“手緊”的貝佐斯為一家超市“敗家”了

“羅西是一只生活在有機農(nóng)場的雞，被送進(jìn)屠宰場后，變成擺放在全食超市（Whole Foods Market）里的袋裝雞肉。它的一生在定制雞舍中度過，它的雞舍通風(fēng)、地面鋪有干凈的谷物，它生前不是悠閑地啄食玉米粒，就是在院子里散步。和多數(shù)家禽不同，羅西從沒用過抗生素或生長激素?！?/p>

不知道貝佐斯是否被全食超市的“敘事方式”吸引了。6月16日晚，亞馬遜突然宣布將以每股42美元、總價約137億美元的天價收購全食超市，并以全現(xiàn)金方式支付。

縱觀亞馬遜的收購史，CEO杰夫·貝佐斯并不是一個“大方”的人。此前，亞馬遜最大的一筆收購發(fā)生在2014年，當(dāng)時以9.7億美元現(xiàn)金收購視頻游戲服務(wù)公司TwitchInteractive。截至今年3月底，亞馬遜共擁有215億美元現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，而亞馬遜從中拿出一大半收購一家超市，看起來有些不可思議。全食超市為什么引得貝佐斯這個手緊的男人大手筆下注？

因胖子而生的超市

在紐約，遍布滿街的不是7-11，反而是全食超市。當(dāng)時，在快餐文化盛行的美國，成年人肥胖率始終居高不下，中上階層更注重健康管理，他們每周食用水果、蔬菜和跑步時間均大幅高于下層階級。全食在這樣的背景下捕捉到市場需求，在1980年開了第一家全食超市。

以天然有機食品為賣點、面向中高端市場的全食超市迅速崛起為全美有機食品超市的領(lǐng)導(dǎo)者，并于1992年成功上市。

全食超市能有這樣的地位，主要在于它極強的品控能力。從食品原產(chǎn)地到產(chǎn)品上架出售，全食超市都有著極其嚴(yán)苛的要求。想要成為全食的供應(yīng)商，必須接受近乎苛刻的審核，填寫近40頁的供應(yīng)商申請表，對農(nóng)作物的土地情況、種植情況，動物的喂養(yǎng)情況、生長環(huán)境情況等都要進(jìn)行細(xì)致的說明。肉類不允許來自使用過抗生素的動物，腌肉不添加合成硝酸鹽，雞蛋全部來自散養(yǎng)雞。

為了增加消費者對于產(chǎn)品的信任，全食超市還會對每一類產(chǎn)品進(jìn)行等級評定，將產(chǎn)品質(zhì)量直觀展示給消費者。在生鮮蔬果和鮮花產(chǎn)品方面，公司將來源農(nóng)場分為“好”、“更好”、“最好”，而未達(dá)此三個等級的產(chǎn)品被標(biāo)注為“未評級”，評級依據(jù)為長達(dá)20頁的評分問卷，包含基本要求和加分要求；動物產(chǎn)品也有嚴(yán)格的評分體系，從1到5+，數(shù)字越大代表農(nóng)場的動物福利越好。

在這樣嚴(yán)苛的條件下，全食的天然有機食品價格要比同行都高出40%-175%，全食超市也被富足的中產(chǎn)階級奉為首要的生活方式。

下班后，他們不會去那些知名的快餐店，而是去全食超市買點食材回家，或者直接在店內(nèi)吃飯，全食超市的“零售+餐飲”的模式在一定程度上培育了消費者對有機食品消費的習(xí)慣。也因此，全食超市的品牌認(rèn)知極具價值，連續(xù)20年被評為《財富》雜志“美國百強企業(yè)”之一。

都想插手“有機”生意

在2010年至2013年間，全食超市的同店銷售額增長保持著超過7%的增幅，而股價也在2013年達(dá)到峰值。到了2014年，全食超市的利潤已經(jīng)是2007年的三倍。

多年來，全食自始至終所堅持的核心一直不變，即專注食品健康安全并主打高端路線。然而，市場在不斷變化，全食并未及時地做出反應(yīng)，2014年盈利高峰過后，公司收入及凈利潤不斷下滑。

不難理解，當(dāng)“有機”變成一個有利可圖的生意后，各大零售商的加入自然會搶走不少全食的顧客。更關(guān)鍵的是，當(dāng)沃爾瑪這樣的巨頭入場后，不但降低價格門檻，還讓全食所代表的生活方式迅速被低價消解。

早在2006 年，沃爾瑪就開始“挖角”，成為有機牛奶最大零售商，并且開始大量增加自己貨架上的有機食品。不僅如此，沃爾瑪還想要讓有機食品民主化，而低價一直是沃爾瑪最具競爭力的部分。

在其他零售商的有機食品價格比同類普通食品價格高出20-30%時，沃爾瑪首席營銷官 John Flemin 號稱沃爾瑪所賣的有機食品只會高10%。

到了2014 年，試圖挽救銷售額的沃爾瑪和有機品牌Wild Oats合作，推出超過100種有機產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價格要比同類產(chǎn)品低25%。顯然，沃爾瑪希望借此吸引更多的消費群體。去年，沃爾瑪放棄了這項合作，但他們又進(jìn)一步增加有機生鮮食品的數(shù)量。

此外，好市多、克羅格等行業(yè)巨頭紛紛加入有機食品競爭行列，并且售價遠(yuǎn)低于全食；Clif Bar Company等公司則打造更為高端的有機食品業(yè)態(tài)，全食主打?qū)Ｗ⑹称犯哔|(zhì)的“高端”消費黏性不再。

在這樣的大背景下，2015年，全食超市遭紐約市消費者權(quán)益部門指控其哄抬價格，全食超市被迫道歉，從此形象受損。

根據(jù)今年第二季度財報，全食超市同店銷售額已經(jīng)連續(xù)七個季度下滑，而他們?nèi)缃竦墓蓛r幾乎只剩2013 年頂峰時的一半。

除了品牌，黃金地段也超誘人

即便全食超市的鼎盛期不再，全食仍有很多寶貴的財富是競爭對手挖不到的。

要知道，全食超市的門店選址都經(jīng)過充分調(diào)查，門店全部在富人最愿意給錢的位置上。每次選址，公司都會建立模型綜合分析當(dāng)?shù)氐慕逃?、人口密度、收入水平等因素，同時進(jìn)行銷售預(yù)測與成本估計，以得出最優(yōu)選址。

全食超市的人才培養(yǎng)體系也值得學(xué)習(xí)。與傳統(tǒng)超市不同，全食超市以團隊為最小組織單元，每個門店約10個小型團隊，每個團隊負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。以人才招聘為例，每位新來的員工都會被分配至某一團隊，經(jīng)過4周的試用，僅當(dāng)新員工獲得團隊2/3以上的贊成票才可最終獲得全職崗位。

團隊每隔4周就有一次績效考核，績效超過一定額度的團隊將獲得獎金，因此每個團隊都會加倍努力地工作。這種高度自治的管理方式有效地激發(fā)了員工的最大產(chǎn)出，也有利于公司實現(xiàn)最大化利潤。

有媒體分析認(rèn)為，此筆交易不僅讓亞馬遜擁有全食超市的品牌，與此同時也買下全食超市所在的460多個黃金地段和運輸網(wǎng)絡(luò)，這些實體店可能成為亞馬遜的自提網(wǎng)點。

今年3月底，亞馬遜在西雅圖內(nèi)測一項生鮮自提業(yè)務(wù)，主要是生鮮和日用品，用戶在網(wǎng)上下單，工作人員打包后把商品送到提貨點，用戶來自提。全食超市的店面提供了天然便利。

狙擊沃爾瑪？

貝佐斯在亞馬遜官方新聞稿中透露了收購全食的原因：“全食超市近40年來都一直令人滿意，有數(shù)百萬人喜歡它提供的天然有機食品。他們正在做一個了不起的工作，我希望他們繼續(xù)下去?！?/p>

在美國，有機食品是一個大生意。數(shù)據(jù)顯示，美國是全球最大的有機食品市場，其有機零售額占全球的43%，超過75%的超市會賣有機產(chǎn)品，超過82%的美國家庭會買有機產(chǎn)品。

各大公司對有機產(chǎn)品都趨之若鶩。

去年9月，百事可樂推出佳得樂的有機版，宣稱要不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足運動員們不同的需求。而有機軟飲料的銷量正在不斷增長，2012-2017年的復(fù)合年均增長率為4%。

聯(lián)合利華則是在上個月領(lǐng)投半成品食材配送商Sun Basket，這家公司與競爭對手最大的區(qū)別正是他們專注于有機、非轉(zhuǎn)基因食材。

越來越多的大公司都在進(jìn)入有機這個市場。顯然，亞馬遜和沃爾瑪更不想錯過這個好生意。拿下全食超市，這或許是亞馬遜狙擊沃爾瑪?shù)慕^佳機會。

事實上，早在這次收購前，沃爾瑪和亞馬遜的競爭關(guān)系就已經(jīng)形成，并且愈加激烈、直接。服裝類是硝煙彌漫的戰(zhàn)場。

已經(jīng)進(jìn)軍時尚界13年的亞馬遜，一直不停地收購時裝電商平臺、與大量品牌簽約，還推出自己的服裝品牌。按照彭博的報道，亞馬遜在美國服裝業(yè)的市場份額將會從2015年的6.7% 增加到2020年的18.8%。

沃爾瑪則在去年8月以30 億美元的價格收購電商創(chuàng)業(yè)公司Jet.com，半年里又陸陸續(xù)續(xù)收購三家與服裝相關(guān)的電商公司，拓展他們線上平臺的服裝品類。就在亞馬遜收購全食超市的同一天，沃爾瑪正式宣布收購男裝電商平臺Bonobos。

不過關(guān)于這筆收購，亞馬遜也對收購失敗可能存在的風(fēng)險向投資者發(fā)出警告，它表示，實際結(jié)果可能存在重大差異和不確定性。

不論結(jié)局最終如何，貝佐斯已經(jīng)小賺一筆。 宣布收購當(dāng)日，亞馬遜漲2.44%，全食超市大漲27%，更重要的是，全食超市的實體店競爭對手——美國三大零售巨頭沃爾瑪、克羅格和塔吉特的股價集體下挫，蒸發(fā)320億美元市值。