航運聯(lián)盟時代下公共船代企業(yè)發(fā)展的思考

徐彥華

航運聯(lián)盟時代下公共船代企業(yè)發(fā)展的思考

徐彥華

基于航運新聯(lián)盟環(huán)境的時代背景，闡述聯(lián)盟化進程給公共船代企業(yè)發(fā)展造成的重大影響，分析由此導(dǎo)致現(xiàn)階段公共船代企業(yè)的格局變化及內(nèi)在成因聯(lián)系，并提出發(fā)展改善方向、潛在機遇與趨勢，旨在幫助公共船代企業(yè)認清形勢，把握聯(lián)盟機遇，獲得更快、更好的發(fā)展。

航運聯(lián)盟；公共船代；梯隊；競爭

一、背景與意義

2016年是航運歷史上引人注目的一年，公眾視野被一波接一波的“整合”“并購”和“聯(lián)盟”所沖擊：先是法國達飛輪船（CMA）收購美國總統(tǒng)輪船（APL）；隨即冠以“中國神運”之稱的中遠（COSCO）與中海（CSCL）重組合并；2016年7月，赫伯羅特（Hapag-Lloyd）繼并購南美輪船（CSAV）之后再下一城，將阿拉伯輪船（UASC）收入囊中；幾乎就在業(yè)內(nèi)為韓進海運（HANJIN）轟然倒臺而唏噓不已的同時，日本三大航企（日本郵船NYK、商船三井MOL和川崎汽船KLINE）于2016年10月正式宣布整合其集運服務(wù)和海外碼頭業(yè)務(wù)；航運巨擘馬士基（MSK）繼續(xù)開動收購“航母”，以將漢堡南美收編麾下作為2016年全球航運并購潮的收官之作。由此助推世界前20位承運人的坐席發(fā)生明顯變動（見表1），不論是開疆擴土、穩(wěn)坐交椅抑或是強弩之末、黯然離場，都因其占據(jù)行業(yè)舉足輕重的地位而對承運人市場造成不小的波動。但真正的“驚濤駭浪”不止于此，“航運新大陸”的“構(gòu)造板塊”正以驚人的速度與幅度發(fā)生著巨變，經(jīng)過一番分裂疏離、碰撞角力、融合穩(wěn)固之后終于迎來了“三大航運新聯(lián)盟”的到來。伴隨2017年4月，由日本三大航企（NYK、MOL、 KLINE）與赫伯羅特（Hapag-Lloyd）、陽明海運（YML）組建的THE Alliance正式展開航線合作，加之早前已宣布結(jié)盟的2M（MSK、MSC）+現(xiàn)代商船（HMM）和Ocean Alliance（CMA、COSCO、EVG、OOCL），業(yè)已形成“三足鼎立”格局，開啟真正意義上的“富人盛宴”，有資格“登堂赴會、共享饕餮”的各聯(lián)盟成員均系全球承運人排名前14位的業(yè)界巨頭，運力合計占得全球班輪總運力的近八成，幾乎全面占領(lǐng)東西向三大主干航線的運營網(wǎng)絡(luò)。

盡管已深陷眾所周知的發(fā)展瓶頸期并飽受同業(yè)激烈競爭的困境，但“樹欲靜而風(fēng)不止”，作為國際航運派生性需求的船舶代理行業(yè)正經(jīng)受著“聯(lián)盟風(fēng)暴”的考驗，對于作為行業(yè)中堅力量的公共船代企業(yè)來說，可謂“?！薄皺C”四伏：一方面，看“天”吃飯的船代企業(yè)位于航運服務(wù)生態(tài)鏈的基礎(chǔ)層，多年來一直處于被動接受的地位，尤其是在實力雄厚的船東面前，更是缺少話語權(quán)，船代利潤空間一再受到擠壓。聯(lián)盟時代下航運巨頭強強聯(lián)合，顯現(xiàn)更強勢的姿態(tài)，加之聯(lián)盟的動因在一定程度上源于自2008年至今的航運不景氣下“抱團取暖”的目的，因此聯(lián)盟后的各大船公司勢必不遺余力地出于壓縮成本的考慮，對船代服務(wù)方“磨刀霍霍”。另一方面，聯(lián)盟時代的到來宣告著市場格局的風(fēng)云突變，對于公共船代企業(yè)而言，時機的“窗口”將順勢打開。由于“韓進退市”效應(yīng)的發(fā)酵，讓承運人意識到使用公共船代服務(wù)更兼具專業(yè)性和經(jīng)濟性，減少因不良經(jīng)營導(dǎo)致的投入損失、自營風(fēng)險和善后賠償。另外，相較各自為營、經(jīng)驗局限的自有船代，社會專業(yè)化集中度較高的公共船代平臺與操作模式更具普適性，有利于處理聯(lián)盟各成員之間的溝通協(xié)調(diào)，更豐富的實務(wù)積累與資源網(wǎng)絡(luò)也為聯(lián)盟模式下更高的服務(wù)要求提供了有力保障。

資料來源：根據(jù)Alphaliner全球前20班輪承運人排名（截至2017年4月1日）信息整理

因此，無論是出于企業(yè)內(nèi)部突破瓶頸的發(fā)展需求，或是迫于外部壓力與潮流所趨，都促使公共船代企業(yè)暫停疲于奔命、同室操戈的被動應(yīng)付與惡性競爭，重新靜下心來認真審視、深入思考，關(guān)注并重視現(xiàn)階段航運聯(lián)盟對公共船代產(chǎn)生的影響、創(chuàng)造的機遇及提出的挑戰(zhàn)，用科學(xué)發(fā)展的眼光聚焦聯(lián)盟時代下公共船代企業(yè)的生存現(xiàn)狀和未來發(fā)展，并努力探索重振傳統(tǒng)船代服務(wù)業(yè)的破局之道。

二、現(xiàn)狀與分析

1.聯(lián)盟趨勢提高船代市場集中度，固化梯隊并拉開差距

盡管近年來我國交通運輸部公布的國際船舶代理經(jīng)營人名單數(shù)據(jù)顯示，備案申請從事國際船代服務(wù)的企業(yè)逐年遞增，但不可否認的是，我國主要港口船代在基數(shù)總量增長的同時，市場集中度也在快速提升，并且伴隨航運聯(lián)盟造成上游委托市場發(fā)生變化，這一趨勢正加速進行。以比較具有代表性、市場完全競爭度較高的上海港為例，上海海事局2017年1—3月最新公布的進出港船舶代理數(shù)據(jù)顯示（見表2），上海港約有50家公共及自營船代在穩(wěn)定開展代理業(yè)務(wù)。其中排名前十位的船代中，除了兩家承運人（中遠和海豐）自營船代之外，公共船代占得八席（聯(lián)代、外代、航華、外運、浦外、華港、錦誠、振華）。這八家船代艘次占比總和達63%，且其中集裝箱班輪代理作為主流，若再加上另外兩家自營船代的市場比重，排名前十的船代企業(yè)占比升至76.4%，可以說符合“二八定律”，毫無懸念地構(gòu)成滬上船代市場的第一梯隊。其與第二梯隊（排名11～20位）市場占比差距顯而易見，處在第二梯隊的十家船代合計占比14.6%，尚不及第一位聯(lián)代的單家表現(xiàn)。其余30家小型船代盡管具有一定規(guī)模數(shù)量，但這部分“長尾”的市場占比總量僅為8.9%，單家代理艘次比重都不超過1%，因此歸入第三梯隊。船代“階層”邊界已清晰可見。

表2 2017年第一季度上海各主要船代企業(yè)代理艘次排名

再進一步深入剖析，在表2中排名前20的船代中排除自營船代與非班輪船代，羅列上海各主要公共船代現(xiàn)有代理船公司（見表3）可以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致“階層現(xiàn)象”的源頭來自于各家公共船代的代理客戶群品質(zhì)，賦予船代企業(yè)“給養(yǎng)”的那部分核心客戶在塑造、影響并強化代理企業(yè)的地位和優(yōu)勢。從某種程度上說，航運新聯(lián)盟的到來，打破了原有船代市場的平衡，一系列的并購、重組、破產(chǎn)、整合不僅撼動著承運人版塊，更是為下游船代市場帶來了諸多“可能”與“不可能”，歷劫重新洗牌后獲得勝算的關(guān)鍵顯而易見，正所謂“得聯(lián)盟大客戶者得船代市場天下”：高居榜首的上港聯(lián)代的代理客戶幾乎覆蓋了三大新聯(lián)盟的所有成員，第一梯隊中其余三位排名前四的公共船代也無一例外地擁有數(shù)家較為穩(wěn)定的聯(lián)盟內(nèi)大客戶，由此足以拉開與其他公共船代的差距，并固化所屬梯隊的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2.大船效應(yīng)增加作業(yè)港口依賴度，導(dǎo)致船代選擇傾向性

幾乎與航運聯(lián)盟相伴而生的是大船效應(yīng)，一方面船東出于降低船舶運營及單箱成本等經(jīng)濟利益考慮，近年來熱衷于投建1.8萬～2萬TEU超大型集裝箱船，另一方面由于像馬士基這樣標桿企業(yè)的“風(fēng)向引領(lǐng)”，原持保守態(tài)度的觀望派按捺不住了，大家深知入選聯(lián)盟并長期穩(wěn)固的先決條件是門當戶對、強強聯(lián)姻。為了不被踢出局、提升主動權(quán)，確保自身與所處聯(lián)盟的匹配度，巨頭們紛紛采取跟隨策略，投入追加大船訂單的行列?？梢哉f，聯(lián)盟在一定程度上加劇了大船效應(yīng)，但大船集中投放市場的突出問題是直接導(dǎo)致供需失衡，加上近年來全球貿(mào)易增速緩慢，持續(xù)的航運低迷期更不利于緩解矛盾、消化運力，促使承運人采取聯(lián)盟方式，合作運營航線以分散各自投放大船的風(fēng)險，因此船舶大型化又反過來催化著聯(lián)盟進程。

表3 上海主要公共船代現(xiàn)有代理船公司一覽表

連鎖反應(yīng)之下，大船效應(yīng)引發(fā)公共船代市場的影響是：超大船型對靠泊碼頭及速遣作業(yè)有著更高要求，這樣無形之中就加大了承運人對港口的依賴，有港口投資背景的公共船代便明顯占優(yōu)（如上港聯(lián)代），這種“天然優(yōu)勢”賦予的“砝碼”正使承運人選擇代理服務(wù)的“天平”發(fā)生傾斜，不論新航線代理競標時是否有所挑明或暗示此類“便利化優(yōu)勢”，都無疑會在很大程度上誘使船東在選擇代理時發(fā)生偏好與傾向。

如下列舉2017年4月THE聯(lián)盟合作新開航線及上海港委托船代的匯總情況便可見一斑， 按不同承運人委托航線來細分，分為26條投船航線、50條艙代航線，可見相較等待單家承運人千呼萬喚始出來的新航線計劃，聯(lián)盟一出手便是大手筆，在饑腸轆轆的公共船代面前放上一道“豐盛大餐”，蛋糕怎么分？各家船代都非等閑之輩，自然各顯神通、火速出擊（見表4），一番“混戰(zhàn)”后，具有港務(wù)局背景的上港聯(lián)代拔得頭籌，囊括16條投船線及24條艙代線，遙遙領(lǐng)先于其他競爭者，成為最大贏家，使其市場領(lǐng)跑者地位進一步得以穩(wěn)固，并且這部分投船航線都是高品質(zhì)的遠洋線，各家承運人投放的船舶艘數(shù)及噸位箱量都很可觀，勢必給船代帶來較高利潤收益和市場份額。大船型、大箱量對港口作業(yè)的本能依賴構(gòu)成需求的偏好，這時誰有船東的關(guān)注點誰就贏得先機。當然，剩余10條投船線與26條艙代線分別委托給外代、外運、華港、航華、中和、順德，這六家同樣是排名前20的主流公共船代，其余處于第三梯隊的小船代只能望洋興嘆，甚至連擠入競標候選名單的可能性也微乎其微。

表4 THE聯(lián)盟合作航線及上海港委托船代

3.聯(lián)盟客戶增加潛在流失風(fēng)險性，不可控因素隨之出現(xiàn)

事物普遍具有兩面性：一方面新聯(lián)盟給公共船代提供了更多樣的市場機遇與更廣闊的競爭舞臺；但另一方面，由于各聯(lián)盟成員體量規(guī)模與實力影響都不可小覷，特別對于身處行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)（如上港聯(lián)代）與第三梯隊“長尾”之間的這部分“夾心層”公共船代來說，持有一家乃至數(shù)家聯(lián)盟內(nèi)承運人作為核心客戶，往往起到“定海神針”的效果，因此切實保有維系船代命脈的這部分聯(lián)盟客戶就顯得尤為重要、不容閃失。相較極少數(shù)幾家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)因?qū)θ蛑狡髱缀踝龅饺采w而就一二家客戶流失并不敏感，中間階層的這部分行業(yè)跟隨型船代則著實經(jīng)受著聯(lián)盟客戶流失將會帶來重創(chuàng)的隱憂。如：2017年1月阿拉伯輪船（UASC）總部決定在上海啟用另一家新船代（中和），將原來外運船代代理的23條航線（12條投船線+11條艙代線）分一半給新代理，導(dǎo)致作為外運原有核心大客戶的UASC在2017年第一季度的利潤貢獻排名中從前三跌至第十。雪上加霜的是，因UASC并入赫伯羅特，2017年4月跟隨新東家進入THE聯(lián)盟的合營計劃，外運現(xiàn)有代理12條航線（5條投船線+7條艙代線）再遭攔腰一斬，變?yōu)?條代理航線（2條投船線+5條艙代線），僅存的兩條投船代理航線上，UASC各投一船（見表4），加之大船效應(yīng)使得發(fā)船頻率減少，一般每條主干線上6～10艘的規(guī)模配置，僅投一船將意味著每月不能確保掛靠上海港一次，2016年外運代理UASC為月均14艘次，全年達到165艘次，受此番新代理分羹及聯(lián)盟航線配置的雙重因素影響，2017年5—12月的預(yù)估代理艘次總計將驟降到10艘次，不及上一年度同比的一成，由此可見聯(lián)盟客戶流失或部分流失將給船代方造成巨大沖擊。

此外，聯(lián)盟統(tǒng)籌運作模式下，某些不可控因素也隨之出現(xiàn)，比較突出的有兩點：其一，為確保聯(lián)盟合營干線的新辟計劃，聯(lián)盟成員可能關(guān)閉現(xiàn)有自營航線，并抽調(diào)船隊優(yōu)先布局聯(lián)盟航線，因而造成大幅度的代理航線新增和撤銷，由此超常規(guī)、大范圍新老航線更迭給船代帶來一定隱患，簡而言之就是“撤一不一定增一”，導(dǎo)致船代現(xiàn)有代理航線數(shù)量及收入的減少；即使撤一增一，也可能因為新替換航線品質(zhì)不如之前代理航線而導(dǎo)致船代利潤的減少。例如：2017年4月受THE聯(lián)盟首度大范圍航線調(diào)整影響，陽明海運（YML）新增委托給上海外運3條艙代線（歐洲線FE2、美國線PS5和東南亞線PA3），但同時撤銷3條原有自營的投船線（地中海線FEM、黑海線BEX和東南亞線PA2），雖然撤三增三對外運代理YML航線數(shù)量并無影響，但以三條投船線為代價換三條艙代線，顯然沒有占到便宜。其二，重組合營可能使得聯(lián)盟客戶的委托業(yè)務(wù)“被流失”。以商船三井MOL的南美線（CWL）為例，自2010年航線開辟至今，一直由MOL、KLINE和NYK各投2～3船合營，MOL委托外運作為上海港代理，但由于日本三大航企整合班輪集運業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略部署，2017年4月起該航線上MOL所屬的三條船劃歸日本郵輪NYK運營，原外運代理的這條投船線突然“被降級”為艙代線，以這種“無奈的”方式流失業(yè)務(wù)的現(xiàn)象以前并不多見，但隨著聯(lián)盟化的逐漸深入，或成為常態(tài)。畢竟如今的航運界絕非獨善其身的時代，全局視野下統(tǒng)籌規(guī)劃將是大潮流，這給公共船代維穩(wěn)大客戶及其核心業(yè)務(wù)又提出了新挑戰(zhàn)。

三、趨勢與展望

1.船代階層分化更趨明顯，同舟共濟謀求協(xié)作大環(huán)境

作為航運服務(wù)業(yè)中開放度最充分的一環(huán)，航運聯(lián)盟時代勢必加速船代市場經(jīng)受優(yōu)勝劣汰、適者生存的“洗禮”，在新一輪“時勢造英雄”的同時，無情地擠出一部分不適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境的弱勢企業(yè)?？梢哉f潛意識中，聯(lián)盟承運人在選擇代理時何嘗不是遵循另一種形式的強強聯(lián)合。正所謂“馬太效應(yīng)”，第一梯隊的大型公共船代占得各大聯(lián)盟中絕大多數(shù)承運人的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，所享豐富充沛的“給養(yǎng)”不斷滋潤著企業(yè)發(fā)展壯大；反過來，大船東同樣青睞大船代，特別是那些享有優(yōu)勢資源網(wǎng)絡(luò)、處于持續(xù)上升期的船代，可以為承運人提高服務(wù)品質(zhì)加大保障。由于聯(lián)盟化進程仍將是未來一段時期的主旋律，由此推波助瀾下形成的公共船代階層界限會愈加明顯。隨著第一梯隊極少數(shù)領(lǐng)跑企業(yè)與聯(lián)盟各承運人之間合作的日趨緊密，其與第二梯隊的跟隨型企業(yè)以及第三梯隊的眾多小型船代的差距將進一步加大，繼而形成兩極分化態(tài)勢。

與此同時，公共船代企業(yè)也應(yīng)清醒地意識到確保船代同業(yè)間良性競爭，維持行業(yè)整體健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要性。船代企業(yè)應(yīng)加強行業(yè)內(nèi)協(xié)作意識，在企業(yè)個體與行業(yè)整體之間尋求發(fā)展平衡點（例如：通過錯層競爭、差異化競爭，中小型船代可更多關(guān)注區(qū)域性市場承運人和支線運營船東），只有培育好“基層土壤”才能更好地依托其成長壯大，惡性競爭的內(nèi)耗只能導(dǎo)致整個行業(yè)的衰敗，不利于提高行業(yè)地位、強化角色功能。畢竟在此番來勢洶洶的聯(lián)盟大潮中，單兵作戰(zhàn)終不能長久，更需要的是打好配合、協(xié)同出擊。

2.提高客戶風(fēng)險管理意識，建立多維度信用評價體系

聯(lián)盟大客戶及其委托業(yè)務(wù)可謂是把“雙刃劍”，維護得好便能使公共船代提升市場份額、鞏固行業(yè)地位、增加營業(yè)收入，但如果維護得不好也會“牽一發(fā)而動全身”，甚至構(gòu)成致命打擊，由此給公共船代的風(fēng)險控制體系提出了更高要求。如何提高聯(lián)盟客戶在業(yè)務(wù)份額與利潤收益占比的同時，把控好這部分核心客戶流失或部分流失的風(fēng)險影響，善于捕捉、感知某些看似“偶然”中的“必然”，對可能的突發(fā)事件進行預(yù)判與有效防御就顯得尤為關(guān)鍵。

公共船代企業(yè)可以利用航運大數(shù)據(jù)等技術(shù)，建立有效的客戶管理系統(tǒng)，搭建更具科學(xué)性的多維度評價體系，將委托代理航線、業(yè)務(wù)的數(shù)量與品質(zhì)、代理費收入與折扣、墊付資金與結(jié)算賬期、增值服務(wù)投入成本與收益回報等因素進行綜合考量，而不僅僅被一些表面繁榮（如單純的航線增減數(shù)）或片面評判標準（如投入與收益失衡）所蒙蔽。在前期大客戶市場營銷階段，關(guān)注企業(yè)自身與目標客戶的匹配度，做到有的放矢，減少后續(xù)可能由于營銷定位失敗而帶來的沉沒成本及不必要的損失。在防止客戶流失及重大變故的預(yù)警機制方面，采用業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)動機制，由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)比財務(wù)應(yīng)收賬款反映得更及時、直接和明顯，很大程度上可彌補結(jié)算賬期等因素帶來的預(yù)警滯后問題。另外，建立事前（如客戶背景、資信調(diào)查、風(fēng)險評估）、事中（如強化應(yīng)收賬款管理、結(jié)合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的定期預(yù)警）和事后（如法務(wù)保障）相結(jié)合的風(fēng)控機制，努力做到防患于未然，有助于風(fēng)控導(dǎo)向下的“軟著陸”。

3.主動提升服務(wù)創(chuàng)造需求，關(guān)注船代企業(yè)軟實力建設(shè)

作為航運服務(wù)業(yè)的重要組成部分，驅(qū)動公共船代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源于其對服務(wù)品質(zhì)的不斷創(chuàng)新與優(yōu)化，新時期的船代行業(yè)再也不能延續(xù)簡單重復(fù)勞動的“二傳手”形象，而應(yīng)大膽嘗試從“迎合、滿足客戶需求”到“創(chuàng)造、引領(lǐng)客戶新需求”，從傳統(tǒng)的航運服務(wù)鏈基層端提升至開放性、標準化的專業(yè)公共平臺的轉(zhuǎn)變，適時、快速接入聯(lián)盟承運人正努力轉(zhuǎn)型成為綜合物流整合商/平臺的發(fā)展趨勢中去。因此亟須船代企業(yè)注重培育綜合人才隊伍、加強信息化建設(shè)及打造先進運營模式等“軟實力”，并以此為著力點，支撐企業(yè)更好、更快地實現(xiàn)提升傳統(tǒng)形象、贏得合作主動地位的目標。

值得注意的是，公共船代的主體服務(wù)絕非是為某些大客戶而生，相反，聯(lián)盟時代的到來，正前所未有地給公共船代企業(yè)帶來機遇。出于經(jīng)濟性、便捷性或整合度等因素的考慮，承運人將增加對公共船代的選擇和依賴，更多地顯現(xiàn)出將人力成本集中、功能單一的非核心區(qū)塊外包的需求，因此面對聯(lián)盟壓頂時，船代企業(yè)應(yīng)擺脫依附、屈膝的心理劣勢，通過積極修煉內(nèi)涵，由內(nèi)而外提升角色定位，豐富服務(wù)產(chǎn)品。“以花為媒、筑巢引鳳”，將成為助推公共船代在航運聯(lián)盟時代下，重新開拓新利潤增長點的契機。

四、結(jié)束語

現(xiàn)階段公共船代企業(yè)已行至聯(lián)盟大時代的風(fēng)暴中心，不論是隨波逐流，“無奈淪陷”于被動之境，抑或是逆流而上，開始艱辛的“自我救贖”，前行路途注定道阻且長。航運聯(lián)盟新格局給公共船代市場帶來了很大程度的影響，加速行業(yè)內(nèi)優(yōu)勝劣汰的進程，并深化了船代企業(yè)“階層分化”。但同樣也給公共船代發(fā)展帶來了新思路和新機遇，并促使公共船代企業(yè)不斷創(chuàng)新突破、提升服務(wù)內(nèi)涵，同時注重風(fēng)險控制，減少聯(lián)盟客戶流失業(yè)務(wù)對企業(yè)的沖擊，并通過良性競爭、協(xié)同配合，營造健康的行業(yè)大環(huán)境，以期在本輪航運聯(lián)盟大潮中站穩(wěn)腳跟，贏得長足、穩(wěn)定的發(fā)展。

10.16176/j.cnki.21-1284.2017.05.002

徐彥華（1982—），女，上海中外運船務(wù)代理有限公司，經(jīng)濟師，碩士。