從羅文到6δ：制度和態(tài)度同樣重要

《致加西亞的信》中的羅文中尉和作為GE的四大戰(zhàn)略之一的6δ似乎是完全不相干的兩件事情，把它們兩個(gè)放在一起有種驢唇不對(duì)馬嘴之嫌。但細(xì)細(xì)想來，二者還真有那么一點(diǎn)聯(lián)系：羅文代表的是一種敬業(yè)和忠誠(chéng)，一種執(zhí)著的工作態(tài)度；而6δ所代表的則是一種量化、制度化和科學(xué)化的管理哲學(xué)和管理思想。一個(gè)是從員工的角度，要求員工具有敬業(yè)、忠誠(chéng)的工作態(tài)度；一個(gè)是從企業(yè)的角度，描述如何從制度上規(guī)范企業(yè)的管理。

員工的工作態(tài)度：學(xué)習(xí)羅文好榜樣

中國(guó)足球給人們留下美好回憶的東西不是很多，但幾年前米盧的那句卻給“態(tài)度決定一切”卻給大家留下了深刻的印象。實(shí)際上“態(tài)度決定一切”不僅適用于足球，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也能起到相當(dāng)大的借鑒作用。態(tài)度是什么？態(tài)度就是《致加西亞的信》中所告訴大家的“忠誠(chéng)”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”、“勤奮”。當(dāng)年中尉羅文從總統(tǒng)麥金萊手里接過信件，就是憑著那種堅(jiān)忍不拔而又興致勃勃的精神，那種不達(dá)目的決不罷休的工作態(tài)度，才使得信件最終安全送到了加西亞的手里。

每個(gè)組織的各級(jí)主管都希望自己的下屬成為指哪打哪的羅文，似乎沒有人不埋怨自己下屬的工作態(tài)度，但究竟怎樣改善員工的工作態(tài)度卻又不是各級(jí)主管們一廂情愿的事情。坦率地說，在現(xiàn)在的商品社會(huì)里，讓所有的員工都做到象羅西中尉那樣，不計(jì)名利、不求索取、毫無怨言、無條件地絕對(duì)忠誠(chéng)于某個(gè)企業(yè)是不太現(xiàn)實(shí)的一件事。員工們都是一個(gè)個(gè)活生生的人，他們要生存、他們要發(fā)展、他們有著各種需求需要得到滿足。為了說明這個(gè)問題，特引入以下模型：

這個(gè)模型表明：

1.在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動(dòng)機(jī)是合法利己。所謂“合法利己”就是通過合法的途徑去獲取個(gè)人的最大利益，滿足個(gè)人的各種需要。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和各類競(jìng)賽的人性基礎(chǔ)都是“合法利己”?！昂戏ɡ骸辈攀瞧髽I(yè)所應(yīng)該追求的敬業(yè)精神和職業(yè)道德。

2.“損人利己”和“無私奉獻(xiàn)”都是少數(shù)，不是人性的主流。我們應(yīng)宣傳“無私奉獻(xiàn)”，應(yīng)該處罰“損人利己”，但作為制定面對(duì)大多數(shù)人的制度的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)是“合法利己”。

企業(yè)規(guī)范管理：6δ就是萬能的嗎？

對(duì)6δ這個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字加拉丁字母的組合很多人可能感到有點(diǎn)陌生。它最初只是一個(gè)質(zhì)量管理的概念，最早于20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的幾名員工提出。從本質(zhì)上說，6δ也僅僅是泰勒的科學(xué)管理理論在企業(yè)的管理活動(dòng)中發(fā)揮到極致的一種實(shí)踐。這樣看來，它同邯鋼的“市場(chǎng)模擬成本核算”、海爾的“OEC理論”等也并無二致。但真正6δ發(fā)揚(yáng)光大的不是摩托羅拉，而是GE的韋爾奇。韋爾奇的偉大之處在于把6δ從摩托羅拉借過來之后，不但在生產(chǎn)部門推行6δ，而且還在其它部門進(jìn)行了推廣，并還把它與全球化、服務(wù)和電子商務(wù)一起列為公司的4大戰(zhàn)略之一。再到后來，6δ就成了就成了嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度的代名詞。

同樣的，現(xiàn)代企業(yè)也都提出了嚴(yán)格管理、科學(xué)管理的要求，希望能通過一系列完善的規(guī)章制度來規(guī)范企業(yè)的管理，約束員工的行為。管理中存在兩種模式，一種叫定式管理，還有一種叫不定式管理。定式管理就是靠管理秩序、崗位責(zé)任、部門設(shè)置、組織機(jī)構(gòu)、工作流程等等管理制度來規(guī)范企業(yè)運(yùn)作的管理模式。而不定式管理是一種很難用文字和語言描述的東西。定式管理不能解決所有的問題，相反，如果一個(gè)企業(yè)過多依靠定式管理，其管理過程和經(jīng)營(yíng)效益肯定是要發(fā)生問題的。所以當(dāng)GE的新任CEO伊梅爾特上臺(tái)的時(shí)候，他并不是細(xì)化管理流程，而是大刀闊斧地砍掉了很多管理上的繁文縟節(jié)。只有如此，GE才能始終保持小企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。相反過于細(xì)化的管理會(huì)增大管理成本，束縛企業(yè)發(fā)展，同時(shí)為企業(yè)內(nèi)部的溝通設(shè)置障礙。

10年前，浙江有一個(gè)還算知名的企業(yè)，從1992年開始，這家企業(yè)就設(shè)立了一套激勵(lì)體系，這套激勵(lì)體系設(shè)計(jì)得非常細(xì)致，譬如說什么樣的員工掙什么樣的錢，短期掙什么錢，長(zhǎng)期掙什么錢。采購(gòu)員采購(gòu)原料成本低怎么獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)工人生產(chǎn)的產(chǎn)品用料少、成品率高怎么獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員營(yíng)業(yè)額高怎么獎(jiǎng)勵(lì)，淡旺季怎么區(qū)別，庫(kù)存與銷量怎么衡量等等，總之這是一套非常了不起的考核體系。即使到了現(xiàn)在這套體系仍然是企業(yè)的一筆寶貴財(cái)富。事實(shí)上這家企業(yè)在此后的兩三年里也確實(shí)得到了很好的發(fā)展，員工也有發(fā)財(cái)?shù)模绕涫且恍┐蟪鞘械匿N售主管，年終結(jié)算時(shí)獎(jiǎng)金高得嚇人。但接下來，這個(gè)企業(yè)的狀況開始江河日下：營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)直線下降，發(fā)了小財(cái)?shù)匿N售主管們忙著跟老婆離婚，然后在分工負(fù)責(zé)的大城市里買了房子另娶新歡，一如這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)，它的員工也變得無精打采。

同樣，東南沿海有一些企業(yè)，對(duì)員工的管理不可謂不嚴(yán)格，嚴(yán)格到每天上廁所的次數(shù)、每次上廁所的時(shí)間都有嚴(yán)格的規(guī)定。但管理量化到這種地步的企業(yè)我也沒聽說過哪個(gè)做到了全國(guó)知名，倒是經(jīng)常在媒體上見到打工仔跟他們鬧事的報(bào)道。

態(tài)度與制度的結(jié)合點(diǎn)就是企業(yè)文化

企業(yè)為什么要進(jìn)行文化建設(shè)？我們當(dāng)然可以找出各種各樣的原因出來，但最根本的原因我認(rèn)為還是一條：那就是降低管理成本，補(bǔ)充制度化管理的不足。首先，制度化管理不能解決一切問題；其次，制度化管理即使能解決問題，但往往導(dǎo)致管理成本過高而使得各項(xiàng)管理制度沒有可操作性。正因如此，各個(gè)企業(yè)都想通過文化這種軟性的東西來無形中約束員工的行為，降低管理成本。

舉一個(gè)不太貼切的例子：每個(gè)公司在上下班的時(shí)候都要打卡，為什么要打卡？主要是怕員工遲到和早退。但現(xiàn)在運(yùn)用指紋打卡方式的公司還是少數(shù)，這時(shí)就出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：代打卡。怎么樣杜絕代打卡現(xiàn)象？派人在打卡機(jī)旁監(jiān)督。但是員工可以賄賂監(jiān)督打卡的人來代打卡，怎么辦？再派人來監(jiān)督那個(gè)監(jiān)督員工代打卡的人。于是員工再賄賂這個(gè)人，以此推上去，最后只有董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理來親自監(jiān)督員工打卡了，這樣的話為了保證員工不遲到早退總經(jīng)理和董事長(zhǎng)就什么事情別干了，天天坐在公司的門口監(jiān)督員工打卡就行了，管理是嚴(yán)格了，但管理成本太高了。如果企業(yè)建立了一種以誠(chéng)信守時(shí)為內(nèi)涵的企業(yè)文化，那就用不著總經(jīng)理和董事長(zhǎng)天天監(jiān)督員工打卡了，甚至員工都用不著打卡了，因?yàn)樵谶@種文化的指導(dǎo)下的企業(yè)沒有員工會(huì)遲到和早退。

企業(yè)文化不外就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，逐漸形成的一種氛圍，它由大家共同創(chuàng)造，共同享受；并由此激發(fā)出積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)和員工都得以更好地發(fā)展。制度化管理好不好，不能一概而論。制度只是起一個(gè)固化作用，它把企業(yè)的管理思想或者管理哲學(xué)以文件的形式固化下來。而這些東西才真正決定著員工的工作態(tài)度。如果說態(tài)度從員工的角度來描述，那么制度則從企業(yè)的角度來描述。只有二者結(jié)合才能達(dá)到一個(gè)理想的境界，而二者的結(jié)合點(diǎn)是企業(yè)文化。企業(yè)文化又通過制度體現(xiàn)出來，決定著員工的工作態(tài)度。

以上是從企業(yè)的角度論述了制度和態(tài)度的關(guān)系，但并不是說只要制度做好了，企業(yè)就可以健康運(yùn)作了。它同時(shí)也對(duì)企業(yè)員工提出了要求：誠(chéng)信。

“誠(chéng)信”一詞在各種媒體上的使用率頗高，意在呼喚企業(yè)的商業(yè)道德、重構(gòu)社會(huì)信用、降低交易成本。對(duì)員工而言，什么叫誠(chéng)信？本文認(rèn)為愛崗敬業(yè)，即工作態(tài)度是我們每個(gè)人最基本的誠(chéng)信。公司按政策的有關(guān)規(guī)定發(fā)你以薪水，提供你以福利和個(gè)人發(fā)展空間，從這個(gè)角度來講，公司對(duì)員工是講了誠(chéng)信的。而公司又不可能每時(shí)每刻派人盯著你，這個(gè)時(shí)候你是否盡心盡職地為企業(yè)效力，那就是你的工作態(tài)度了。

還拿GE來說事：在GE，上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入公司的那一刻起，就必須做到“誠(chéng)信原則”。之后還要不定期地進(jìn)行考試。誠(chéng)信是GE一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)。舉個(gè)例子：如果GE的員工接受用戶或供應(yīng)商的邀請(qǐng)，去客戶的公司參加一個(gè)晚會(huì)，在晚會(huì)上有一個(gè)抽獎(jiǎng)活動(dòng)，如果這個(gè)員工運(yùn)氣好，抽到了一份獎(jiǎng)品，這個(gè)員工是無論如何也不能接受的。因?yàn)樵诠究磥?，這是在“變相接受客戶賄賂”。

所以這就是制度和態(tài)度的辨證關(guān)系：只有態(tài)度是不行的，還要制度來保證始終保持積極向上的工作態(tài)度；只有制度也是不行的，制度中必須首先考慮員工的個(gè)人需要；制度的成本可能很高，而且即使如此制度并不意味著一切；只有把態(tài)度和制度結(jié)合在一起，才能達(dá)到雙贏，而二者的結(jié)合點(diǎn)是以誠(chéng)信為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，企業(yè)文化決定著員工的態(tài)度。endprint