家族上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷及其完善

李麗新

摘 要：家族企業(yè)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的一個(gè)重要角色，也是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要民營(yíng)經(jīng)濟(jì)支柱。改革開放以來(lái)，一些優(yōu)秀的家族企業(yè)給民營(yíng)經(jīng)濟(jì)及國(guó)有經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了繁榮的曙光，樹立了良好的榜樣和標(biāo)桿。現(xiàn)如今，部分家族企業(yè)以上市公司的形式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這些家族上市企業(yè)面臨時(shí)代變遷中重要的環(huán)境變化和客觀要求，不得不認(rèn)真分析自身缺陷和不足，積極尋求解決和完善對(duì)策。本文主要圍繞家族上市公司治理結(jié)構(gòu)分析，尋找家族上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷和完善對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族上市公司 治理結(jié)構(gòu) 缺陷 完善

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）07（c）-156-02

隨著改革開放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的全面改革，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了良好的發(fā)展，家族企業(yè)作為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的主體力量，也在這種發(fā)展中得到了提升。放眼世界，家族企業(yè)占80%份額，而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的家族企業(yè)也接近80%比例。目前國(guó)內(nèi)外對(duì)家族企業(yè)上市公司尚無(wú)統(tǒng)一定義，筆者認(rèn)為家族企業(yè)上市公司是指企業(yè)創(chuàng)始人獨(dú)自擁有或者與其家族共同擁有絕對(duì)支配企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，并以第一大股東直接或間接持股20%以上，同時(shí)可將這部分權(quán)利在家族內(nèi)部傳承。我國(guó)家族企業(yè)在不同發(fā)展階段逐步呈現(xiàn)出業(yè)主制、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種形態(tài)，目前正在向股份制轉(zhuǎn)型，家族控股逐步走上了公眾化的發(fā)展道路。相比國(guó)外，我國(guó)家族企業(yè)總體規(guī)模不大、管理技術(shù)及模式相對(duì)落后，在公司治理結(jié)構(gòu)上存在諸多缺陷和不足，已對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展形成制約。鑒于我國(guó)家族企業(yè)在企業(yè)結(jié)構(gòu)中占有較大的比重，在根深蒂固的傳統(tǒng)家族文化的影響下，深入研究家族上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷及相關(guān)對(duì)策，對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要意義。

1 家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)及我國(guó)家族上市公司治理結(jié)構(gòu)分析

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)條件下，資本來(lái)源與積累均建立在家族及血緣背景上，完全或大部分由家族出資、家族控制的企業(yè)形式，即家族企業(yè)。家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)是一種對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行全面管理和控制的公司督導(dǎo)機(jī)制，一般會(huì)明確規(guī)定董事會(huì)、經(jīng)理層、股東及相關(guān)利益者等公司各參與者的權(quán)力與責(zé)任分布，明確決策者在進(jìn)行公司事務(wù)決策時(shí)必須遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)還提供了一種設(shè)置公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并提供相應(yīng)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)手段的體系結(jié)構(gòu)，這種體系由內(nèi)部治理和外部治理兩部分內(nèi)容，其中外部治理主要來(lái)自于政府、社會(huì)及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境，內(nèi)部治理則是我們要重點(diǎn)研究和分析的公司治理結(jié)構(gòu)，旨在對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間的責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行制衡。我國(guó)家族企業(yè)主要經(jīng)歷了企業(yè)家族化、家族企業(yè)化和家族企業(yè)社會(huì)化三個(gè)階段，其公司治理結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：一是企業(yè)家族化階段下的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)在組織管理和利益分配上都完全服從于家族利益，企業(yè)興衰與家族及個(gè)人的人事變動(dòng)緊密關(guān)聯(lián)，甚至容易因此導(dǎo)致企業(yè)分裂，不利于企業(yè)的整體發(fā)展和提升。二是家族企業(yè)化階段下的公司治理結(jié)構(gòu)，此時(shí)家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)一步制度化，家族及個(gè)人均服從企業(yè)規(guī)章制度并服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)由“人治”向“法治”過(guò)度和轉(zhuǎn)化，但是整個(gè)家族企業(yè)的組織、管理、經(jīng)營(yíng)大權(quán)仍然集中掌控在家族成員手中。三是家族企業(yè)社會(huì)化階段下的公司治理結(jié)構(gòu)，主要目標(biāo)在于通過(guò)家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，該模式下的企業(yè)家族主要控制企業(yè)股份，在保持企業(yè)所有權(quán)的同時(shí)放棄企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，從而促進(jìn)家族企業(yè)的社會(huì)化轉(zhuǎn)型，提高家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。

我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的法定范式基本上沿用“三會(huì)—經(jīng)理層”模式，其中股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持執(zhí)行股東會(huì)中心主義；家族上市公司逐步形成了獨(dú)具特色的家族上市公司治理范式，即家族權(quán)力中心主義。該范式的優(yōu)點(diǎn)在于董事會(huì)絕對(duì)服從于家族控制股東的領(lǐng)導(dǎo)，家族上市公司股東與董事之間保持利益一致性，基本上不存在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，因此決策效率極高，對(duì)市場(chǎng)的反饋也比較迅速。但是這種模式也有極大的弊端，比如權(quán)力過(guò)度集中，保持傳統(tǒng)家族企業(yè)的一言堂家長(zhǎng)式治理模式，不利于客觀公正對(duì)待家族利益與非家族利益之間的合理平衡。

2 我國(guó)家族上市公司治理結(jié)構(gòu)的主要缺陷

上市公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)股東、董事會(huì)及經(jīng)理層的利益關(guān)系具有重要影響，同時(shí)這些利益關(guān)系又決定了家族企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展方向。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深入，合理選擇公司治理模式，已經(jīng)成為家族企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，必須引起企業(yè)及社會(huì)各界的共同關(guān)注。目前，我國(guó)家族上市公司治理機(jī)制主要存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、決策機(jī)制不合理、人才機(jī)制不合理及和法治方面的缺陷。

2.1 家族上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)權(quán)不明晰

我國(guó)大多數(shù)家族上市公司前身為個(gè)人獨(dú)資或合伙形式的家族企業(yè)，本身就具有濃重的家族色彩，一般只重視家族整體占有的產(chǎn)權(quán)，而且其產(chǎn)權(quán)相對(duì)比較單一、集中和封閉，各個(gè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)分配則劃分的不夠清晰，內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)比較混亂、產(chǎn)權(quán)不明晰，因此管理決策的效率和質(zhì)量就相對(duì)比較低，直接影響家族企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

2.2 家族上市公司決策機(jī)制不合理、“家長(zhǎng)”式

一般情況下，家族上市公司會(huì)設(shè)有董事會(huì)，而董事長(zhǎng)和總經(jīng)理多數(shù)由創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任，公司的股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層三者合一，以及決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一，致使難以建立有效的監(jiān)督、約束機(jī)制，公司的決策實(shí)際上就是“家長(zhǎng)”的個(gè)人決策。同時(shí)，由于創(chuàng)業(yè)者或其家族在上市公司持有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的控股份額，因此在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中呈現(xiàn)出“一股獨(dú)大”的姿態(tài)和現(xiàn)象，這給上市公司的經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 家族上市公司人才機(jī)制不合理、激勵(lì)機(jī)制單一

家族企業(yè)自身帶有嚴(yán)重的親情代替原則，人才選拔方面也是任人唯親，而且家族控制者往往不能夠完全信任職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)形中擠垮了企業(yè)高級(jí)管理人員的發(fā)展平臺(tái)。同時(shí)，家族企業(yè)各成員之間的內(nèi)部矛盾往往也會(huì)磨耗企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，造成內(nèi)損內(nèi)耗。面臨這些人才弊端，家族上市公司沒(méi)有從自身查找問(wèn)題，而是提高了對(duì)廣大員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過(guò)業(yè)績(jī)考核與津貼等簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)方式進(jìn)行員工獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有建立友好互惠的企業(yè)文化，致使大批人才流失，這也是大部分家族企業(yè)失血過(guò)多的一個(gè)重要的原因。

2.4 家族上市公司外部治理機(jī)制不完善、法制不健全

我國(guó)家族上市公司一般采用二元制公司治理模式，即在股東會(huì)下平級(jí)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)。同時(shí)，引入了獨(dú)立董事制度。而我國(guó)家族上市公司的外部治理和監(jiān)管則十分薄弱，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象屢見不鮮，嚴(yán)重?fù)p害了中小股東的利益，甚至被迫退出企業(yè)。歸根結(jié)底，這種機(jī)制缺陷還是源于法律的不健全，以及外部治理環(huán)境的弱化。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需要，國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)出臺(tái)了一些保護(hù)、鼓勵(lì)和規(guī)范的政策法規(guī)，而在法律層面上卻存在缺位現(xiàn)象。這也導(dǎo)致我國(guó)家族上市公司特有的一些問(wèn)題，例如權(quán)力配置上的股東會(huì)中心主義、高管過(guò)度家族化、監(jiān)督缺位以及間接“借殼”上市等現(xiàn)象。

3 我國(guó)家族上市公司治理結(jié)構(gòu)的完善對(duì)策

根據(jù)對(duì)我國(guó)家族上市公司治理結(jié)構(gòu)存在的缺陷分析，最主要的目的還是要積極尋求解決問(wèn)題、完善結(jié)構(gòu)的對(duì)策。

3.1 政府部門要引導(dǎo)和培養(yǎng)科學(xué)的家族企業(yè)觀，強(qiáng)化家族上市公司法治建設(shè)

家族上市公司不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，它承載了更多投資者和勞動(dòng)者的心血和期待，其經(jīng)營(yíng)成敗往往會(huì)對(duì)一部分民眾的利益產(chǎn)生重要的影響。鑒于此，我們不能任由家族上市企業(yè)在錯(cuò)誤和逆境中跌撞蹣跚，而需要政府部門通過(guò)對(duì)企業(yè)家進(jìn)行適度的引導(dǎo)和培養(yǎng)，幫助其樹立科學(xué)的家族企業(yè)觀，增強(qiáng)家族企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和歸屬感。同時(shí)，還要通過(guò)建立和完善相關(guān)立法，充分保護(hù)和規(guī)范家族上市公司的正常運(yùn)營(yíng)，以確保我國(guó)家族上市公司能夠在法治的環(huán)境中生存和發(fā)展，提高我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

3.2 家族上市公司要敢于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)，全面建設(shè)落實(shí)董事會(huì)制度

正如前文所述，我國(guó)家族上市公司普遍存在著“一股獨(dú)大”的不良風(fēng)氣，其內(nèi)部企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)極其不合理。鑒于此，我們可以運(yùn)用證券法規(guī)來(lái)實(shí)現(xiàn)家族大股東股權(quán)的適度分散化和外部化，鼓勵(lì)中小股東參與上市公司的重大決策，充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)督作用，營(yíng)造一個(gè)規(guī)范、透明、公平的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還要加強(qiáng)董事會(huì)制度的建設(shè)，充分發(fā)揮出獨(dú)立董事的職能與作用，實(shí)現(xiàn)決策、監(jiān)督與執(zhí)行等職權(quán)的分離與制衡，適當(dāng)擴(kuò)大董事會(huì)職權(quán)，減弱家族大股東對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。

3.3 家族上市公司要突破家族藩籬，建立多元化長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才資源激勵(lì)機(jī)制

家族上市公司要沖破傳統(tǒng)家族企業(yè)任人為親的桎梏枷鎖，建立正確的人才機(jī)制，使企業(yè)員工都能夠看到清晰的晉升條件和渠道，實(shí)現(xiàn)家族上市公司在人才上的“造血”功能。家族上市公司應(yīng)豐富人才激勵(lì)機(jī)制，可以對(duì)外聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行以股票期權(quán)為主的長(zhǎng)期性激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)職工提供一定的升職空間，這樣才能穩(wěn)定軍心、持久造血。

家族上市公司作為一種重要的公司法人形式，必須要審時(shí)度勢(shì)、攻堅(jiān)克難，根據(jù)自身特色和區(qū)域社會(huì)責(zé)任，積極對(duì)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，促進(jìn)建立優(yōu)秀的家族企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)股權(quán)開放、職權(quán)開放和財(cái)權(quán)開放，達(dá)到持續(xù)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)。

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