中國企業(yè)海外并購的風險及對策

江紅晶+劉開華

【摘要】隨著經(jīng)濟和金融的全球化，越來越多的中國企業(yè)選擇通過海外并購來實現(xiàn)企業(yè)自身的規(guī)模效應。近年來中國企業(yè)海外并購雖然取得了令人驕傲的成績，但在實際的操作過程中，海外并購失敗的案例也頻頻出現(xiàn)。應對海外并購風險，提升并購成功率是中國企業(yè)更好“走出去”的關鍵。本文通過對中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及風險進行分析，從政治風險、法律風險、財務風險、整合風險等視角剖析海外并購存在的問題，進而提出相應的對策。

【關鍵詞】中國企業(yè) 海外并購 對策

一、引言

（一）中國企業(yè)海外并購業(yè)務的內(nèi)涵

并購是兼并、合并和收購的簡稱，而海外并購則更具體的表現(xiàn)為一國與他企業(yè)通過一定支付渠道和手段將另一國企業(yè)的一定份額的股權直至資產(chǎn)收買下來這一歷程。我國企業(yè)的海外并購起步較晚，二十世紀八十年代我國企業(yè)海外并購才開始萌芽，只經(jīng)歷了短短三十幾年的發(fā)展歷程。雖然發(fā)展歷程短，存在諸多問題，但我國企業(yè)海外并購仍取得了一定的的成績。

（二）企業(yè)開展海外并購業(yè)務的動因

1.經(jīng)濟全球化，一體化的推動。經(jīng)濟全球化，一體化的發(fā)展使得世界各國的發(fā)展越來越密切相關，貿(mào)易自由化為各國經(jīng)濟往來打開了方便之門，幾次工業(yè)革命和技術革命對全球經(jīng)濟技術的推動，更是為國際間并購帶來了實際意義上的可操作性。除此以外，經(jīng)濟的全球化也使得各國之間資源爭奪、資本擴張的矛盾加劇。為了提升競爭力，實現(xiàn)自己的規(guī)模效益，越來越多的企業(yè)選擇海外并購這一資本擴張的有效途徑。

2.國家政策推動中國企業(yè)海外并購。從“改革開放”到實施“走出去”戰(zhàn)略。國家在對外發(fā)展上的支持力度越來越強，為企業(yè)開展海外并購業(yè)務提供了政策上的支持。近幾年，政府不斷放寬企業(yè)對外投資發(fā)展的限制，并且提供對外發(fā)展的政策指導，都為中國企業(yè)開展海外并購提供了有力的條件。

3.企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略化需求。首先，為了打入別國的市場，擴大市場份額，海外并購無疑是最好的途徑。其次，海外并購成為中國企業(yè)獲取核心技術的有效途徑。再次，通過海外并購能夠擴大自身的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)的知名度；同時能夠有效降低企業(yè)進入新行業(yè)的阻礙，減少關稅壁壘和貿(mào)易摩擦。

二、中國企業(yè)海外并購業(yè)務現(xiàn)狀

（一）中國企業(yè)行海外并購業(yè)務發(fā)展情況：

海外并購已經(jīng)成為我國對外投資的重要渠道，隨著政策的不斷完善和并購經(jīng)驗技術的不斷成熟，我國海外并購發(fā)展的資金規(guī)模和數(shù)量規(guī)模越來越大，成為海外投資中的重要力量。以下為2005～2015年中國企業(yè)海外并購數(shù)據(jù)。

（二）并購對象的行業(yè)分布

我國海外并購的行業(yè)分布不同時期有著不同的行業(yè)傾向。中國企業(yè)早期海外并購主要以重工業(yè)和能源為主，而現(xiàn)在，我國企業(yè)海外并購主要集中在新興行業(yè)、虛擬行業(yè)和金融行業(yè)，如生物制藥、互聯(lián)網(wǎng)和銀行業(yè)上。并購行業(yè)的變化直接反映了我國投資傾向性的變化，也從側面反映了我國在產(chǎn)業(yè)上的不斷優(yōu)化。

（三）并購對象的國別分布

我國海外并購最初的并購對象主要分布在港臺地區(qū)、非洲和東南亞地區(qū)，表現(xiàn)出強烈的局限性和約束性。隨著并購的不斷成熟，目前中國企業(yè)海外并購更加傾向于歐洲和北美一些地區(qū)。海外并購的目標企業(yè)轉向更加成熟的發(fā)達地區(qū)。根據(jù)2016年數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)40%的海外并購發(fā)生在歐洲，成熟的資本市場已經(jīng)成為中國企業(yè)尋求發(fā)展的目標。

三、中國企業(yè)在進行海外并購時面臨的風險

（一）政治風險

政治風險是海外并購活動中影響力極強的一種風險，在海外并購活動中往往表現(xiàn)出突發(fā)性和強制性，令中國企業(yè)措手不及。導致中國企業(yè)海外并購失敗的政治風險包括國外政局動蕩、領導人政見不和、國家意識形態(tài)偏見等類型。無論是哪一種政治風險對于并購企業(yè)來講都是極大的威脅。尤其是在中國的對外并購保障制度尚不完全的情況下，如何應對海外并購中的政治風險對于中國企業(yè)是一大難題。

過去幾十年的海外并購歷史中政治風險導致企業(yè)并購受阻或失敗的例子屢見不鮮。在2016年中國福建宏芯基金收購德國芯片設備制造商愛思強的進程中，原本德國經(jīng)濟部已經(jīng)同意中方企業(yè)以6.7億歐元收購愛思強65%的股份，但僅僅一個多月以后，德國經(jīng)濟部就取消了收購的“通行證”，開始了重新審查。最終政治干預導致福建宏芯基金的收購以失敗告終。

（二）法律風險

通常情況下，企業(yè)開展海外并購因法律問題導致并購失敗或并購后利益受損大多在壟斷、環(huán)保、知識產(chǎn)權和勞動法等幾個方面。一些中國企業(yè)在開展并購時并沒有將法律風險放到重要位置，因此在發(fā)生法律風險時往往措手不及。在中化國際收購韓國仁川煉油公司時，擬定售后金額后，中方并沒有簽署具體的法律條例來約束韓國方面再議價的權利。在油價大漲時期，韓國仁川煉油公司的收購變得炙手可熱。利益的驅動導致韓方突然變卦，不再接受中方原來的報價，而新市場參與的報價又遠遠超出中化國際的預算，致使原本已經(jīng)商定的并購最終胎死腹中。如果一開始，中國企業(yè)就重視法律問題在海外并購案中的重要性，那么這樣的收購失敗就不會發(fā)生。

（三）財務風險

海外并購中的財務風險貫穿于整個并購活動的始終。海外并購活動開始時的報價問題，報價過高企業(yè)利益受損，過低則會降低企業(yè)并購的成功率；并購活動進行中的融資問題影響企業(yè)整體發(fā)展和并購進程；并購完成時的支付問題直接影響著企業(yè)的資產(chǎn)狀況；并購后企業(yè)的財務治理更是企業(yè)長久發(fā)展要考慮的難題。處理好這些問題，企業(yè)才能保障在海外并購活動中為自己搶占先機。財務風險可以說是企業(yè)海外并購活動中的不定時炸彈。信息的不流暢、評估體系的不健全以及融資規(guī)劃和結構的不合理等都是造成中國企業(yè)海外并購風險加大的原因。在海外并購熱潮并沒有退卻的今天，如何處理好財務風險是中國企業(yè)成功開展海外并購首先應當思考的問題。

（四）整合風險

中國企業(yè)在海外并購活動中最大的難點就在于并購后的整合問題。其中文化整合風險和人員整合風險的防控尤其關鍵。中國企業(yè)在海外并購活動中由于人員和文化整合問題遭受失敗的案例在其他并購失敗案例中占比頗重，在國外“水土不服”成為中國企業(yè)并購后發(fā)展的重大阻礙。

明基收購西門子的并購案例中，雖然明基公司成功將西門子手機業(yè)務收購麾下，但由于明基的企業(yè)文化、習慣等與西門子存在很大差異，致使在管理過程中業(yè)務沖突頻發(fā)、員工不斷離職，一系列不利狀況最終將明基的收益由盈轉虧，原本廣為看好的并購最終蒙上灰塵。

四、中國企業(yè)開展海外并購時的風險對策

（一）建立政治風險評估預防措施，合理開展并購

中國企業(yè)開展海外并購過程中，由于政治風險“吃虧”的案例使得許多企業(yè)在并購時不得不多加謹慎。因此在并購目標選定時考慮到并購國家的政治環(huán)境和政治風險十分必要。通過專業(yè)的評估機構對目標公司所處國家的政治風險進行評估，盡最大可能了解并購方公司所面臨的政治風險。除此以外，利用保險來減少海外并購損失的可能性也不失為一個好辦法。雖然我國目前在這方面的保險服務不夠完善，但國際上已經(jīng)有許多的國家在海外投資政治保險上有所涉獵。中國企業(yè)在理性選擇并購方后，可以利用保險為自己再設立一道保護屏障，盡最大可能減少海外并購活動的政治風險。

（二）提升法律意識和專業(yè)化意識，認真研究并購方國家的法律

面對國外復雜的法律環(huán)境，一些中國的企業(yè)已經(jīng)認識到海外并購熟悉和掌握被并購公司所在國法律的重要性。尤其是一些發(fā)達國家的法律體系更加詳細和完備，很容易使中國企業(yè)在開展并購活動時“誤入雷區(qū)”。企業(yè)在開展海外并購活動時不能只靠自己，還應當尋找專業(yè)的法律機構提供服務，既保證自己在并購活動中不觸犯被并購方所在國的法律，也保證自己的并購方案不被對方鉆空子。另外，除了企業(yè)自身海外并購上的努力，國家也應當在法律上給予中國企業(yè)支持。我國的法律體系不健全，海外并購活動上并沒有詳盡的法律文獻。在大力開展“走出去”的今天，用法律保護走出去的企業(yè)十分必要。

（三）全過程控制財務風險，高質量提升財務運營效率

首先，在并購活動初期，企業(yè)不應急于開展并購計劃，而是應該利用中介機構的信息優(yōu)勢盡可能準確的評估所要收購公司的市場價值以及前景。不同中介機構獲取信息的側重不同，在條件可行時可多選擇幾家機構進行信息篩選。在此基礎上制定報價，爭取以最少的成本獲得成功。

其次，海外并購活動涉及到資金十分龐大，面臨的財務風險也越大。企業(yè)在開展海外并購初期就應考慮資金的融通問題，充分利用合理的融資渠道和最低的融資成本來進行資金的融通，在保障并購后企業(yè)正常運轉的前提下進行并購。并購的支付上也應當盡可能根據(jù)自己的需求選取最優(yōu)的支付方式，盡可能減輕自己的壓力，減少財務風險。

最后，在完成并購時，應當重點防控經(jīng)營中的財務風險。中方企業(yè)可以建立財務審查制度，定期審查并購后企業(yè)的財產(chǎn)狀況，及時發(fā)現(xiàn)財務問題。對于財務造假狀況及時發(fā)現(xiàn)，及時止損，保障新生合并企業(yè)的穩(wěn)健運營。

（四）重視文化和人員整合，不在并購最后一步失利

1.控制文化整合風險。不同的國家在長期的發(fā)展中都形成了自己特有的文化特色，中國企業(yè)在海外并購后要想獲得長足的發(fā)展，文化風險的應對是關鍵。在整合文化時，中方企業(yè)要充分考慮兩國文化的融合，避免文化上的沖突。此外，也應尊重被并購方的企業(yè)文化，在制定企業(yè)發(fā)展策略時，立足于雙方的企業(yè)文化，努力營造企業(yè)內(nèi)部的和諧氛圍。企業(yè)可以定期組織聚會，使員工之間彼此了解和接受對方的文化，知曉彼此的想法，形成新的、適合公司發(fā)展的企業(yè)文化。

2.控制人員整合風險。很多員工都會在并購后擔心自己今后的發(fā)展和與新公司融合的問題，中國企業(yè)在并購后應當及時與被并購方企業(yè)的員工進行溝通，努力挽留企業(yè)的優(yōu)秀人才，以最大的誠意打動員工。對于有強烈離職意愿的員工，做好離職后的安排工作，保障員工的權益。在原有員工與并購后中方公司派遣的員工間發(fā)生矛盾時，企業(yè)應當了解矛盾沖突產(chǎn)生的原因，全力協(xié)調，使員工間和睦相處，共同為公司的發(fā)展全力服務。

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作者簡介：江紅晶（1993-），女，漢族，吉林長春人，長江師范學院財經(jīng)學院2014級金融工程1班學生；指導教師：劉開華（1976-），男，漢族，重慶江津人，長江師范學院武陵山區(qū)特色資源開發(fā)與利用研究中心研究成員，財經(jīng)學院副教授，博士，研究方向：區(qū)域經(jīng)濟與金融。