銷售績(jī)效改進(jìn)的應(yīng)用案例

美國(guó)最大的一家汽車租賃公司，以客戶服務(wù)化、客戶滿意度為導(dǎo)向。公司為了評(píng)估客戶滿意度，會(huì)通過(guò)“非常不滿意”“不滿意”“無(wú)所謂”“滿意”和“非常滿意”五個(gè)等級(jí)定期進(jìn)行調(diào)研。

公司認(rèn)為，只有客戶的滿意度達(dá)到了第五級(jí)——“非常滿意”，才會(huì)再次光顧或者推薦給他人。因而，公司將客戶滿意度達(dá)到第五級(jí)作為追求的方向，并期望其占比能達(dá)到93%。當(dāng)然，為了謀求快速發(fā)展，公司也采用收購(gòu)的方式擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

但是，在實(shí)際收購(gòu)過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)客戶滿意度達(dá)到第五級(jí)的占比僅有85%，與期望的數(shù)據(jù)差了8%。為此，公司決定在100天之內(nèi)讓這一比例達(dá)到期望目標(biāo)。

根據(jù)該公司的期望目標(biāo)，我們可通過(guò)銷售績(jī)效改進(jìn)的四大工具幫助其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升。首先，我們用FACTs工具對(duì)銷售績(jī)效的真相進(jìn)行還原。這里的銷售績(jī)效屬于客戶層面，即客戶滿意度，且這一指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的差距非常清晰——8%，同時(shí)公司期望在100天內(nèi)彌補(bǔ)差距。

其次，我們借助其前期大量客戶滿意的調(diào)研數(shù)據(jù)，運(yùn)用CRIMES工具分析該公司績(jī)效差距原因。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，我們發(fā)現(xiàn)顧客不滿意的地方總是集中在一些固定的門店，而這部分門店大約占總門店數(shù)的10%，即這部分門店拉低了客戶滿意度的平均分?jǐn)?shù)。再進(jìn)一步分析，我們又發(fā)現(xiàn)客戶抱怨這些門店的主要問(wèn)題是汽車的清潔程度。

我們按照CRIMES工具的行為模型逐一對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行考察，得出的結(jié)論是那10%的門店沒(méi)有足夠的洗車設(shè)備。設(shè)備不足時(shí)就需要人工作業(yè)，可門店員工的流動(dòng)性很高，導(dǎo)致員工在洗車的知識(shí)和技能方面有所不足。

在確認(rèn)出現(xiàn)問(wèn)題的原因后，我們提出兩個(gè)相應(yīng)的解決方案：一是增加洗車設(shè)備，二是培訓(xùn)員工的洗車技能。公司依據(jù)“先技控再人控”的原則，利用CURES工具選擇了調(diào)配設(shè)備這個(gè)解決方案。公司覺(jué)得，調(diào)配設(shè)備的行為更為可控，也直接與洗車的清潔度相關(guān)，且調(diào)配設(shè)備后會(huì)提升員工洗車的效率，同時(shí)，這樣的銷售行為對(duì)員工有用。因此，公司提議讓員工了解這些洗車設(shè)備，幫助員工熟練掌握操作技能，以此提升員工的自信心。

最后，我們用HEAL工具對(duì)調(diào)配設(shè)備這一方案進(jìn)行評(píng)估。我們選擇兩組門店進(jìn)行對(duì)比測(cè)試，將它們分為實(shí)驗(yàn)組和控制組，每組3個(gè)門店。我們對(duì)實(shí)驗(yàn)組調(diào)配了設(shè)備，而控制組保持各項(xiàng)條件不變。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的測(cè)試，實(shí)驗(yàn)組門店客戶滿意度達(dá)到第五級(jí)的占比均值從78%提升到95%，而控制組測(cè)試前后的均值分別為79%和81%。由此可以確認(rèn)，實(shí)驗(yàn)組客戶滿意度的提升是因?yàn)檎{(diào)配設(shè)備。隨即，公司為所有滿意度落后的門店調(diào)配設(shè)備，并在組織層面進(jìn)行推廣，督促員工不斷學(xué)習(xí)，以期實(shí)現(xiàn)將員工個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織銷售績(jī)效的提升。