中國制造的影響與中國創(chuàng)造的出路

李曉燕+孟珍

摘 要：如今中國制造的產品已經全球認可，隨著我國勞動力和資源價格上漲，單純的中國制造企業(yè)已經舉步維艱。要想求得發(fā)展，在激烈的國際競爭中博得一席之地，掌握自有專利技術和自主品牌的中國創(chuàng)造之路是我國企業(yè)的必選之路。

關鍵詞：OEM；ODM；OBM；自主品牌

1 中國制造與中國創(chuàng)造

（一）中國制造

“中國制造”專指采用國外技術和圖紙甚至原材料，利用中國勞動力加工制造的產品。這種代工的模式我們可以稱為OEM（Original Equipment & Manufacturing）模式?！爸袊圃臁币馕吨袊墓I(yè)體系較為健全，有相關資源和廉價的勞動力。品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發(fā)新產品，控制銷售渠道，利用其它國家的低廉的資源及人力成本，將具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產，之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。有些情況下一些OEM企業(yè)也會進行一些設計，在某些情況下可能會被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來進行生產，或者稍微修改一下設計來生產。這種模式稱為ODM（Original Design & Manufacturing）這樣可以使其他廠商減少自己研制的時間。這兩種模式可以概括中國制造。

（二）中國創(chuàng)造

“中國創(chuàng)造”是指由中國自己創(chuàng)新研發(fā)出來，擁有自己的品牌和銷售渠道的產品。這種自己經營品牌的模式為OBM（Own Branding & Manufacturing）。由于代工廠做OBM要有完善的營銷網絡作支撐，渠道建設的費用很大，花費的精力也遠比做OEM和ODM高，而且常會與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。

“中國制造”把中國發(fā)展成為全世界的加工制造工廠，養(yǎng)活了數(shù)億的勞動者，尤其是體力勞動者，并在很大程度上緩解了中國就業(yè)壓力和維護了社會穩(wěn)定，但很難讓中國的企業(yè)得到長期發(fā)展。同時，中國廣大勞動者所創(chuàng)造的絕大部分利潤被發(fā)達國家的知名企業(yè)獲取。另外，“中國制造”不等于“中國創(chuàng)造”，直到“中國制造”的產品不使用國外技術與品牌而是擁有自主技術及自有品牌的時候，中國企業(yè)才會無限的接近“中國創(chuàng)造”。

2 從中國制造到中國創(chuàng)造的原因

采取OEM模式的企業(yè)雖然從這種模式中積累了企業(yè)利潤，獲得了經驗，但這種模式存在著以下缺陷：

1、這種企業(yè)的收入來源全是海外訂單，一旦國際環(huán)境有所變化就會立即影響企業(yè)的發(fā)展，就好像自己的脖子卡在別人的手里，生死掌握在別人手里。

2、中國的廉價勞動力的優(yōu)勢越來越不明顯，生產成本下降使得代工的優(yōu)勢消失，中國的這種模式正在被其他國家所超越，要想生存就必須擁有自己的品牌。

3、OEM這種模式使得我國企業(yè)的利潤微小，更多的收入被外包商拿走，要想企業(yè)得到長遠發(fā)展就要擁有自己的品牌和經銷渠道。

目前，全球市場競爭越來越激烈，隨著原料、人力、物流成本的不斷上漲，OEM制造加工的發(fā)展經營模式，已經不能讓中小企業(yè)持續(xù)輝煌。首先，在OEM模式如此低廉的利潤之下，必須做到大規(guī)模生產才能保持盈利，現(xiàn)實情況卻是，絕大多數(shù)OEM企業(yè)因長久缺乏對市場營銷能力的培養(yǎng)，已沒有能力持續(xù)吸引大量優(yōu)質訂單，一旦原來的上游品牌商拋棄代工企業(yè)，企業(yè)將失去訂單。再者，即使擴大生產規(guī)模，仍無法改變OEM企業(yè)在產業(yè)鏈中處于低附加價值環(huán)節(jié)的事實，反而由于規(guī)模的擴張，造成對原有品牌商的進一步依賴，地位將更加被動，生死完全掌握在別人手中。

我們需要實現(xiàn)從OEM到ODM再到OBM的轉變，也就是從中國制造向中國創(chuàng)造轉變。

3 從中國制造到中國創(chuàng)造模式探討

（一）宏碁的崛起

宏碁集團（acer）創(chuàng)立于1976年，是全球第4大個人電腦品牌，同時也是全球第二大筆記本電腦品牌。公司在經營之初一直從事著OBM，之后才擁有了自主品牌。可以說宏碁的發(fā)展過程就是從OBM到ODM最后再到ODM的典型過程。從宏碁的發(fā)展歷史我們可以總結一些由中國制造到中國創(chuàng)造的經驗。我們要注意到宏碁在第一次走向美國市場時鎩羽而歸，并沒有打開美國市場。根本原因是雖然宏碁在OEM和ODM時積累的一些關于產品制造的設計的經驗，但是由于在這兩個階段他們面對的客戶是那些外包商，他們的工作是與這些客戶交流或者聽從他們的指揮，因此對于真正的終端用戶，宏碁并無了解，他也不可能在這兩個階段獲得這方面的知識和能力，所以，對于市場領域包括市場調研，細分市場等他們一無所知。在第一次ODM失敗后，宏碁退回臺灣繼續(xù)從事OEM和OBM，與此同時，他們開始學習市場方面的知識，開始探索他們一直生產的產品的終端消費者的需求，而他們從事著這些產品的制造，就好像知道答案的試題，從答案反推往往比直接摸索容易。在經歷了一段時間的蟄伏之后，宏碁終于做好準備重出江湖，并且一舉打開美國市場。

從宏碁的例子我們可以發(fā)現(xiàn)，從OEM到ODM再到OBM并不是一個順利成章的過程。在前兩階段，企業(yè)對于開拓市場方面毫無經驗，在市場調研和細分市場等階段企業(yè)要從零開始，這往往是很多企業(yè)栽跟頭的地方，很多企業(yè)在這個摸索的過程死掉或者失去OBM的信心重新開始OEM。既然從OEM到ODM再到OBM的路走不通，那么何不在最開始的時候就擁有從事OBM的戰(zhàn)略，同時在OEM和ODM中吸取關于產品制造方面的經驗，并且自己開拓與市場相關的領域，等自己積蓄了足夠的力量再開始OBM。顯然這比一直困死在OEM這里更合理。

這種方法的好處顯而易見，但是存在缺陷：1、與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。2、一旦企業(yè)嘗到了OEM的甜頭，它就會被眼前的利益誘惑，而不會想要自創(chuàng)品牌。3、雖然知道答案的試題好解，但這會限制企業(yè)的思路。企業(yè)創(chuàng)新能力會受到抑制。4、企業(yè)會按照外包企業(yè)的思路去設計或者改進產品，這很可能會使企業(yè)以后陷入侵權等事中，顯然不利于長遠的發(fā)展。5、和那些外包企業(yè)一個思路，這些強大的競爭對手知道你的每一個招數(shù)，他們會在你出招之前就置你于死地。6、隨著全球開放式創(chuàng)新的發(fā)展，企業(yè)OEM的客戶在產品開發(fā)和市場、品牌方面的發(fā)展越來越成熟，進入這個行業(yè)的壁壘隨之越來越來高，因此時間越久效果反而不如預期。

從上面的討論我們可以得到，只有自己去創(chuàng)造一條屬于自己的路，才是最有效的辦法。這也許是最辛苦的，但一定會是最有可能成功的。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的理論能為我國企業(yè)提供一些幫助。創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在資源能力缺口，這要求它們構建新的能力以確保自身的生存與發(fā)展，即在成功識別和開發(fā)機會的基礎上構建競爭優(yōu)勢 ；而企業(yè)要想構建競爭優(yōu)勢，必須在自己的戰(zhàn)略管理實踐中體現(xiàn)企業(yè)家精神或創(chuàng)業(yè)精神，在保持競爭優(yōu)勢的基礎上不斷識別和開發(fā)新的機會。

參考文獻

[1] 楊桂菊，劉善海.從 OEM 到 OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉型升級—基于比亞迪的探索性案例研究.[J].科學學研究，2012.2

[2] 張京紅，王生輝.從代工到創(chuàng)建自主品牌：基于全球價值鏈理論的階段性發(fā)展模型.[J].經濟管理，2010.4

[3] 李霞.淺析“中國制造”到“中國創(chuàng)造”.[J].經濟與法，2012.4

[4] 廖惠.電腦品牌故事內容分析研究.[D].華南理工大學.2013

李曉燕 孟珍

摘 要：如今中國制造的產品已經全球認可，隨著我國勞動力和資源價格上漲，單純的中國制造企業(yè)已經舉步維艱。要想求得發(fā)展，在激烈的國際競爭中博得一席之地，掌握自有專利技術和自主品牌的中國創(chuàng)造之路是我國企業(yè)的必選之路。

關鍵詞：OEM；ODM；OBM；自主品牌

1 中國制造與中國創(chuàng)造

（一）中國制造

“中國制造”專指采用國外技術和圖紙甚至原材料，利用中國勞動力加工制造的產品。這種代工的模式我們可以稱為OEM（Original Equipment & Manufacturing）模式?！爸袊圃臁币馕吨袊墓I(yè)體系較為健全，有相關資源和廉價的勞動力。品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發(fā)新產品，控制銷售渠道，利用其它國家的低廉的資源及人力成本，將具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產，之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。有些情況下一些OEM企業(yè)也會進行一些設計，在某些情況下可能會被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來進行生產，或者稍微修改一下設計來生產。這種模式稱為ODM（Original Design & Manufacturing）這樣可以使其他廠商減少自己研制的時間。這兩種模式可以概括中國制造。

（二）中國創(chuàng)造

“中國創(chuàng)造”是指由中國自己創(chuàng)新研發(fā)出來，擁有自己的品牌和銷售渠道的產品。這種自己經營品牌的模式為OBM（Own Branding & Manufacturing）。由于代工廠做OBM要有完善的營銷網絡作支撐，渠道建設的費用很大，花費的精力也遠比做OEM和ODM高，而且常會與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。

“中國制造”把中國發(fā)展成為全世界的加工制造工廠，養(yǎng)活了數(shù)億的勞動者，尤其是體力勞動者，并在很大程度上緩解了中國就業(yè)壓力和維護了社會穩(wěn)定，但很難讓中國的企業(yè)得到長期發(fā)展。同時，中國廣大勞動者所創(chuàng)造的絕大部分利潤被發(fā)達國家的知名企業(yè)獲取。另外，“中國制造”不等于“中國創(chuàng)造”，直到“中國制造”的產品不使用國外技術與品牌而是擁有自主技術及自有品牌的時候，中國企業(yè)才會無限的接近“中國創(chuàng)造”。

2 從中國制造到中國創(chuàng)造的原因

采取OEM模式的企業(yè)雖然從這種模式中積累了企業(yè)利潤，獲得了經驗，但這種模式存在著以下缺陷：

1、這種企業(yè)的收入來源全是海外訂單，一旦國際環(huán)境有所變化就會立即影響企業(yè)的發(fā)展，就好像自己的脖子卡在別人的手里，生死掌握在別人手里。

2、中國的廉價勞動力的優(yōu)勢越來越不明顯，生產成本下降使得代工的優(yōu)勢消失，中國的這種模式正在被其他國家所超越，要想生存就必須擁有自己的品牌。

3、OEM這種模式使得我國企業(yè)的利潤微小，更多的收入被外包商拿走，要想企業(yè)得到長遠發(fā)展就要擁有自己的品牌和經銷渠道。

目前，全球市場競爭越來越激烈，隨著原料、人力、物流成本的不斷上漲，OEM制造加工的發(fā)展經營模式，已經不能讓中小企業(yè)持續(xù)輝煌。首先，在OEM模式如此低廉的利潤之下，必須做到大規(guī)模生產才能保持盈利，現(xiàn)實情況卻是，絕大多數(shù)OEM企業(yè)因長久缺乏對市場營銷能力的培養(yǎng)，已沒有能力持續(xù)吸引大量優(yōu)質訂單，一旦原來的上游品牌商拋棄代工企業(yè)，企業(yè)將失去訂單。再者，即使擴大生產規(guī)模，仍無法改變OEM企業(yè)在產業(yè)鏈中處于低附加價值環(huán)節(jié)的事實，反而由于規(guī)模的擴張，造成對原有品牌商的進一步依賴，地位將更加被動，生死完全掌握在別人手中。

我們需要實現(xiàn)從OEM到ODM再到OBM的轉變，也就是從中國制造向中國創(chuàng)造轉變。

3 從中國制造到中國創(chuàng)造模式探討

（一）宏碁的崛起

宏碁集團（acer）創(chuàng)立于1976年，是全球第4大個人電腦品牌，同時也是全球第二大筆記本電腦品牌。公司在經營之初一直從事著OBM，之后才擁有了自主品牌?？梢哉f宏碁的發(fā)展過程就是從OBM到ODM最后再到ODM的典型過程。從宏碁的發(fā)展歷史我們可以總結一些由中國制造到中國創(chuàng)造的經驗。我們要注意到宏碁在第一次走向美國市場時鎩羽而歸，并沒有打開美國市場。根本原因是雖然宏碁在OEM和ODM時積累的一些關于產品制造的設計的經驗，但是由于在這兩個階段他們面對的客戶是那些外包商，他們的工作是與這些客戶交流或者聽從他們的指揮，因此對于真正的終端用戶，宏碁并無了解，他也不可能在這兩個階段獲得這方面的知識和能力，所以，對于市場領域包括市場調研，細分市場等他們一無所知。在第一次ODM失敗后，宏碁退回臺灣繼續(xù)從事OEM和OBM，與此同時，他們開始學習市場方面的知識，開始探索他們一直生產的產品的終端消費者的需求，而他們從事著這些產品的制造，就好像知道答案的試題，從答案反推往往比直接摸索容易。在經歷了一段時間的蟄伏之后，宏碁終于做好準備重出江湖，并且一舉打開美國市場。

從宏碁的例子我們可以發(fā)現(xiàn)，從OEM到ODM再到OBM并不是一個順利成章的過程。在前兩階段，企業(yè)對于開拓市場方面毫無經驗，在市場調研和細分市場等階段企業(yè)要從零開始，這往往是很多企業(yè)栽跟頭的地方，很多企業(yè)在這個摸索的過程死掉或者失去OBM的信心重新開始OEM。既然從OEM到ODM再到OBM的路走不通，那么何不在最開始的時候就擁有從事OBM的戰(zhàn)略，同時在OEM和ODM中吸取關于產品制造方面的經驗，并且自己開拓與市場相關的領域，等自己積蓄了足夠的力量再開始OBM。顯然這比一直困死在OEM這里更合理。

這種方法的好處顯而易見，但是存在缺陷：1、與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。2、一旦企業(yè)嘗到了OEM的甜頭，它就會被眼前的利益誘惑，而不會想要自創(chuàng)品牌。3、雖然知道答案的試題好解，但這會限制企業(yè)的思路。企業(yè)創(chuàng)新能力會受到抑制。4、企業(yè)會按照外包企業(yè)的思路去設計或者改進產品，這很可能會使企業(yè)以后陷入侵權等事中，顯然不利于長遠的發(fā)展。5、和那些外包企業(yè)一個思路，這些強大的競爭對手知道你的每一個招數(shù)，他們會在你出招之前就置你于死地。6、隨著全球開放式創(chuàng)新的發(fā)展，企業(yè)OEM的客戶在產品開發(fā)和市場、品牌方面的發(fā)展越來越成熟，進入這個行業(yè)的壁壘隨之越來越來高，因此時間越久效果反而不如預期。

從上面的討論我們可以得到，只有自己去創(chuàng)造一條屬于自己的路，才是最有效的辦法。這也許是最辛苦的，但一定會是最有可能成功的。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的理論能為我國企業(yè)提供一些幫助。創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在資源能力缺口，這要求它們構建新的能力以確保自身的生存與發(fā)展，即在成功識別和開發(fā)機會的基礎上構建競爭優(yōu)勢 ；而企業(yè)要想構建競爭優(yōu)勢，必須在自己的戰(zhàn)略管理實踐中體現(xiàn)企業(yè)家精神或創(chuàng)業(yè)精神，在保持競爭優(yōu)勢的基礎上不斷識別和開發(fā)新的機會。

參考文獻

[1] 楊桂菊，劉善海.從 OEM 到 OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉型升級—基于比亞迪的探索性案例研究.[J].科學學研究，2012.2

[2] 張京紅，王生輝.從代工到創(chuàng)建自主品牌：基于全球價值鏈理論的階段性發(fā)展模型.[J].經濟管理，2010.4

[3] 李霞.淺析“中國制造”到“中國創(chuàng)造”.[J].經濟與法，2012.4

[4] 廖惠.電腦品牌故事內容分析研究.[D].華南理工大學.2013