云中學(xué)堂

李嘉文

打開手機(jī)，在手機(jī)上觀看了客房衛(wèi)生打掃、床褥折疊等標(biāo)準(zhǔn)化操作后，華住酒店旗下的一位新入職服務(wù)員完成了初步的培訓(xùn)工作。隨后，她在店員的監(jiān)督下按照規(guī)范疊被子、打掃衛(wèi)生、拍照上傳，并接受最終的考核。

由于門店分散在不同城市，酒店的員工不可能集合起來統(tǒng)一培訓(xùn)，在手機(jī)端解決培訓(xùn)問題，幫華住酒店節(jié)省了不少開支。華住酒店采用的是江蘇云學(xué)堂網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（下簡稱“云學(xué)堂”）提供的培訓(xùn)服務(wù)，酒店可以將自己的培訓(xùn)內(nèi)容上傳至平臺(tái)，或者采購一部分課程供員工學(xué)習(xí)，公司員工在移動(dòng)端就能接受培訓(xùn)及考核。在酒店服務(wù)員流動(dòng)率很高的情況下，這種做法可以明顯地提高效率。

云學(xué)堂由盧睿澤在2011年創(chuàng)辦，發(fā)展至今已經(jīng)成為一家提供企業(yè)培訓(xùn)全面解決方案的服務(wù)平臺(tái)。它給包括中國移動(dòng)、聯(lián)想、統(tǒng)一在內(nèi)的30萬家企業(yè)提供過企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)，2016年實(shí)現(xiàn)營收1億元，預(yù)計(jì)2017年的營收將達(dá)到3億元。今年4月，這家公司宣布完成了2200萬美元的B輪融資，由海納亞洲創(chuàng)投基金SIG領(lǐng)投。

創(chuàng)始人盧睿澤的大學(xué)時(shí)代在北京度過，作為國內(nèi)第一批軟件專業(yè)的畢業(yè)生，他大三、大四時(shí)就在中關(guān)村開發(fā)軟件，積累了第一筆資金。畢業(yè)后，他來到蘇州，由于軟件專業(yè)背景，又在中關(guān)村創(chuàng)過業(yè)，他順利進(jìn)入蘇州物資貿(mào)易集團(tuán)，參與創(chuàng)辦了旗下的一家軟件公司。但盧睿澤發(fā)現(xiàn)自己并不太適合國企的環(huán)境，便出來創(chuàng)立了歐索軟件公司，為政府以及企業(yè)開發(fā)ERP軟件。

在做了近20年的企業(yè)以及政府的軟件服務(wù)后，結(jié)合自己做軟件培訓(xùn)學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)，盧睿澤發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)存在諸多痛點(diǎn)?！百u軟件的商業(yè)模式類似于狗熊掰棒子，掰一個(gè)少一個(gè)。”打個(gè)比方，如果一個(gè)市場中總共只有1000家公司能夠成為客戶，成功獲得一位客戶也就意味著少了一位客戶，而且軟件不是完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，需要根據(jù)企業(yè)需求定制。每服務(wù)一家企業(yè)，軟件公司都需要招聘員工，因此常常面對員工日益增加而客戶不斷減少的窘境。盧睿澤在歐索公司的快速成長時(shí)期，還辦過專門的軟件培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)軟件開發(fā)人員，以彌補(bǔ)技術(shù)人員短缺的問題。

按照傳統(tǒng)做法，大部分大型企業(yè)會(huì)對外采購線下課程，或者請內(nèi)部專業(yè)人士分享。但是這類培訓(xùn)一般只能覆蓋企業(yè)內(nèi)部5%至10%的員工，基本上是企業(yè)高層，而80%至90%的基層和中層員工卻覆蓋不到，事實(shí)上他們才最需要培訓(xùn)。還有一種類型的企業(yè)會(huì)購買專門的培訓(xùn)軟件，由于費(fèi)用不菲，所以一般有支付意愿以及支付能力的都是超大型企業(yè)。

隨著云計(jì)算服務(wù)的成熟，盧睿澤判斷，企業(yè)培訓(xùn)的痛點(diǎn)可能恰好是一個(gè)商機(jī)，改變企業(yè)培訓(xùn)方式的機(jī)會(huì)來了。和軟件行業(yè)“掰棒子”的商業(yè)邏輯不一樣，云計(jì)算服務(wù)的本質(zhì)是“收租”，給企業(yè)開通一定數(shù)量的賬號(hào)，按年收費(fèi)，模式更輕。因此除了超大型企業(yè)，其他規(guī)模的企業(yè)也有機(jī)會(huì)用上專門的培訓(xùn)系統(tǒng)。

大的發(fā)展方向想好后，2011年他找來幾位自己信任的技術(shù)骨干，創(chuàng)立了云學(xué)堂，想用云服務(wù)的方式幫助企業(yè)建立線上的培訓(xùn)系統(tǒng)。

擁有多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，盧睿澤和團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品、技術(shù)以及銷售方面還算順利。但是依舊有很多事情超出預(yù)期。

最開始盧睿澤和合伙人拿出了上千萬元的種子基金，支撐公司的早期運(yùn)轉(zhuǎn)。但是接下來的融資并不順利，公司的商業(yè)模式很新，也沒有對標(biāo)的國外企業(yè)，所以投資人都很猶豫。

而更大的挑戰(zhàn)在于產(chǎn)品方向上的猶豫不決，成立之初團(tuán)隊(duì)的客戶群定位還是企業(yè)，采用B2B的模式，但是做了一段時(shí)間后，盧睿澤還想在純粹的消費(fèi)者端嘗試變現(xiàn)?！癈端對他的誘惑很大，但是我們現(xiàn)在做B端的同時(shí)其實(shí)就是在接觸C端用戶，沒有必要進(jìn)入純粹的C端?！痹茖W(xué)堂的CEO丁捷告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。2013年，丁捷加入云學(xué)堂，她曾擔(dān)任過比利時(shí)巴可公司大中國區(qū)總經(jīng)理、全時(shí)公司首席營銷官，有多年的外企工作經(jīng)歷?！霸缙谖覀円娡顿Y人的時(shí)候，很多機(jī)構(gòu)其實(shí)也都會(huì)問我們什么時(shí)候開始做C端。”丁捷補(bǔ)充道。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)也確實(shí)在產(chǎn)品上做了些C端的嘗試，但是最終還是決定先從企業(yè)級(jí)客戶切入，不直接面對終端消費(fèi)者。

而在目標(biāo)客戶的定位上，公司內(nèi)部也曾深度討論過。剛開始團(tuán)隊(duì)想要覆蓋所有類型的企業(yè)，“但是并不現(xiàn)實(shí)，做下來我們發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的付費(fèi)意愿很低。”盧睿澤說道，因此在2016年，他干脆讓中小企業(yè)免費(fèi)使用產(chǎn)品。

企業(yè)培訓(xùn)類別中云服務(wù)的價(jià)格只有軟件服務(wù)價(jià)格的1/20，以一家5000人的公司為例，一年的基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)在15萬元到20萬元之間?！皟r(jià)格不是很高，但是中小企業(yè)的問題是付費(fèi)意愿，而不是付費(fèi)能力?！北R睿澤解釋 道。

團(tuán)隊(duì)因此將主要精力都投入到對大企業(yè)的拓展中，這類企業(yè)的員工規(guī)?；径荚?000人以上?？蛻纛愋陀袊?、外企、以及民營企業(yè)，其中民營企業(yè)占到了60%至70%，在行業(yè)上覆蓋了零售連鎖、房地產(chǎn)、金融、汽車等。企業(yè)培訓(xùn)相對來說是非核心業(yè)務(wù)，因此金融行業(yè)中的銀行以及保險(xiǎn)公司所受的監(jiān)管相對來說沒有那么嚴(yán)格。

而像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的連鎖零售店，使用場景就更加典型了。該公司擁有上千家門店，分散在全國各地不同的城市，擁有數(shù)量眾多的店員、店長，要將他們聚集起來培訓(xùn)是一件很難的事情。名創(chuàng)優(yōu)品每天都有可能推出新商品，每一個(gè)商品在貨架的擺放位置、擺放方式、都需要統(tǒng)一?，F(xiàn)在通過線上培訓(xùn)的方式，所有門店的員工基本都能覆蓋。

產(chǎn)品方向上的猶豫、目標(biāo)客戶的定位調(diào)整讓盧睿澤和團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)早期走了一些彎路，多花費(fèi)了1000萬元，對此盧睿澤并不是很適應(yīng)。傳統(tǒng)的IT企業(yè)發(fā)展很穩(wěn)，早期不需要大規(guī)模投入，但是借錢發(fā)工資的事還是在他身上發(fā)生了。“好在大方向是固定的，C端的誘惑、想要拿下所有類型的企業(yè)算是小事，公司基本一直在正軌上?！北R睿澤面對這些損失，心態(tài)逐漸成熟。

在嘗試中，他發(fā)現(xiàn)了另外一種變現(xiàn)方式。事實(shí)上，很多企業(yè)即使擁有了一套良好的培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)備，在內(nèi)容能力上仍比較欠缺?！耙粋€(gè)企業(yè)擁有1萬人，其中至少有200種崗位，但是這些崗位需要何種核心能力，需要何種培訓(xùn)，很多管理者可能根本就不知道?！彼f。

因此，公司從2014年開始介入培訓(xùn)內(nèi)容，讓云學(xué)堂本身變成一個(gè)平臺(tái)，與內(nèi)容供應(yīng)端和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，企業(yè)在平臺(tái)上就能采購培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及有關(guān)講師的課程。

丁捷配合盧睿澤負(fù)責(zé)合作的落地，但是線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)并不愿意與之合作—有些機(jī)構(gòu)對自己的定位很清晰，只做線下、不和互聯(lián)網(wǎng)公司以及資本合作，丁捷的團(tuán)隊(duì)在早期碰了很多釘子；有些一年?duì)I收幾千萬元的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，雖然規(guī)模不大，但是管理團(tuán)隊(duì)對營收已經(jīng)滿意了，不想再做拓展和擴(kuò)張。

隨后她分析了幾類目標(biāo)合作者。一類是線下培訓(xùn)市場的既得利益者，但是對公司的營收以及業(yè)績并不滿意，想要繼續(xù)擴(kuò)張，云學(xué)堂能夠幫助他們覆蓋更多的目標(biāo)群體。還有一類已經(jīng)是企業(yè)高管，在工作之余還會(huì)給企業(yè)員工做內(nèi)部培訓(xùn)，但是想要轉(zhuǎn)行專職做培訓(xùn)，他們可能需要云學(xué)堂幫助自己打響知名度以及獲得用戶。

目前平臺(tái)上的簽約機(jī)構(gòu)超過2000家，大部分是各個(gè)行業(yè)前五的知名機(jī)構(gòu)，像Wiley、德魯克管理學(xué)院、易中等，同時(shí)有個(gè)人講師500多位，他們大部分是行業(yè)資深專家學(xué)者、企業(yè)實(shí)戰(zhàn)師。

韓慶峰便是講師中的一位，他在人力資源領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任過一家人力資源咨詢公司的CEO，業(yè)余時(shí)間也會(huì)撰寫人力資源領(lǐng)域的文章。但是如果要做專職講師，他心里還是沒底，畢竟過往沒有市場銷售方面的經(jīng)驗(yàn)，也沒有渠道幫助自己推廣課程。和云學(xué)堂合作后，他在該團(tuán)隊(duì)的幫助下將自己的書拆解為各類課程，目前已經(jīng)建立起了8大課程體系，授課214節(jié)，做過40多場活動(dòng)。

2000多家機(jī)構(gòu)和500多位個(gè)人講師的加入，讓平臺(tái)聚合了包括金融、互聯(lián)網(wǎng)、連鎖經(jīng)營在內(nèi)10大行業(yè)的課程，如《產(chǎn)品經(jīng)理養(yǎng)成記》等，基本可以滿足企業(yè)對員工在行業(yè)知識(shí)、崗位能力等方面的培訓(xùn)需求，累計(jì)培訓(xùn)時(shí)長已經(jīng)超過5000小時(shí)。

云學(xué)堂的內(nèi)容販賣類似于京東的電商模式。它將通過審核的課程內(nèi)容放到平臺(tái)，供各個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理采購，再與內(nèi)容服務(wù)商就課程收入按比例分成。對于為何采用京東模式，盧睿澤的回答是，審核環(huán)節(jié)能夠控制內(nèi)容質(zhì)量，從而優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

隨著公司的發(fā)展，丁捷需要組建更為完備的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營、市場、內(nèi)容以及銷售工作。在外企工作十多年，她身邊的資源充裕，離開外企的第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也讓她感受到了一些落差，“自己創(chuàng)業(yè)后發(fā)現(xiàn)找人很難，以前在外企的時(shí)候有一堆簡歷可以挑選，但是創(chuàng)業(yè)公司不是?！彼龔哪菚r(shí)起開始學(xué)著適應(yīng)離開外企后的生活，在找人方面累積經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)在公司的首席運(yùn)營官王超是丁捷和盧睿澤花費(fèi)了兩年時(shí)間成功“游說”過來的。王超在上一家公司也頗受公司高層的信賴。第一次面對云學(xué)堂拋出的橄欖枝，王超的回答是并不愿意接受。但是丁捷并沒有放棄，而是和王超保持聯(lián)絡(luò)，邀請王超來公司參觀、帶領(lǐng)他進(jìn)入具體的業(yè)務(wù)場景。最后因?yàn)樵敬嬖谝欢ǖ摹疤旎ò濉眴栴}，王超選擇了加入。

關(guān)于未來的發(fā)展路徑，盧睿澤的思路依舊很清晰。云學(xué)堂還是在to B領(lǐng)域保持關(guān)注，在平臺(tái)以及課程上多下功夫，平臺(tái)增加更多高質(zhì)量的課程的同時(shí)，也增添更多的授課方式，比如開發(fā)滿足一對多學(xué)習(xí)場景、多人同時(shí)交流場景的課程工具。