組三級管理模式，管理層級多、管理效率偏低。另一方面，生產(chǎn)效率低，在崗人均效率為1100噸/人，與同行業(yè)先進企業(yè)相比差距明顯。

三是成本高。各種稅費等固定成本占到完全單位成本的40%。而可控成本中，僅職工薪酬就占到60%左右，占到完全單位成本的35%左右。用人多、養(yǎng)人多給成本帶來了很大的壓力。

四是負擔(dān)重。全礦離退休職工人數(shù)接近6500人，企業(yè)所負擔(dān)的離退休職工生活補貼費用占到在職職工統(tǒng)籌費用的10%，并且呈逐年緩慢增加的態(tài)勢。另外，由于主輔分離不徹底，企業(yè)還承擔(dān)部分社會職能，例如生活區(qū)服務(wù)費用就占到完全單位成本的0.09%。

企業(yè)所存在的這一系列問題，歸根結(jié)底還是富余人員多。推進減員提效、提質(zhì)增效，深化勞動、人事、薪酬三項制度改革，是煤礦企業(yè)脫困突圍、轉(zhuǎn)型發(fā)展最關(guān)鍵的切入點和必經(jīng)之舉。

堅定信心主動作為把握改革的機遇期

作為國有煤礦，深入推進“三去一降一補”和國資國企改革,給我們提供了良好的發(fā)展機遇，為我們轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了空間，是我們改革發(fā)展的重要窗口期和機遇期。時不我待，機不可失。我們要進一步堅定信心、積極主動作為，把握“三去”時機，做實“一降”工作，強化“一補”工作，全力以赴提升企業(yè)內(nèi)在實力和市場競爭力。

加快先進產(chǎn)能建設(shè)，實現(xiàn)由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變?！叭ギa(chǎn)能”不是簡單地“去”,而是通過對落后產(chǎn)能的“去”為先進產(chǎn)能的“增”來贏得空間。我們必須正確領(lǐng)會國家“去產(chǎn)能”政策的精神實質(zhì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，在保持生產(chǎn)總量的基礎(chǔ)上，在提質(zhì)增效上做文章。

一是繼續(xù)依托現(xiàn)代化礦井建設(shè)，通過對礦井銜接布局的科學(xué)調(diào)整和開采設(shè)計的合理優(yōu)化，努力向集約化、規(guī)模化生產(chǎn)邁進，達到減頭、減面、優(yōu)化系統(tǒng)、優(yōu)化勞動組織的“兩減兩優(yōu)”目標，逐步改變頭面分散、管理困難、效率低下的局面。

二是加快裝備的升級換代，積極推廣采煤自動化、遠距離供電供液技術(shù)、一次采全高工藝、膠輪車運輸以及煤巷快速掘進系統(tǒng)、盾構(gòu)機等先進裝備，以裝備現(xiàn)代化、自動化程度的提高來推動生產(chǎn)效率的不斷提升。

三是推進數(shù)字化、智能化系統(tǒng)改造，引進在線監(jiān)測、集中控制等技術(shù)，逐步實現(xiàn)主要配電室、泵房等崗位無人值守，將固定崗位改變?yōu)檠矙z維護，達到減少用人、提高效率的目的。

健全完善激勵機制，實現(xiàn)由“被動”向“主動”的轉(zhuǎn)變。如何有效凝聚企業(yè)各方面、各層級的改革共識，形成改革合力，進而主動推進改革，是改革能否順利推進、取得預(yù)期效果的先決和關(guān)鍵。

一是加大政策激勵力度。通過制定科學(xué)完善的激勵政策，切實有效地調(diào)動企業(yè)各專業(yè)、各系統(tǒng)人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓他們把自己的專業(yè)特長和才華最大程度地發(fā)揮出來，獲得“紅利”，看到希望，從而發(fā)自內(nèi)心地擁護改革、參與改革，形成推動改革的巨大合力。

二是優(yōu)化干部選聘制度。打破行政化任命的模式，推行公開選聘制度，強化敢于擔(dān)當、攻堅克難的用人導(dǎo)向，把那些想改革、謀改革、善改革的干部放在適合的崗位，利用靈活的選人用人機制，真正做到能者上、平者讓、庸者下，真正做到敢用人、會用人，以此激發(fā)干部的擔(dān)當意識、責(zé)任意識、奉獻意識，激勵干部勇挑重擔(dān)，義無反顧地推進改革。

三是嚴格目標責(zé)任考核。以目標為指引、以實績?yōu)橐罁?jù)，嚴格對各級干部進行績效考核，評判各級是否存在求穩(wěn)怕亂的畏難情緒和不敢啃硬骨頭、不敢觸碰固有利益的現(xiàn)象。將是否敢于擔(dān)當、支持改革，是否具備推進改革的能力和素質(zhì)，是否真正在做促進改革的事，最終改革目標能否實現(xiàn)，改革效果能否實現(xiàn)預(yù)期效果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部合格與否的基本標準。

有的放矢精準施策追求改革的效益最大化

轉(zhuǎn)型改革要牢牢把握正確方向，堅持問題導(dǎo)向，向解決突出問題聚焦發(fā)力。對于煤礦而言，市場的退潮讓許多問題集中浮現(xiàn)，既有利潤下滑、銷售收入減少等眼前的直觀問題，也有管理體制粗放等深層次的復(fù)雜問題；既有經(jīng)濟下行壓力大、價格下降、需求疲軟等“外患”，也有生產(chǎn)成本高、人員結(jié)構(gòu)不合理等“內(nèi)憂”。新舊問題互為因果，給企業(yè)發(fā)展設(shè)置了許多“路障”。

要堅持立足當前和放眼長遠兼顧的原則。改革既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。推進改革，必須統(tǒng)籌兼顧，既要解決好當下的問題，更要放眼未來，長遠規(guī)劃，從根本上改觀，使改革收到應(yīng)有的效果。特別是對于煤礦這一特殊行業(yè)來說，在銜接排布上處理好眼前和長遠關(guān)系對于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展顯得尤為關(guān)鍵。作為一個老礦，近年來我們在調(diào)整銜接和優(yōu)化設(shè)計上，始終從長遠著眼，一方面全力保證生產(chǎn)隊組的正常接替，另一方面針對井下點多、面廣、“四處開花”的生產(chǎn)布局，通過幾年的努力，全面盤活和理順了礦井大銜接，正在逐步向集約化、規(guī)?；a(chǎn)的總體目標邁進。

要堅持企業(yè)和職工利益共享的原則。改革不僅需要大決心，更需要大智慧，科學(xué)的路徑和適用的方法至關(guān)重要。在近年來推行管理體制改革方面，我們也深切地感受到了方式方法對于改革成敗的重要作用。例如在成本管控方面，通過推行成本費用總包責(zé)任制，節(jié)支部分按比例用于工資發(fā)放，以此不斷強化和調(diào)動全體員工的節(jié)支積極性，著力培養(yǎng)節(jié)支意識，力求使每一名職工都將成本管控“當作是自己的日子去過”。另外，積極探索和推廣承包制模式，在試點的基礎(chǔ)上，逐步對安全生產(chǎn)等各類單項工程全面采用項目承包模式進行管理。同時將承包制逐步向生活區(qū)家屬澡堂及停車場延伸，鼓勵內(nèi)部職工托管承包經(jīng)營，減少外委管理支出，為開辟富余人員分流的渠道做有益嘗試，力求逐步消除人員冗雜的問題，達到提高在崗人均效率的目的，從根本上維護廣大在崗員工的利益，用效益增長、收入增加等實實在在的成績驗證改革決策的正確性，贏得廣大職工的認可。

要堅持穩(wěn)步推進和關(guān)鍵突破并重的原則。改革需要過程，需要在過程中不斷地調(diào)整和改進，最終取得質(zhì)的突破。尤其是在涉及到機構(gòu)重組和干部精簡等重大改革方面，必須做到慎重嚴密。在改革之初，我們經(jīng)過充分的調(diào)研論證和反復(fù)的研討政策，確定了分步實施、穩(wěn)步推進的方案，采取自愿退出和測評淘汰等方法，經(jīng)過三年分階段的推進，科級機構(gòu)由原來的26個重組為目前的13個，科級管理人員由當初的172人精簡至80人，基本形成了扁平化、專業(yè)化的二級管理模式，做到了平穩(wěn)過渡，圓滿實現(xiàn)了既定目標，達到了改革的預(yù)期效果。

改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級是形勢所需，也是企業(yè)健康、持續(xù)、高效發(fā)展的內(nèi)在要求。新常態(tài)下，我們必須把思想和行動統(tǒng)一到“理直氣壯做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”上來，統(tǒng)一到深化國資國企改革上來，統(tǒng)一到企業(yè)提質(zhì)增效的決策部署上來，以“適應(yīng)、鞏固、創(chuàng)新、提高”為工作思路，真刀真槍抓實目標任務(wù)、抓實探索創(chuàng)新、抓實機制保障，用更大的勇氣、智慧和魄力，推動改革不斷取得新突破，努力向職工群眾交出滿意的答卷。