IT業(yè)變革之路：組織虛擬化和信息化

以泰勒制為代表的傳統(tǒng)組織形成了以不同管理職能為線條的職能管理體制，產(chǎn)生了各種職能管理專(zhuān)業(yè)，內(nèi)部成員嚴(yán)格按照各種規(guī)章制度進(jìn)行工作，具有嚴(yán)格的等級(jí)分工體系，韋伯曾經(jīng)總結(jié)了組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則，即：明確的指揮系統(tǒng)；命令統(tǒng)一；組織管理的幅度適宜；授權(quán)明確、完全；職權(quán)和責(zé)任相等；管理人員對(duì)下屬的行為和績(jī)效負(fù)完全責(zé)任；組織適當(dāng)專(zhuān)業(yè)化以獲取專(zhuān)業(yè)化的利益等。應(yīng)該看到，職能管理專(zhuān)業(yè)化提高了管理的效率和質(zhì)量，然而隨之而來(lái)的是企業(yè)整體性的淡化。比如，在決策方面速度慢、決策質(zhì)量低，使組織難以對(duì)外界快速反應(yīng)；等級(jí)制，組織平庸；信息溝通不暢；分共與協(xié)作體系易出現(xiàn)條塊分割和部門(mén)保護(hù)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，因“管理鏈”拉大致使組織管理上的失真、失控等造成的損失很大。

新型組織流光異彩

20世紀(jì)末，以信息為基礎(chǔ)，由知識(shí)型專(zhuān)業(yè)人才組成的“網(wǎng)絡(luò)式組織”開(kāi)始出現(xiàn)。這種新型組織是以信息為導(dǎo)向的柔性的扁平化組織，強(qiáng)調(diào)全部成員為了共同的目標(biāo)而共享信息、緊密合作，從而避免了舊的專(zhuān)業(yè)分工、傳統(tǒng)塔型經(jīng)營(yíng)方式和軍隊(duì)式管理。美國(guó)的西斯科（Cisco）系統(tǒng)公司是全球因特網(wǎng)商業(yè)的佼佼者，它的市場(chǎng)價(jià)值接近1000億美元。在西斯科系統(tǒng)公司的新模式中，圍繞網(wǎng)絡(luò)而不是森嚴(yán)的等級(jí)來(lái)組織公司；以伙伴間的相互依賴(lài)為基礎(chǔ)，而不是一味追求自力更生；充分利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，造就了一個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)將業(yè)務(wù)與購(gòu)買(mǎi)商、供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起，并將公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)緊密膠合在一起。這一新模式，強(qiáng)調(diào)由外至內(nèi)，從外部獲取人才、產(chǎn)品和動(dòng)力；強(qiáng)調(diào)顧客在公司決策中處于中心地位，顧客就是決策指向；強(qiáng)調(diào)“打破界限”，鼓勵(lì)員工在工作中跨越各自職責(zé)范圍和地理界限。彼得·德魯克論證道：“一個(gè)以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)必須圍繞著一個(gè)對(duì)企業(yè)管理有明確規(guī)定、對(duì)企業(yè)各部門(mén)甚至個(gè)人都有明確規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行組織，它還必須根據(jù)比較預(yù)期目標(biāo)和實(shí)際效果的系統(tǒng)反饋進(jìn)行組織，這樣每個(gè)人都可以實(shí)行自我管理了?！?/p>

新型組織無(wú)疑是信息時(shí)代變革的方向，那么怎樣建立新型組織？這里需要把握以下幾個(gè)原則：（1）以顧客的顧客為導(dǎo)向原則。顧客需求要隨著他的顧客需求的變化而迅速變化，為了滿(mǎn)足顧客的顧客的要求，應(yīng)該建立以顧客為中心的范圍擴(kuò)大的組織，這個(gè)組織應(yīng)包括顧客、合作者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等。顧客的顧客成為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的核心，它決定了整個(gè)組織的形態(tài)和幅度，引導(dǎo)整個(gè)組織的發(fā)展方向。（2））團(tuán)隊(duì)合作原則；（3）信息共享原則；（4）充分集權(quán)和授權(quán)結(jié)合原則。創(chuàng)造這種結(jié)合的關(guān)鍵促進(jìn)因素是依靠正式和非正式的聯(lián)系機(jī)制。（5）柔性原則；（6）持續(xù)學(xué)習(xí)原則。

走向虛擬化，“信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)”的變革模式

基于以上對(duì)傳統(tǒng)組織和新型組織的分析，筆者提出以下組織變革的模式。

1、虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)，從某種意義上講，不是真正的企業(yè)，而是一個(gè)影子，是一種概念化的企業(yè)，它只存在于一種有組織的體系之中，是一種虛擬化的東西。虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)在于突破企業(yè)的邊界，在全球范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置、優(yōu)化組合，達(dá)到降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的目的。目前，美國(guó)、日本等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，正以年增長(zhǎng)率35%的速度跨行業(yè)、跨地區(qū)組建虛擬企業(yè)，形成了2500億美元的生產(chǎn)規(guī)模。虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)比較，實(shí)現(xiàn)了核心功能與部門(mén)的分離；由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理；從命令控制到集中協(xié)調(diào)。

虛擬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)——虛擬企業(yè)是基于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、對(duì)市場(chǎng)環(huán)境極為敏感和柔性的企業(yè)組織形式。它克服了傳統(tǒng)的高聳形的組織結(jié)構(gòu)的決策成本高且反應(yīng)遲緩的弱點(diǎn)，在保持自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，將企業(yè)的一些技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等虛擬于企業(yè)的外部，或?qū)⑵髽I(yè)的虛擬的外部資源整合于企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)相互合作，既達(dá)到了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了組織的精干、高效、柔性化和靈敏化，并對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出快速、及時(shí)的反應(yīng)。2 虛擬企業(yè)能有效地配置資源，避免重復(fù)建設(shè)。虛擬企業(yè)可以借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情況下，企業(yè)間取長(zhǎng)補(bǔ)短，盤(pán)活存量資產(chǎn)，發(fā)揮最大功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合，促進(jìn)企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運(yùn)作，避免重復(fù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源有效配置。3 虛擬企業(yè)生產(chǎn)彈性極高。虛擬企業(yè)和相關(guān)企業(yè)之間獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，企業(yè)個(gè)體具有很大的靈活性，當(dāng)核心企業(yè)（產(chǎn)品）景氣時(shí)，在不大規(guī)模增加投資的情況下，即可擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)良好效益。當(dāng)核心企業(yè)（產(chǎn)品）銷(xiāo)路不暢時(shí)，企業(yè)能夠結(jié)合自身?xiàng)l件，迅速調(diào)整運(yùn)營(yíng)范圍，重組資源，主動(dòng)向外尋找機(jī)會(huì)，為調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，從而避免大量固定資產(chǎn)、人員的閑置，減輕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

虛擬企業(yè)的組織形式

虛擬企業(yè)的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心能力。把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門(mén)上，在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，注意品質(zhì)、成本及周期等其它平衡，時(shí)刻注意市場(chǎng)的動(dòng)向，一時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題，立即調(diào)整策略目標(biāo)、組合方式，以高彈性適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。

業(yè)務(wù)外包。這是虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)采取的主要形式。虛擬企業(yè)推崇的經(jīng)營(yíng)理念是：如果我們?cè)跇I(yè)務(wù)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種活動(dòng)不至于把我們同客戶(hù)分開(kāi)，那么我們應(yīng)該把它外包給世界上最好的專(zhuān)業(yè)公司去做。也就是說(shuō)，首先要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上；然后將剩余的其它企業(yè)活動(dòng)外包給最好的公司。實(shí)行專(zhuān)業(yè)外包的好處顯而易見(jiàn)，由于外包供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)化程度高，能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而注定成本更低、效率更高。采用外包還可以適當(dāng)?shù)乜s小企業(yè)的規(guī)模，降低組織運(yùn)行成本和管理費(fèi)用，并保持較高的靈活性。通過(guò)外包業(yè)務(wù)，還能夠轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險(xiǎn)。因此，世界上許多著名的企業(yè)均進(jìn)行業(yè)務(wù)外包。

企業(yè)共生。當(dāng)幾家企業(yè)有著共同的需要，出于技術(shù)的保密或成本的考慮不愿外包的部分，則共同出資建立專(zhuān)業(yè)化的廠家來(lái)生產(chǎn)，并共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，幾家大型商場(chǎng)共同出資組建物流配送中心。

戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而彼此的市場(chǎng)互不產(chǎn)生矛盾時(shí)，可以組建介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它超出了正常的市場(chǎng)關(guān)系，而又沒(méi)有達(dá)到兼并的地步。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)成員企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)又保持著一定的獨(dú)立性。世界計(jì)算機(jī)業(yè)的軟硬件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟硬件組合的最具有壟斷性事實(shí)的聯(lián)盟。而在前一段時(shí)間曾一度成為最有價(jià)值的公司，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)軟、硬件的思科（Cisco）公司，亦有可能加入其中，組建WinTelco聯(lián)盟，共同分享聯(lián)盟帶來(lái)的巨大收益。通過(guò)聯(lián)盟，充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，補(bǔ)已不足，通過(guò)互補(bǔ)的協(xié)作，共同創(chuàng)造IT神話(huà)。endprint

虛擬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。主要采取兩種方法：一種是將企業(yè)外部具有一定優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)資源整合于企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部資源一道集合成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一種方法是公司總部對(duì)下屬銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)解放“產(chǎn)權(quán)”關(guān)系，使其成為擁有獨(dú)立法人資格的銷(xiāo)售公司，從而節(jié)約不必要的管理成本和市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用。另外，也可以利用自己的有利地位，使原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)迅速延伸，同時(shí)可匯集和吸納大批有實(shí)力和潛力的銷(xiāo)售人員，即擴(kuò)大了營(yíng)銷(xiāo)公司的力量，也壯大了企業(yè)實(shí)力。

虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。IBM公司在八十年代以前，主要生產(chǎn)大中型計(jì)算機(jī)，70年代末，蘋(píng)果電腦公司飛速崛起，執(zhí)個(gè)人計(jì)算機(jī)之牛耳，IBM此時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。IBM決定向從未涉足的微機(jī)領(lǐng)域邁進(jìn)，1981年，為了避免公司內(nèi)部可能出現(xiàn)的不同意見(jiàn)、繞開(kāi)復(fù)雜的決策體系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)秘密制定銀湖計(jì)劃，決定在最短的時(shí)間內(nèi)推出IBM PC機(jī)。 IBM公司把微機(jī)的心臟部件--微型處理器的生產(chǎn)委托給了英特爾公司，操作系統(tǒng)使用微軟公司的DOS系統(tǒng)產(chǎn)品，銷(xiāo)售方式也由直接銷(xiāo)售轉(zhuǎn)為特約商店銷(xiāo)售，把希厄茲羅伯克這樣的大型零售店作為特約銷(xiāo)售店。 不到10個(gè)月，IBM于當(dāng)年推出了第一批商業(yè)用微機(jī)，1983年，IBM超過(guò)了微機(jī)專(zhuān)業(yè)廠商蘋(píng)果公司，在這個(gè)領(lǐng)域名列第一。

構(gòu)建基于IT技術(shù)的“信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)”

IT技術(shù)的發(fā)展已給企業(yè)管理現(xiàn)代化已帶來(lái)了根本性的變革，管理的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、開(kāi)放性、智能化、虛擬化、彈性化、集成化以及動(dòng)態(tài)化已是企業(yè)管理未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。處于管理核心地位的組織必然會(huì)隨之進(jìn)行變革并以新的模式形態(tài)，即“信息時(shí)代組織”來(lái)滿(mǎn)足管理現(xiàn)代化的要求。在這新的模式中，不是把等級(jí)制的特征與企業(yè)家制的特征簡(jiǎn)單地揉為一體，也并非簡(jiǎn)單地把合作結(jié)構(gòu)（如基于團(tuán)隊(duì)的單位和激勵(lì)）堆集在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的組織之上；而是以IT技術(shù)的發(fā)展為支撐，以INTERNET/INTRANET/EXTRANET的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)操作為技術(shù)前提，以開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和實(shí)施數(shù)據(jù)挖掘?yàn)榛A(chǔ)，大量使用管理集成軟件為手段的動(dòng)態(tài)的、學(xué)習(xí)型模式。

因此，“信息時(shí)代組織”表現(xiàn)為以下兩大特色。第一，使組織的靈活性與控制最大化。組織的控制是由經(jīng)營(yíng)過(guò)程和管理過(guò)程兩個(gè)緊密集成的過(guò)程所決定的。

經(jīng)營(yíng)過(guò)程是確定一個(gè)公司或企業(yè)如何設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分配、市場(chǎng)化以及銷(xiāo)售其產(chǎn)品和服務(wù)等一系列活動(dòng)的集合；管理過(guò)程則是確定企業(yè)戰(zhàn)略方向、協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一系列活動(dòng)。在以往，許多公司只借助經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合理化而無(wú)相應(yīng)的管理過(guò)程合理化來(lái)實(shí)施企業(yè)過(guò)程的合理化，結(jié)果導(dǎo)致組織功能失調(diào)，控制力度弱化（如圖3a）。因此，在“信息時(shí)代組織”的模型中，若要保證組織控制的最大化，必需使管理過(guò)程與經(jīng)營(yíng)過(guò)程達(dá)成流線型、集成化和時(shí)間上的同步（如圖3b）。同時(shí)，組織靈活性的最大化也要求組織控制的性質(zhì)從依照或順從的標(biāo)準(zhǔn)化和監(jiān)督轉(zhuǎn)移到保留靈活性和鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任的學(xué)習(xí)型模式上來(lái)。第二，使組織中的要素獨(dú)立性與相互依賴(lài)性（即合作）最大化。授權(quán)、團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)化和合作的組織，這些術(shù)語(yǔ)均描述了組織權(quán)力結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的不同側(cè)面：正式和非正式組織結(jié)構(gòu)、合作機(jī)制、責(zé)任與激勵(lì)。在以往組織被認(rèn)為是公司法人、高層管理者以及自身利益代言人的關(guān)系網(wǎng)，正式的權(quán)力分配稱(chēng)作是組織內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力平衡。而在信息時(shí)代，權(quán)力不再授予單體的個(gè)人，而是授權(quán)給能夠完成特定功能的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的決策權(quán)力向基層轉(zhuǎn)移并分散化，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的等級(jí)結(jié)構(gòu)變?yōu)楣芾韺哟紊俣芾矸却蟮谋馄浇Y(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)變化中，在權(quán)力結(jié)構(gòu)方面，高層管理人員“規(guī)模向下適化”（Downsized）；網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴或聯(lián)盟集中于組織的核心能力。在授權(quán)與決策方面，共享的授權(quán)與決策替代了傳統(tǒng)的等級(jí)授權(quán)，高層管理更多地參與制定、溝通和不斷地強(qiáng)化組織的邊界及其價(jià)值系統(tǒng)；職能交叉的中層管理則負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的研制開(kāi)發(fā)、執(zhí)行以及網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)作與創(chuàng)新；基層自我管理的工作團(tuán)隊(duì)則明確和管理局部的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量。在激勵(lì)與獎(jiǎng)賞方面，實(shí)施基于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的共享激勵(lì)系統(tǒng)；維持團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的責(zé)任與義務(wù)。在角色/技能與專(zhuān)長(zhǎng)方面，重新定義基于團(tuán)隊(duì)的工作角色；增加工作的分析/知識(shí)內(nèi)容；要求各級(jí)人員有較深厚的理論基礎(chǔ)、較寬廣的技能范圍并具有信息的加工、處理能力。在專(zhuān)業(yè)發(fā)展方面，拓展工作領(lǐng)域；鼓勵(lì)人才的橫向流動(dòng)以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向流動(dòng)。因此，在這新型的組織中，公司員工有較大的自主性、積極性、滿(mǎn)足感、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感；且管理層次的減少加快了信息的縱向流通，也大大降低了組織內(nèi)部的信息交流成本而使管理費(fèi)用減少。

結(jié)語(yǔ)

組織的變革是以IT的發(fā)展與應(yīng)用為基礎(chǔ)，以資源集成和信息共享為原則，以授權(quán)工作團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)人性化管理為導(dǎo)向，以快速響應(yīng)變化的市場(chǎng)需求為目標(biāo)的創(chuàng)新活動(dòng)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要課題。目前，由于環(huán)境需求和組織能力的不匹配引起的危機(jī)已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)組織模型的基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，隨著以應(yīng)用IT技術(shù)為基礎(chǔ)的新技術(shù)、新方法不斷推出與引入企業(yè)管理，必將在更深的層次上影響和變革企業(yè)的組織機(jī)制，更進(jìn)一步地推動(dòng)企業(yè)組織的虛擬化和信息化進(jìn)程。endprint