提高證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系有效性的建議

王青怡

摘 要 近十年來(lái)，大型證券公司出于競(jìng)爭(zhēng)需要，紛紛開(kāi)展戰(zhàn)略績(jī)效管理，但尚未形成一致公認(rèn)有效的管理模式。筆者以“平衡計(jì)分卡”“戰(zhàn)略辦公室”系列理論為理論基礎(chǔ)，以日常工作和行業(yè)交流為事實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)當(dāng)前大型證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比分析，提出影響證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)有效性的主要因素主要是：與公司戰(zhàn)略的對(duì)接程度、對(duì)各類證券子業(yè)務(wù)的理解程度、戰(zhàn)略督導(dǎo)作用的發(fā)揮程度、與晉升、薪酬激勵(lì)和約束等資源的結(jié)合程度、公司文化和制度環(huán)境的支持程度以及戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的信息化程度等。在此基礎(chǔ)上，筆者進(jìn)一步提出，要想提高證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)效果和效率，需要有組織有步驟地搭建有利于戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)的組織架構(gòu)和工作流程；加大對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理人才培養(yǎng)力度，提高其重視程度和待遇水平；加大投入，快速提高戰(zhàn)略績(jī)效管理信息化水平。如此，方能將更快更好地提高證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理水平。

關(guān)鍵詞 證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 有效性因素 分析 建議

一、戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的含義

根據(jù)美國(guó)卡普蘭和諾頓兩位管理學(xué)大師《平衡計(jì)分卡》及其之后的《戰(zhàn)略辦公室》《戰(zhàn)略地圖》等系列理論，一家公司的戰(zhàn)略能否能以有效執(zhí)行，戰(zhàn)略績(jī)效管理體系扮演著非常重要的角色。

戰(zhàn)略績(jī)效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)。其主要包括兩方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；二是依據(jù)相關(guān)績(jī)效管理制度，對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。[1]

二、證券公司設(shè)立戰(zhàn)略績(jī)效管理職能的必要性

自20世紀(jì)80年代末90年代初迄今，中國(guó)證券行業(yè)歷經(jīng)初創(chuàng)發(fā)展、清理整頓、綜合治理、創(chuàng)新發(fā)展、依法、從嚴(yán)、全面監(jiān)管下的規(guī)范發(fā)展等幾個(gè)階段。目前證券行業(yè)基本結(jié)束了粗放、同質(zhì)化的發(fā)展模式，進(jìn)入了追求差異化、內(nèi)涵式與外延式相結(jié)合的較高水平競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展階段。

在此背景下，如何制定符合自身需求和特點(diǎn)的戰(zhàn)略，如何強(qiáng)有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)，是每家證券公司都不得不關(guān)切的事情。有所追求的證券公司不可避免地需要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。這既包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也包括通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系促進(jìn)、督導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行落實(shí)。其必要性和重要性日益凸顯。

三、大型證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的現(xiàn)階段情況

筆者在大型證券公司的戰(zhàn)略績(jī)效管理崗位上已經(jīng)工作了近6年，跟一些大型證券公司（排名行業(yè)前十）的同行互有交流，因此對(duì)大型證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的整體情況有一定了解。歸納起來(lái)，目前證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的特點(diǎn)如下：

（一）大多數(shù)大型證券公司都已經(jīng)設(shè)立了戰(zhàn)略績(jī)效管理職能

2012年前后，大型證券公司陸續(xù)開(kāi)始建立戰(zhàn)略績(jī)效管理職能，目前大型證券公司已經(jīng)基本都設(shè)立了該職能。2015年前后，不少中小型證券公司也開(kāi)始組建隊(duì)伍，設(shè)立職能。

在主要管理工具的選擇上，基本以平衡計(jì)分卡系列理論為主要工具，輔以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI等。但不少證券公司對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用不夠全面深入，仍然過(guò)多偏重于財(cái)務(wù)結(jié)果類指標(biāo)。

（二）在組織方式和功能強(qiáng)弱的設(shè)置上有較大區(qū)別。

就筆者所了解的情況，各家公司在該職能的組織運(yùn)作方式、所賦予的管理強(qiáng)度方面卻有較大區(qū)別。具體可分為以下三個(gè)類型：

類型一：戰(zhàn)略績(jī)效管理職能設(shè)定在戰(zhàn)略管理部門(mén)或辦公室。

戰(zhàn)略管理部門(mén)或辦公室（董事會(huì)辦公室或總裁辦公室）通常由公司董事長(zhǎng)或總裁或二者共同直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司最主要領(lǐng)導(dǎo)者的思想具有較充分理解。

戰(zhàn)略管理部門(mén)或辦公室一般首先被賦予牽頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，其次就是戰(zhàn)略績(jī)效管理職能。這種設(shè)定將規(guī)劃與績(jī)效管理二者緊密結(jié)合，使戰(zhàn)略績(jī)效管理能夠更準(zhǔn)確地向上對(duì)接戰(zhàn)略規(guī)劃，向下將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各項(xiàng)子業(yè)務(wù)和管理?xiàng)l線，有利于各分管高級(jí)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并按照分工承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。

大多數(shù)情況下，此類戰(zhàn)略績(jī)效管理職能還同時(shí)兼具戰(zhàn)略督導(dǎo)職能。使其有日常具體的管理抓手，可以及時(shí)跟蹤了解各子業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

也有部分公司未同時(shí)賦予其戰(zhàn)略督導(dǎo)的職能。這種情況下，戰(zhàn)略管理部門(mén)或辦公室反映無(wú)法及時(shí)深入了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，行使戰(zhàn)略績(jī)效管理職能時(shí)就容易流于表面和空泛。

類型一的組織方式存在兩大不足：一是通常沒(méi)有績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的職能。其所積累的績(jī)效跟蹤數(shù)據(jù)可能無(wú)法不失真地傳遞給績(jī)效評(píng)價(jià)部門(mén)，從而可能影響戰(zhàn)略績(jī)效管理最后一個(gè)環(huán)節(jié)——評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束的有效性。二是通常不負(fù)責(zé)高管層以下的績(jī)效管理，則有可能造成中基層員工績(jī)效管理的脫節(jié)。

類型二：戰(zhàn)略績(jī)效管理職能設(shè)定在人力資源管理部門(mén)或計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)。

這種設(shè)定是較為傳統(tǒng)的做法。戰(zhàn)略績(jī)效管理職能設(shè)定在計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)，可以使公司的年度目標(biāo)任務(wù)和預(yù)算制定統(tǒng)一安排；設(shè)定在人力資源部門(mén)則可以貫通公司高管層及其所轄部門(mén)，直到一線員工的績(jī)效指標(biāo)分解體系，同時(shí)降低績(jī)效評(píng)價(jià)信息失真的可能性。

但這種做法較易偏離平衡計(jì)分卡理論的核心點(diǎn)——“平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。它在保留以往財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素，這些因素包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等層面，它們以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址ń忉寫(xiě)?zhàn)略組織，而形成特定的目標(biāo)和指標(biāo)”。[2]

畢竟，人力資源或財(cái)務(wù)部門(mén)不具有戰(zhàn)略規(guī)劃職能，對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的理解深度和對(duì)接精準(zhǔn)度相對(duì)較弱；其次，也不具備戰(zhàn)略督導(dǎo)職能，這又使其很難從戰(zhàn)略高度跟蹤了解各業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線的具體情況。

類型三：戰(zhàn)略績(jī)效管理職能設(shè)定在以戰(zhàn)略管理部門(mén)為主，人力資源和計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)為輔的專門(mén)職能組內(nèi)。

這種組織方式較好地彌補(bǔ)了前兩種類型的缺陷，發(fā)揮了三個(gè)職能部門(mén)各自的優(yōu)勢(shì)。如果結(jié)合得好，無(wú)疑將有助于戰(zhàn)略指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃的精準(zhǔn)對(duì)接，有助于戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系的貫通到底，有助于公司工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合，有助于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和獎(jiǎng)懲機(jī)制的緊密結(jié)合。

（三）戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間

證券行業(yè)在傭金價(jià)格戰(zhàn)①開(kāi)始后，逐步清醒地意識(shí)到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)只有死路一條，紛紛探索差異化競(jìng)爭(zhēng)。但從最早明確提出依靠自身戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的說(shuō)法迄今，不過(guò)十幾年；從最早開(kāi)始戰(zhàn)略績(jī)效管理迄今也不到十年。因此，整個(gè)行業(yè)里，不論是包括最高管理層在內(nèi)的各級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的認(rèn)知程度，還是戰(zhàn)略績(jī)效管理制度、流程的建設(shè)，人才的成長(zhǎng)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備，或是數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的積累都還是起步不久，戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間。

四、影響戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)效果和效率的幾個(gè)主要因素

（一）與公司戰(zhàn)略的對(duì)接程度

失之毫厘，謬以千里。能否把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、準(zhǔn)確地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線，是決定戰(zhàn)略績(jī)效管理工作質(zhì)量的最根本因素。前文深入探討的戰(zhàn)略績(jī)效管理工作組織方式幾乎決定了其與戰(zhàn)略對(duì)接的程度。

（二）對(duì)各類證券子業(yè)務(wù)的理解程度

制定妥帖的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)需要對(duì)各類子業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展方向有深入的了解和準(zhǔn)確的把握。既理解各項(xiàng)子業(yè)務(wù)發(fā)展之需，也明白行業(yè)及公司對(duì)該業(yè)務(wù)的要求，才有可能在制定各條線戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)時(shí)統(tǒng)籌兼顧兩方面的訴求，達(dá)成在現(xiàn)實(shí)條件下的較優(yōu)選擇。

（三）戰(zhàn)略督導(dǎo)作用的發(fā)揮程度

戰(zhàn)略績(jī)效管理工作能否體現(xiàn)價(jià)值，還體現(xiàn)在能否將戰(zhàn)略督導(dǎo)做到實(shí)處：持續(xù)跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，敏銳地發(fā)現(xiàn)新情況，及時(shí)為管理層作出分析和初步判斷，及時(shí)向決策層提交報(bào)告和管理建議等，都展示了戰(zhàn)略督導(dǎo)的價(jià)值，也為績(jī)效指標(biāo)擬定和調(diào)整提供了有力依據(jù)。

事實(shí)上，以上三點(diǎn)做得越好，就越能充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的作用，而不僅僅是一張績(jī)效指標(biāo)列示表。

（四）與晉升、薪酬激勵(lì)和約束等資源的相關(guān)程度

戰(zhàn)略績(jī)效考核結(jié)果是否與晉升、薪酬激勵(lì)等資源正相關(guān)，對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)有效性的影響顯而易見(jiàn)。否則，不論之前戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)得多好、督導(dǎo)得多得力，都會(huì)破壞戰(zhàn)略績(jī)效管理的嚴(yán)肅性和有效性，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）公司文化和制度環(huán)境的支持程度

公司文化和制度環(huán)境是決定戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)行有效性的“看不見(jiàn)的手”。舉例來(lái)說(shuō)，如果公司文化不認(rèn)同合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)的重要性，績(jī)效指標(biāo)就很可能過(guò)度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)成果，對(duì)業(yè)務(wù)人員的主觀沖動(dòng)不但形不成制約，反而還有可能助長(zhǎng)；如果口頭上說(shuō)重視合規(guī)風(fēng)控，卻缺乏合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的綜合配套，對(duì)觸犯底線的行為缺少有力的懲罰措施，那么風(fēng)控指標(biāo)要求再高，也是空談；如果公司文化不認(rèn)同合規(guī)經(jīng)營(yíng)前提下，業(yè)績(jī)才是硬道理，或者公司對(duì)績(jī)效差異巨大的員工賞罰不明，那么公司就很難對(duì)業(yè)務(wù)條線下達(dá)具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，造成公司發(fā)展速度遲緩，推諉避讓盛行；如果公司文化過(guò)度追求“績(jī)效主義”，那么各業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線就很容易有單打獨(dú)斗的傾向，促進(jìn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的指標(biāo)也就很難下達(dá)。

（六）戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的信息化程度

據(jù)筆者了解的情況，目前大型證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作的信息化程度，距離當(dāng)前大數(shù)據(jù)時(shí)代的要求還是有一定差距的。不少證券公司都還在利用簡(jiǎn)單的信息技術(shù)工具，有的還主要依靠手工制作電子表格EXCEL和郵件等工具進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、分析處理和信息傳遞。

事實(shí)上，戰(zhàn)略績(jī)效管理需要的信息鏈很長(zhǎng)。理想狀態(tài)下，前端需要收集統(tǒng)合行業(yè)和公司合作方信息的系統(tǒng)，中端需要能夠覆蓋全部業(yè)務(wù)、管理信息的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，后端則需要績(jī)效指標(biāo)制定分解、評(píng)價(jià)與激勵(lì)分配信息系統(tǒng)。通過(guò)有力的信息自動(dòng)化處理，前中后環(huán)環(huán)相扣，可以幫助高層管理者和績(jī)效管理人員進(jìn)行更準(zhǔn)確、深入和全面的分析判斷和決策。目前，大型證券公司已經(jīng)意識(shí)到提高管理信息化水平的重要性，有些已經(jīng)開(kāi)始投入。

五、提高證券公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)效果和效率的建議

（一）搭建有利于戰(zhàn)略績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)的組織架構(gòu)和工作流程

以公司自身戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，搭建有助于戰(zhàn)略實(shí)施的機(jī)制，[3]賦予戰(zhàn)略績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)上接戰(zhàn)略規(guī)劃、下為各條線制定重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)的組織環(huán)境和流程環(huán)境，使其可以“上達(dá)天聽(tīng)、下接地氣”。

（二）加大戰(zhàn)略績(jī)效管理人才培養(yǎng)力度，提高其重視程度和待遇水平

合格的戰(zhàn)略績(jī)效管理人員既要對(duì)行業(yè)發(fā)展方向和公司戰(zhàn)略選擇有深刻的理解，又要對(duì)公司綜合以及子業(yè)務(wù)發(fā)展情況有充分的了解，還要具備平衡計(jì)分卡運(yùn)用能力、財(cái)務(wù)分析能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力和抗壓能力。

（三）加大投入，快速提高戰(zhàn)略績(jī)效管理信息化水平

管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：無(wú)量化，不管理。量化就是將信息數(shù)據(jù)化。在證券行業(yè)客戶需求日益復(fù)雜多樣的當(dāng)下，業(yè)務(wù)品類越來(lái)越豐富，信息量呈現(xiàn)數(shù)量級(jí)的增長(zhǎng)。對(duì)大型證券公司而言，要想更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)、制定子業(yè)務(wù)發(fā)展策略，加大管理信息系統(tǒng)建設(shè)，為管理決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持已經(jīng)是必須之選。戰(zhàn)略績(jī)效管理相關(guān)信息系統(tǒng)當(dāng)然是必須中的必須。

注釋：①2002年，中國(guó)證監(jiān)會(huì)。國(guó)家計(jì)委、國(guó)家稅務(wù)總局文件，從5月1日起，A股、B股、證券投資基金的交易傭金實(shí)行最高上限向下浮動(dòng)制度。

（作者單位為國(guó)泰君安證券股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王小剛.戰(zhàn)略績(jī)效管理（第一章）[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2013.

[2] 羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)（第一章）[M].廣東省出版集團(tuán)、廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004：13.

[3] 羅伯特·卡普蘭.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)（第二章）[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004：29.