浙江鹽業(yè)物流規(guī)劃建議

■ 陳穎穎

浙江鹽業(yè)物流規(guī)劃建議

■ 陳穎穎

浙鹽改革之路涵蓋內(nèi)容豐富，牽涉面廣，影響巨大。但無論如何改革，“優(yōu)化物流方式，提高物流效益”是我們必然要解決的重大課題。鹽行業(yè)是一個產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高的行業(yè)，若放開價格和區(qū)域限制，在沒有良好品牌營銷的前提下，必然面對利潤率下降的問題。作為純銷區(qū)的浙江地區(qū)，只有通過有效的物流規(guī)劃，在實現(xiàn)規(guī)模效益的同時快速響應(yīng)地方市場需求，并且有效控制成本，才能在市場化轉(zhuǎn)型中提高核心競爭力。

基于全省的物流規(guī)劃應(yīng)該包括三部分：物流布局、物流效率的控制和物流成本的控制。物流布局是規(guī)劃好配送中心及倉庫的位置，確定干線運(yùn)輸和終端運(yùn)輸?shù)你暯臃绞?。物流效率主要是配送中心響?yīng)客戶訂單的速度，通過信息系統(tǒng)將速度量化，形成物流效率指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)不斷提高響應(yīng)效率。物流成本控制方面，效率不是越高越好，速度越快意味著成本越高，我們所追求的是效益最大化，既要滿足客戶需求又不產(chǎn)生過高的成本，這才是我們的最終目標(biāo)。

一、全省物流布局的基本思路

由于配送中心的選址需要前期大量的考察數(shù)據(jù)，收集全省各個地區(qū)物流量數(shù)據(jù)，通過計算機(jī)模型測算出建議方案，再通過對建議選址進(jìn)行調(diào)整最終確定。雖然具體位置無法確定，但是物流布局的總體思路是確定的。我們曾經(jīng)參觀過人本超市在溫州地區(qū)的配送中心，位于距離溫州市區(qū)40公里的溫州市濱海經(jīng)濟(jì)區(qū)，那里瀕臨海邊，水、陸、空交通便利，該配送中心不僅僅覆蓋溫州地區(qū)，還覆蓋臺州和麗水等周邊地區(qū)。主要負(fù)責(zé)溫州、麗水、臺州地區(qū)近100家人本超市配送。配送中心規(guī)劃合理，出庫區(qū)域和入庫區(qū)域劃分合理，可以同時入庫和出庫，使用了條碼數(shù)據(jù)采集技術(shù)，提高了物流效率。若以此為模板，則浙鹽集團(tuán)在規(guī)劃配送中心時，需要做到以下兩點(diǎn)：

一是擴(kuò)大配送中心覆蓋地區(qū)。配送中心選址必須覆蓋多個市，而不是以每個市為單位，更不可能在住戶聚集地區(qū)建立配送中心。配送中心選址主要考慮收貨方便、采購運(yùn)輸成本低廉和倉庫土地使用成本低廉。大都選擇交通較為便利的物流園區(qū)，能夠快速收貨，快速轉(zhuǎn)運(yùn)到周邊城市。

溫州靈昆配送中心在建項目較為符合條件，但在討論了配送中心的可行性后發(fā)現(xiàn)，該配送中心難以發(fā)揮應(yīng)有作用。主要受溫州地區(qū)非鹽業(yè)務(wù)發(fā)展局限，公司產(chǎn)品單一，只是簡單將鹽產(chǎn)品通過靈昆配送中心周轉(zhuǎn)，沒有分拆功能，僅僅增加了入庫和出庫費(fèi)用，并不能產(chǎn)生效益。此外，溫州鹽業(yè)客戶渠道不夠優(yōu)化，并沒有直接掌握終端客戶，事實上我們所謂的物流還只是貨運(yùn)，并不是配送。將我們的鹽運(yùn)往經(jīng)銷商，終端零售客戶非常少，更沒有對醫(yī)院、政府單位、學(xué)校等優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行配送。

因此，對目前的客戶，我們只有貨運(yùn)的職能，并沒有配送功能，配送中心的作用就顯得微乎其微，僅僅增加運(yùn)作成本。對終端客戶的失控，是整個鹽業(yè)所面臨的最大風(fēng)險。只有將渠道建設(shè)到終端，再通過配送中心接收和處理鹽以及與鹽相關(guān)的產(chǎn)品，根據(jù)客戶訂單在配送中心配貨，再運(yùn)往各個城市，在滿足客戶需求的同時，又能降低運(yùn)作成本，這才是配送中心應(yīng)該發(fā)揮的作用。

二是在不適宜配送車輛運(yùn)輸?shù)貐^(qū)建立統(tǒng)一轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，實現(xiàn)“最后一公里”運(yùn)輸。鹽業(yè)公司的客戶大多在菜市口、醫(yī)院、學(xué)校等人員密集區(qū)域，配送中心的車輛是大貨車，只能運(yùn)輸?shù)浇煌ㄝ^為便利，且沒有交通管制的地區(qū)。那么對于菜市口、居民區(qū)、鬧市區(qū)該如何處理？要對這些特殊區(qū)域建立轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，將此區(qū)域的訂單全部運(yùn)輸?shù)睫D(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，再實現(xiàn)二次運(yùn)輸。二次運(yùn)輸?shù)姆绞娇梢造`活，可以承包給個人，如快遞公司的運(yùn)作，對于一些小的訂單甚至可以用電瓶車和小三輪進(jìn)行配送。但轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的設(shè)立是以大貨車無法直接配送，或者配送成本過高為前提，若只是機(jī)械地在城市每個區(qū)域都設(shè)立轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，無疑就變相地縮短了配送中心的輻射半徑，造成資源浪費(fèi)。

二、物流效率的控制

市場化運(yùn)作要以客戶訂單為核心，物流效率的控制，主要是對訂單響應(yīng)速度的控制。如何控制所有的客戶訂單都能在承諾時間內(nèi)完成？客戶滿意度不高，必然造成訂單流失，這是市場化企業(yè)必須要考慮的問題。以溫州鹽業(yè)為例，每天接收的配送訂單大概50-60單，若通過人工統(tǒng)計訂單配送速度以及各個環(huán)節(jié)的用時，顯然是不現(xiàn)實的。只有通過信息系統(tǒng)，將物流運(yùn)作融入到系統(tǒng)操作中，對每個訂單的每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行記錄，對報表進(jìn)行處理得出訂單處理速度，以此作為物流團(tuán)隊管理的核心指標(biāo)。公司目前所使用的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，客觀地講只是一個“賬本”，對進(jìn)出庫情況進(jìn)行記錄，并不能實時跟蹤物流運(yùn)作情況，實現(xiàn)過程管理，更不能為物流優(yōu)化提供可用數(shù)據(jù)。

通過系統(tǒng)優(yōu)化實現(xiàn)物流流程和物流效率的控制，必須做到以下兩點(diǎn)：

一是增加靈活的收單方式?？梢酝ㄟ^手機(jī)App，或者手機(jī)短信。對于一些忠誠度較高客戶甚至可以開放網(wǎng)絡(luò)訂單模塊?？蛻艚?jīng)理在收到訂單時，可以第一時間傳遞到信息系統(tǒng)，物流團(tuán)隊通過系統(tǒng)接收到訂單信息，可以第一時間進(jìn)行響應(yīng)。

二是增加一個配載模塊。對于每天收到的訂單，尤其是配送訂單，因為較為零散，不可能直接出庫，而是由調(diào)度人員根據(jù)線路，對同一線路訂單進(jìn)行配載，編成一車，再以整車形式進(jìn)行出庫和配送處理，以此替代掉以往根據(jù)訂單一單一單出庫和確定收貨的方式，最大限度減少一線員工的工作量。具體的流程如上圖；

訂單碎片化，可以滿足客戶小批量的個性需求，但是在運(yùn)作中又能整體運(yùn)作，這個才是配送的核心理念。在此流程上，系統(tǒng)在每個操作節(jié)點(diǎn)記錄時間，就形成了一個訂單跟蹤的報表如表所示。

對表格進(jìn)行處理又可以形成一系列跟蹤物流效率的指標(biāo)，如下所示：

1）訂單響應(yīng)時間=配送完畢時間—訂單形成時間，是公司承諾客戶的配送時間，關(guān)系客戶的體驗，是重要的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。例如我們承諾送貨48小時，則我們必須所有訂單這兩列的差值的平均數(shù)要低于48小時。

2）調(diào)度響應(yīng)速率=配載單時間-訂單時間

反映出調(diào)度人員對每個訂單的處理速度，能否第一時間根據(jù)客戶訂單進(jìn)行車輛調(diào)度。

3）倉庫運(yùn)作速率=出庫時間-配載單時間

反映出在形成配載單之后，倉庫裝卸搬運(yùn)出庫的速度。

4）運(yùn)輸速率=配送完成時間-出庫時間

以上的指標(biāo)不僅顯示了整個物流速度，還進(jìn)一步細(xì)化了物流響應(yīng)速度，建立起了高效的物流管理體系。

三、物流成本的控制

在物流管理中，物流效率是一部分，物流成本是另一個核心部分。我們可以頻繁發(fā)車，或者囤積大量庫存，以此提高物流效率，但這明顯不符合成本控制原則。我們可以將配送承諾時間設(shè)置為12小時，但我們發(fā)現(xiàn)只要能在48小時內(nèi)送到，同樣能滿足客戶。因此，效率和費(fèi)用是一個平衡，我們要以客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，不斷地調(diào)整這個平衡，做到以最小的投入最大限度提高客戶滿意度。那么如何去控制成本？首先我們要能統(tǒng)計成本，在企業(yè)經(jīng)營中，物流成本是比較難以統(tǒng)計的，因為現(xiàn)行的會計科目中并沒有明確劃分物流成本和其他成本，且往往將運(yùn)輸成本直接作為物流成本，而忽略了其他隱性的物流成本。事實上，所有和物流相關(guān)的成本都應(yīng)該記錄為物流成本。例如：

1）倉庫工作人員（倉庫管理人員、倉庫操作人員、勞務(wù)派遣人員和外包服務(wù)）的薪酬福利成本。

2）倉庫運(yùn)營成本：倉庫和設(shè)備租賃成本、水電成本和設(shè)備折舊等等。

3）運(yùn)輸成本：采購運(yùn)輸成本應(yīng)核算入商品的成本，這里的運(yùn)輸成本僅僅是配送成本或者是調(diào)貨成本。

4）資金占用成本：庫存量過高，占用了企業(yè)的流動資金，所產(chǎn)生的利息是公司時刻要承擔(dān)的成本。

5）損耗成本：包括貨物破損、報廢成本。

所有和物流相關(guān)的成本費(fèi)用都將作為物流成本進(jìn)行統(tǒng)計，要盡量做到全面系統(tǒng)，才能充分地了解物流成本對企業(yè)運(yùn)作的影響。這樣的物流成本統(tǒng)計只是初步，因為隨著物流量的增加，物流成本自然會上升，如何了解這樣的成本上升是否合理？那么可以建立兩個指標(biāo)。

1）物流成本占比=當(dāng)月物流成本/當(dāng)月營業(yè)總額

2）物流周轉(zhuǎn)次數(shù)=全年該種商品出庫金額/全年該商品平均庫存金額

物流成本占營業(yè)總額越低說明物流成本控制越好，有人會認(rèn)為物流成本的比例是固定的，事實上不同的物流管理方法將會降低物流成本。例如可以展開倉庫管理人員培訓(xùn)，或者建立薪酬激勵機(jī)制，提高操作工效率，降低人工成本。若規(guī)定上午收貨，下午發(fā)貨，充分利用操作工的時間，同樣可以降低成本。物流成本的控制，只要能掌握哪些成本是超額的，就能對癥下藥，在日常運(yùn)作中不斷完善。

物流周轉(zhuǎn)次數(shù)是考核庫存控制水平高低的指標(biāo)，要在不斷貨的前提下，即要補(bǔ)充庫存，又不造成庫存積壓產(chǎn)生額外成本。油、味精、鹽等快消品，老百姓對其生產(chǎn)日期要求較高，若一次性進(jìn)貨過多，很容易造成滯銷。但是物流周轉(zhuǎn)次數(shù)也不宜過多，這意味著采購運(yùn)輸成本過大。因此，物流周轉(zhuǎn)次數(shù)只能作為輔助指標(biāo)，辨別出所有商品中有哪些產(chǎn)品有可能滯銷，然后采取措施進(jìn)行促銷，實現(xiàn)利益最大化。

自2006年浙江鹽業(yè)集團(tuán)公司成立至今，并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以集團(tuán)為核心的市場化運(yùn)作的集團(tuán)公司。究其原因，集團(tuán)公司與各地方公司仍舊沒有實現(xiàn)整合，沒有實現(xiàn)利益的一體化，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)合作方面，大多考慮到地區(qū)小集體的利益，而忽略了大集團(tuán)的利益和集團(tuán)長遠(yuǎn)的利益。同樣，要實現(xiàn)現(xiàn)代物流，實現(xiàn)資源的最優(yōu)利用，首先就要實現(xiàn)整合，資源和人員的整合，市場的整合。這僅僅靠某個地區(qū)或者某個個人的努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要協(xié)調(diào)多方利益，最終才能完成。相對于利益的協(xié)調(diào)，系統(tǒng)的設(shè)計和轉(zhuǎn)化顯得更加容易，通過引入合理的流程和合理的管理方法，在市管縣基礎(chǔ)上，將銷量較小地區(qū)進(jìn)行整合，轉(zhuǎn)變地方鹽業(yè)公司職能，專注于銷售業(yè)務(wù)和物流配送業(yè)務(wù)，這需要合理的規(guī)劃，需要集團(tuán)上下齊心協(xié)力，迎難而上，完成鹽業(yè)體制改革任務(wù)。

(作者單位：溫州市鹽業(yè)有限公司)

（編輯：李紅艷）