探析建筑工程項目施工管理

張皓

摘 要：建筑工程項目的施工管理直接決定著工程的質(zhì)量，本文主要是從施工方的項目管理角度，對建筑工程項目施工管理的內(nèi)容進行了相關探析。

關鍵詞：建筑工程 項目管理 施工管理

一、前言

建筑工程項目管理，主要是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。一建設項目參建方涉及勘探、設計、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，項目實施程從設計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產(chǎn)要素進行管主要體現(xiàn)在4方面：①對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即對生產(chǎn)要素時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；②對產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中進適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；③對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使在項目中合理流動，并在動態(tài)中尋求平衡；④合理、高效地利用資，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

二、建筑工程項目的施工管理

建筑工程項目的施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有重之分，同等重要并有機結合。

1、成本控制

項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。潤=收入-成本。可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過織管理進行控制。因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。進行成本控制時，應注意以下幾點原則：

（1）成本最低化原則。施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調(diào)整。

（2）全面成本控制原則。成本控制是”三全”控制，即全企業(yè)、員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成控制人人有責，但又人人不管現(xiàn)象。

（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目工的開始一直到結束。在施工前.應確定成本控制目標；在施工，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結束后，對成本控的情況進行總結。

（4）目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就該與目標成本相差不多。相差太多。不是目標成本確定有問題。就項目施工有不善的地方（譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合的情況）。

（5）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2、進度控制

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能調(diào)配的大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監(jiān)控。正確做法是每周總結工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期現(xiàn)象。進度計劃一經(jīng)確定。應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

3、質(zhì)量控制

項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

（1）人的控制。項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調(diào)動人的能動性。再次。績效評估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標進行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

（2）材料的控制。材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持”貨比三家”的買賣原則。

三、施工項目的驗收

施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結算。因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。對工程資料的整理，尤其是現(xiàn)場施工工序資料（含隱蔽工程驗收記錄）、管理技術類資料、材料質(zhì)保資料。必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。另外。尤其關鍵的是施工單位應與施工各建設主體單位、兄弟單位以及工程監(jiān)督主管部門保持良好的溝通。建筑工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為一個建設工程核心單位。處理好這種相互結合的立體多維關系，離不開溝通。這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

四、建設工程項目的保修

施工驗收結束后，施工單位并不是就此結束對建設項目的管理工作，還應按合同要求繼續(xù)履行工程的保修義務，負責保修期內(nèi)的工程維修工作。主要做好以下工作：第一，施工單位應根據(jù)施工合同中的保修范圍。實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收；第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設方驗收；第三，對涉及結構安全的質(zhì)量問題，施工方應組織相關建設單位進行現(xiàn)場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設方驗收?？磥?，工程項目后期的管理工作絲毫沒有因為工程的完工而懈怠。一個企業(yè)必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關系到企業(yè)的聲譽和社會競爭力。

五、總結

建設工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復雜管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰(zhàn)根本解決不了問題，而必須借助團隊合作的力量，項目管理的過程，也是團隊合作的過程。

參考文獻

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