怎樣實(shí)現(xiàn)SBU？

海爾從職能管理到SBU的轉(zhuǎn)變

SBU——即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是海爾在推進(jìn)“市場(chǎng)鏈”的企業(yè)再造中引進(jìn)的一種自主化經(jīng)營(yíng)方式。海爾認(rèn)，SBU就是每個(gè)人都成為一個(gè)老板，每個(gè)人都成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人都具有企業(yè)家創(chuàng)新的精神。只有這樣，集團(tuán)的戰(zhàn)略才會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能生生不息，無往而不勝。幾年來，海爾發(fā)展的主題都是“速度、創(chuàng)新、SBU”。這一主題是對(duì)時(shí)代的定位、對(duì)管理的定位、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的定位。速度創(chuàng)造用戶資源，創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值， SBU創(chuàng)造用戶的忠誠度。三者間是遞進(jìn)關(guān)系，而SBU具體體現(xiàn)的就是速度和創(chuàng)新。從管理學(xué)的角度看，海爾管理層正進(jìn)行著一場(chǎng)深刻的管理方式的革命——從職能管理到SBU經(jīng)營(yíng)。本文在探討職能管理與SBU經(jīng)營(yíng)的區(qū)別基礎(chǔ)上，分析了海爾SBU經(jīng)營(yíng)的具體方法。這一先進(jìn)管理理念與方式的研究，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)扁平化管理的創(chuàng)新具有借鑒意義。

SBU與職能管理的本質(zhì)區(qū)別

職能管理是傳統(tǒng)的指揮式管理，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一般都是由管理人員承擔(dān)，是上級(jí)布置任務(wù)、提出問題，下級(jí)干，干不好就一罰了之。SBU經(jīng)營(yíng)是上級(jí)提供資源平臺(tái)，SBU自己根據(jù)用戶的反饋解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵(lì)。精神激勵(lì)是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益提成。職能管理的主角是管理人員，而SBU的主角是員工。SBU經(jīng)營(yíng)就是抓出一個(gè)SBU后能推出一個(gè)新的機(jī)制。市場(chǎng)鏈再造的SBU經(jīng)營(yíng)使原來的上下級(jí)關(guān)系由職能關(guān)系轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)關(guān)系，上級(jí)要為部下提供資源平臺(tái)和服務(wù)，管理者的價(jià)值體現(xiàn)在幫助員工創(chuàng)新成功上。過去是管理者=考核者，部下合計(jì)=管理者業(yè)績(jī)；而現(xiàn)在是管理者=服務(wù)者，服務(wù)者的市場(chǎng)是為員工提供培訓(xùn)、提供資源支持。因此，上下級(jí)的關(guān)系再不是“一級(jí)抓一級(jí)”，而是“一級(jí)服務(wù)一級(jí)”；職能管理中的領(lǐng)導(dǎo)是“管制型”領(lǐng)導(dǎo)，而SBU經(jīng)營(yíng)體制下的領(lǐng)導(dǎo)是“支持型”領(lǐng)導(dǎo)。

從職能管理到SBU經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變并不容易，必須以管理觀念的徹底更新作保障，否則很容易走回頭路。SBU創(chuàng)新應(yīng)該是主動(dòng)的，職能管理和SBU的根本區(qū)別，就是前者是就事論事的反復(fù)抓，后者是通過機(jī)制建設(shè)從根本上解決類似問題，通過員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)滿足用戶個(gè)性化需求的速度與創(chuàng)新，或者把速度與創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，以速度去爭(zhēng)取用戶。

轉(zhuǎn)變管理觀念

要實(shí)現(xiàn)SBU經(jīng)營(yíng)必須首先轉(zhuǎn)變觀念。海爾SBU的目標(biāo)是：?jiǎn)T工目標(biāo)是成為創(chuàng)新的主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自身價(jià)值；企業(yè)的目標(biāo)是每個(gè)員工都成為SBU，集合成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；用戶的目標(biāo)是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠度。成為SBU的四要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。張瑞敏在海爾國際化戰(zhàn)略中提出，管理國際化、服務(wù)國際化、品牌國際化——管理國際化不是一個(gè)管理模式而是人的國際化，企業(yè)把人變成有價(jià)值的資產(chǎn)，使人成為創(chuàng)新的資源。企業(yè)的每個(gè)人都應(yīng)在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，每個(gè)人的價(jià)值都應(yīng)體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值上。服務(wù)國際化就必須與用戶零距離，最快地滿足用戶需求就是速度。品牌國際化的基因是員工的創(chuàng)新力，這樣的產(chǎn)品和品牌才能為全世界不同地區(qū)的消費(fèi)者認(rèn)同。同時(shí)，品牌競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升又會(huì)給員工創(chuàng)造更大的空間，創(chuàng)造更大的用戶資源。

德魯克說，不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，有了目標(biāo)才有工作。海爾從1998年開始提出市場(chǎng)鏈流程再造工程，要求每個(gè)管理者都要找到自己的市場(chǎng)，找到市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的方向，使競(jìng)爭(zhēng)力增值?！叭珕TSBU理念”認(rèn)為，要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是企業(yè)中每位員工都成為創(chuàng)新的SBU；只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求；有了個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境怎樣變化都能取勝。海爾的管理者每天都在感悟和推進(jìn)SBU經(jīng)營(yíng)，他們?cè)凇叭巳嗣鎸?duì)一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”的理念指導(dǎo)下，以速度體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在創(chuàng)造用戶資源的同時(shí)，以創(chuàng)新體現(xiàn)有價(jià)值的訂單；以訂單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示；以市場(chǎng)價(jià)值評(píng)價(jià)績(jī)效，進(jìn)行與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的收入分配，提高市場(chǎng)目標(biāo)的持續(xù)升級(jí)能力。

SBU經(jīng)營(yíng)的具體方法

上級(jí)為下級(jí)提供平臺(tái)和資源 ——第一步是自己親自先做一個(gè)“小三角”（管理者所選定的試驗(yàn)點(diǎn)），第二步是把小三角的做法變成可以操作實(shí)施的模式進(jìn)行推廣，第三步是整合資源，把內(nèi)部大家做得好的辦法整合，借外部資源提高自己的平臺(tái)。以定單推進(jìn)本部為例：整合后的定單推進(jìn)系統(tǒng)涉及26個(gè)總公司，下轄170個(gè)分公司。

為員工建立“資源存折” ——海爾轉(zhuǎn)變員工的作風(fēng)和觀念先從“資源存折”做起。員工的“資源存折”和銀行存折基本相同，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該給員工提供多少資源；借方是員工，上面記錄著員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源，借貸相抵得出一個(gè)數(shù)，便是員工收入的盈虧數(shù)。道理很簡(jiǎn)單，就是企業(yè)給員工提供這么多的資源，至于員工怎樣利用這些資源則完全依靠員工自主經(jīng)營(yíng)。這種自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)效果與員工收入直接掛鉤?！百Y源存折”改變了以罰代管的管理方式，為員工創(chuàng)造了新的空間，營(yíng)造出SBU經(jīng)營(yíng)自我的氛圍。

成立“MMC” MMC（Mini—miniCompany）——迷你公司，前身叫自主經(jīng)營(yíng)，2002年末被物流推進(jìn)本部鋼板采購經(jīng)理張永劭率先成立。特種冰箱事業(yè)部在吸附機(jī)工位也成立了MMC，他們以每臺(tái)吸附機(jī)為單位成立了三個(gè)MMC公司，每個(gè)公司配置電表、氣表，各公司獨(dú)立核算能耗，每位員工成為MMC的經(jīng)營(yíng)者。這樣，每個(gè)老板都可以隨時(shí)從電表、氣表上清楚地知道自己所耗用的能源。MMC公司規(guī)定：每節(jié)約一度電，激勵(lì)員工0.03元；每節(jié)約一立方氣，則把節(jié)約金額的20%獎(jiǎng)給員工，80%滾入員工個(gè)人帳戶。這樣一來，大大激發(fā)了員工的工作熱情，也取得了明顯的效果。MMC使員工有了個(gè)人經(jīng)營(yíng)意識(shí)，在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，員工的降耗意識(shí)也得到了提高。

在“人人都經(jīng)營(yíng)，個(gè)個(gè)都創(chuàng)新”的理念指導(dǎo)下，海爾員工都成為面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者。每個(gè)員工都成為經(jīng)理人，都具有了經(jīng)營(yíng)意識(shí)?！爱a(chǎn)品經(jīng)理”或“品牌經(jīng)理”沒有辦公室，必須繳納“租金”，才能在企業(yè)獲得相應(yīng)的資源，這就從制度安排上強(qiáng)化了自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，確保了SBU經(jīng)營(yíng)的落實(shí)。

對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” ——海爾強(qiáng)調(diào)每個(gè)SBU都是一個(gè)自主創(chuàng)新的終端，為完成自己的市場(chǎng)目標(biāo)，必須對(duì)外部用戶進(jìn)行“一站到位”式服務(wù)，對(duì)內(nèi)部用戶實(shí)行“一票到底”的流程。即只找一個(gè)SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)，由一個(gè)SBU從始至終進(jìn)行全過程的流程整合。這個(gè)平臺(tái)首先定出一個(gè)總負(fù)責(zé)人，一票到底負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)過程，然后將生產(chǎn)流程分成16個(gè)環(huán)節(jié)定出分負(fù)責(zé)人，使每個(gè)部門、每個(gè)人都明確了職責(zé)和目標(biāo)。該平臺(tái)實(shí)行后生產(chǎn)新產(chǎn)品、出口機(jī)定單履約率一直保持100%。

海爾管理方式的變革已引起全球企業(yè)界的重視。日本能率協(xié)會(huì)綜合研究所所長(zhǎng)高地認(rèn)為，海爾與日本企業(yè)最大的不同是以經(jīng)營(yíng)人為核心，人經(jīng)營(yíng)好了，一切都會(huì)好的。從這個(gè)角度講，張瑞敏的創(chuàng)造是非常偉大的， SBU不僅是為了海爾的發(fā)展，而是為了整個(gè)人類，這是了不起的創(chuàng)舉。美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的馬歇爾·邁爾教授參觀海爾后，對(duì)SBU的推進(jìn)工作給與高度評(píng)價(jià)，他認(rèn)為，SBU的推進(jìn)會(huì)改變一個(gè)人的世界觀，使自己在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這一管理方式對(duì)所有企業(yè)都具有較大的借鑒意義。endprint