中國(guó)制造的影響與中國(guó)創(chuàng)造的出路

李曉燕+孟珍

摘 要：如今中國(guó)制造的產(chǎn)品已經(jīng)全球認(rèn)可，隨著我國(guó)勞動(dòng)力和資源價(jià)格上漲，單純的中國(guó)制造企業(yè)已經(jīng)舉步維艱。要想求得發(fā)展，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中博得一席之地，掌握自有專利技術(shù)和自主品牌的中國(guó)創(chuàng)造之路是我國(guó)企業(yè)的必選之路。

關(guān)鍵詞：OEM；ODM；OBM；自主品牌

1 中國(guó)制造與中國(guó)創(chuàng)造

（一）中國(guó)制造

“中國(guó)制造”專指采用國(guó)外技術(shù)和圖紙甚至原材料，利用中國(guó)勞動(dòng)力加工制造的產(chǎn)品。這種代工的模式我們可以稱為OEM（Original Equipment & Manufacturing）模式?！爸袊?guó)制造”意味著中國(guó)的工業(yè)體系較為健全，有相關(guān)資源和廉價(jià)的勞動(dòng)力。品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，利用其它國(guó)家的低廉的資源及人力成本，將具體的加工任務(wù)通過(guò)合同訂購(gòu)的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)，之后將所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。有些情況下一些OEM企業(yè)也會(huì)進(jìn)行一些設(shè)計(jì)，在某些情況下可能會(huì)被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，或者稍微修改一下設(shè)計(jì)來(lái)生產(chǎn)。這種模式稱為ODM（Original Design & Manufacturing）這樣可以使其他廠商減少自己研制的時(shí)間。這兩種模式可以概括中國(guó)制造。

（二）中國(guó)創(chuàng)造

“中國(guó)創(chuàng)造”是指由中國(guó)自己創(chuàng)新研發(fā)出來(lái)，擁有自己的品牌和銷售渠道的產(chǎn)品。這種自己經(jīng)營(yíng)品牌的模式為OBM（Own Branding & Manufacturing）。由于代工廠做OBM要有完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作支撐，渠道建設(shè)的費(fèi)用很大，花費(fèi)的精力也遠(yuǎn)比做OEM和ODM高，而且常會(huì)與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。

“中國(guó)制造”把中國(guó)發(fā)展成為全世界的加工制造工廠，養(yǎng)活了數(shù)億的勞動(dòng)者，尤其是體力勞動(dòng)者，并在很大程度上緩解了中國(guó)就業(yè)壓力和維護(hù)了社會(huì)穩(wěn)定，但很難讓中國(guó)的企業(yè)得到長(zhǎng)期發(fā)展。同時(shí)，中國(guó)廣大勞動(dòng)者所創(chuàng)造的絕大部分利潤(rùn)被發(fā)達(dá)國(guó)家的知名企業(yè)獲取。另外，“中國(guó)制造”不等于“中國(guó)創(chuàng)造”，直到“中國(guó)制造”的產(chǎn)品不使用國(guó)外技術(shù)與品牌而是擁有自主技術(shù)及自有品牌的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)才會(huì)無(wú)限的接近“中國(guó)創(chuàng)造”。

2 從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的原因

采取OEM模式的企業(yè)雖然從這種模式中積累了企業(yè)利潤(rùn)，獲得了經(jīng)驗(yàn)，但這種模式存在著以下缺陷：

1、這種企業(yè)的收入來(lái)源全是海外訂單，一旦國(guó)際環(huán)境有所變化就會(huì)立即影響企業(yè)的發(fā)展，就好像自己的脖子卡在別人的手里，生死掌握在別人手里。

2、中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，生產(chǎn)成本下降使得代工的優(yōu)勢(shì)消失，中國(guó)的這種模式正在被其他國(guó)家所超越，要想生存就必須擁有自己的品牌。

3、OEM這種模式使得我國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)微小，更多的收入被外包商拿走，要想企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就要擁有自己的品牌和經(jīng)銷渠道。

目前，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，隨著原料、人力、物流成本的不斷上漲，OEM制造加工的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式，已經(jīng)不能讓中小企業(yè)持續(xù)輝煌。首先，在OEM模式如此低廉的利潤(rùn)之下，必須做到大規(guī)模生產(chǎn)才能保持盈利，現(xiàn)實(shí)情況卻是，絕大多數(shù)OEM企業(yè)因長(zhǎng)久缺乏對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷能力的培養(yǎng)，已沒有能力持續(xù)吸引大量?jī)?yōu)質(zhì)訂單，一旦原來(lái)的上游品牌商拋棄代工企業(yè)，企業(yè)將失去訂單。再者，即使擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，仍無(wú)法改變OEM企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于低附加價(jià)值環(huán)節(jié)的事實(shí)，反而由于規(guī)模的擴(kuò)張，造成對(duì)原有品牌商的進(jìn)一步依賴，地位將更加被動(dòng)，生死完全掌握在別人手中。

我們需要實(shí)現(xiàn)從OEM到ODM再到OBM的轉(zhuǎn)變，也就是從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。

3 從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造模式探討

（一）宏碁的崛起

宏碁集團(tuán)（acer）創(chuàng)立于1976年，是全球第4大個(gè)人電腦品牌，同時(shí)也是全球第二大筆記本電腦品牌。公司在經(jīng)營(yíng)之初一直從事著OBM，之后才擁有了自主品牌?？梢哉f(shuō)宏碁的發(fā)展過(guò)程就是從OBM到ODM最后再到ODM的典型過(guò)程。從宏碁的發(fā)展歷史我們可以總結(jié)一些由中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)。我們要注意到宏碁在第一次走向美國(guó)市場(chǎng)時(shí)鎩羽而歸，并沒有打開美國(guó)市場(chǎng)。根本原因是雖然宏碁在OEM和ODM時(shí)積累的一些關(guān)于產(chǎn)品制造的設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，但是由于在這兩個(gè)階段他們面對(duì)的客戶是那些外包商，他們的工作是與這些客戶交流或者聽從他們的指揮，因此對(duì)于真正的終端用戶，宏碁并無(wú)了解，他也不可能在這兩個(gè)階段獲得這方面的知識(shí)和能力，所以，對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)域包括市場(chǎng)調(diào)研，細(xì)分市場(chǎng)等他們一無(wú)所知。在第一次ODM失敗后，宏碁退回臺(tái)灣繼續(xù)從事OEM和OBM，與此同時(shí)，他們開始學(xué)習(xí)市場(chǎng)方面的知識(shí)，開始探索他們一直生產(chǎn)的產(chǎn)品的終端消費(fèi)者的需求，而他們從事著這些產(chǎn)品的制造，就好像知道答案的試題，從答案反推往往比直接摸索容易。在經(jīng)歷了一段時(shí)間的蟄伏之后，宏碁終于做好準(zhǔn)備重出江湖，并且一舉打開美國(guó)市場(chǎng)。

從宏碁的例子我們可以發(fā)現(xiàn)，從OEM到ODM再到OBM并不是一個(gè)順利成章的過(guò)程。在前兩階段，企業(yè)對(duì)于開拓市場(chǎng)方面毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)調(diào)研和細(xì)分市場(chǎng)等階段企業(yè)要從零開始，這往往是很多企業(yè)栽跟頭的地方，很多企業(yè)在這個(gè)摸索的過(guò)程死掉或者失去OBM的信心重新開始OEM。既然從OEM到ODM再到OBM的路走不通，那么何不在最開始的時(shí)候就擁有從事OBM的戰(zhàn)略，同時(shí)在OEM和ODM中吸取關(guān)于產(chǎn)品制造方面的經(jīng)驗(yàn)，并且自己開拓與市場(chǎng)相關(guān)的領(lǐng)域，等自己積蓄了足夠的力量再開始OBM。顯然這比一直困死在OEM這里更合理。

這種方法的好處顯而易見，但是存在缺陷：1、與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。2、一旦企業(yè)嘗到了OEM的甜頭，它就會(huì)被眼前的利益誘惑，而不會(huì)想要自創(chuàng)品牌。3、雖然知道答案的試題好解，但這會(huì)限制企業(yè)的思路。企業(yè)創(chuàng)新能力會(huì)受到抑制。4、企業(yè)會(huì)按照外包企業(yè)的思路去設(shè)計(jì)或者改進(jìn)產(chǎn)品，這很可能會(huì)使企業(yè)以后陷入侵權(quán)等事中，顯然不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。5、和那些外包企業(yè)一個(gè)思路，這些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道你的每一個(gè)招數(shù)，他們會(huì)在你出招之前就置你于死地。6、隨著全球開放式創(chuàng)新的發(fā)展，企業(yè)OEM的客戶在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)、品牌方面的發(fā)展越來(lái)越成熟，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的壁壘隨之越來(lái)越來(lái)高，因此時(shí)間越久效果反而不如預(yù)期。

從上面的討論我們可以得到，只有自己去創(chuàng)造一條屬于自己的路，才是最有效的辦法。這也許是最辛苦的，但一定會(huì)是最有可能成功的。

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的理論能為我國(guó)企業(yè)提供一些幫助。創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在資源能力缺口，這要求它們構(gòu)建新的能力以確保自身的生存與發(fā)展，即在成功識(shí)別和開發(fā)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ；而企業(yè)要想構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在自己的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)家精神或創(chuàng)業(yè)精神，在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上不斷識(shí)別和開發(fā)新的機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)

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