軍工科研院所母子公司管控體系建設(shè)

高勇+付嘯玲

（中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第四十三研究所）

【摘要】母子公司管控模式是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的具體管理方式，它是一個(gè)綜合性管理體系。其實(shí)質(zhì)是母子公司權(quán)利、責(zé)任和關(guān)系的構(gòu)筑及運(yùn)行方式。如何順應(yīng)國(guó)家、集團(tuán)公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，構(gòu)建母子公司管控體系，本文結(jié)合中國(guó)電科FT所的現(xiàn)狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關(guān)鍵詞】管控模式 母子公司 治理結(jié)構(gòu) 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過(guò)基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，各模式追求的核心思想就是授權(quán)與控制平衡。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：一是戰(zhàn)略地位。現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；二是發(fā)展階段。現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段；三是資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

二、母子公司管控體系設(shè)計(jì)考慮

母子公司管控模式是集團(tuán)母公司（即集團(tuán)總部）對(duì)子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個(gè)綜合性管理體系，不同的管理控制機(jī)制和手段組成了不同的管控模式。其實(shí)質(zhì)是母子公司權(quán)利、責(zé)任和關(guān)系的構(gòu)筑及運(yùn)行方式。

企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)中，集團(tuán)公司與下屬公司之間的關(guān)系處理決定了集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司與下屬公司關(guān)系的是企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的一個(gè)方面。在把握好集團(tuán)組織授權(quán)與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應(yīng)地必然形成一定的集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部架構(gòu)體系決定了集團(tuán)總部與下屬公司的權(quán)責(zé)，決定了各自的分工，同時(shí)也決定了集團(tuán)組織的整體業(yè)務(wù)流程，最終推動(dòng)集團(tuán)整體的組織運(yùn)作體系的形成。

母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重點(diǎn)是強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)督控制，強(qiáng)化戰(zhàn)略計(jì)劃管理、強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)管理，強(qiáng)化投融資管理功能，在整個(gè)體系中強(qiáng)調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實(shí)踐

FT所是國(guó)家一類軍工研究所，隸屬中國(guó)電子科技集團(tuán)公司，是中國(guó)混合集成電路技術(shù)研發(fā)與元器件制造的主力軍。作為國(guó)內(nèi)唯一混合集成電路專業(yè)設(shè)置最齊全的研究所，具有HIC開發(fā)、工藝、技術(shù)基礎(chǔ)研究的明顯綜合優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來(lái)作為我國(guó)軍用電子元器件“國(guó)家隊(duì)”成員，承擔(dān)了大量國(guó)家重點(diǎn)工程中軍用電子元器件研制任務(wù)，代表了我國(guó)混合集成電路行業(yè)最高技術(shù)水平，為國(guó)防科技建設(shè)和國(guó)防現(xiàn)代化建設(shè)做出了突出的貢獻(xiàn)。

FT所下設(shè)五個(gè)事業(yè)部，兩個(gè)全資子公司。在母子公司管控體系建設(shè)上存在責(zé)權(quán)利不清；規(guī)章制度不健全，推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重等突出問(wèn)題。如何構(gòu)建符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求和有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管控模式是FT所亟待解決的問(wèn)題。為此根據(jù)集團(tuán)公司“總部-專業(yè)公司-經(jīng)營(yíng)主體”三層架構(gòu)、兩級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)體系建設(shè)的總體要求，依椐公司法等法律法規(guī)，建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善母子公司管理制度體系，加強(qiáng)對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策、規(guī)劃計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)監(jiān)督、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的管理，逐步構(gòu)建起未來(lái)專業(yè)公司架構(gòu)下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)介的戰(zhàn)略管控型專業(yè)公司，以戰(zhàn)略規(guī)劃管理為核心，對(duì)子公司在各個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤I(yè)化管理。子公司以戰(zhàn)略實(shí)施為中心，制定自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃計(jì)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃計(jì)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。母公司負(fù)責(zé)審批子公司的規(guī)劃計(jì)劃并給予建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，交由子公司執(zhí)行并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

（二）是理順關(guān)系，明確市場(chǎng)主體責(zé)任。為順應(yīng)國(guó)家、集團(tuán)公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、經(jīng)濟(jì)法人獨(dú)立的現(xiàn)代企業(yè)制度，完成圣達(dá)科技、恒力公司有限責(zé)任公司改制工作。從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源交互成為可能，為實(shí)現(xiàn)公司法人治理和開放發(fā)展奠定基礎(chǔ)。制定FT所與所屬公司經(jīng)濟(jì)往來(lái)管理辦法，明確雙方責(zé)權(quán)利。

（三）頂層推進(jìn)，統(tǒng)籌管理制度體系建設(shè)。以授權(quán)經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督管理和激勵(lì)約束為重點(diǎn)，逐步構(gòu)建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎(chǔ)性文件，F(xiàn)T所各職能部門在本制度的框架內(nèi)制定具體的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，在此基礎(chǔ)上形成母子公司管控手冊(cè)。以此為指導(dǎo)，推進(jìn)公司二層次制度建設(shè)工作，建立起公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理體系。

（四）順應(yīng)規(guī)律，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。推進(jìn)治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、公司三重一大事項(xiàng)管理辦法。明確所對(duì)公司重大事項(xiàng)管理事宜和權(quán)限，維護(hù)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)環(huán)境。FT所通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)規(guī)范母子公司之間的關(guān)系，明確各自的定位與職責(zé)，從而達(dá)到母子公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升和資產(chǎn)的保值增值。

（五）強(qiáng)化考核，實(shí)施戰(zhàn)略管控。研究、指導(dǎo)所屬公司制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；依據(jù)各公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況和我所年度總體任務(wù)要求，研究確定年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，監(jiān)督公司研究確定年度經(jīng)營(yíng)工作思路和制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；加強(qiáng)周期策劃、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、分析、報(bào)告等運(yùn)營(yíng)管控工作，推動(dòng)子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；修訂《公司薪酬及績(jī)效考核辦法》，對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)價(jià)和任期績(jī)效評(píng)價(jià)，建立“由規(guī)劃到計(jì)劃（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）、計(jì)劃到行動(dòng)、行動(dòng)到考核（年度績(jī)效考核）”閉環(huán)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管體系。

四、存在的問(wèn)題與思考

通過(guò)母子公司管控體系的推進(jìn)，激發(fā)了所屬公司獨(dú)立市場(chǎng)主體活力，更好地發(fā)揮了戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，更有效地提升了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益，促進(jìn)事業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。但在為FT所和所屬公（下轉(zhuǎn)117頁(yè)）