國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)效能提升對策研究

魏冬梅+錢朝

1.河北金融學(xué)院 2.中國工商銀行滿城支行

【摘 要】銀行網(wǎng)點(diǎn)效能的提升對提高商業(yè)銀行的綜合收益和核心競爭力至關(guān)重要。本文在研究國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，針對銀行網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)單一、人員流失嚴(yán)重以及管理較為粗放的問題提出了相應(yīng)的解決對策：完善物理渠道，提升電子渠道利用率；網(wǎng)點(diǎn)人員配備多元化，提高人力資源效率；優(yōu)化銀行網(wǎng)點(diǎn)考核體系，激勵(lì)員工工作積極性。

【關(guān)鍵詞】銀行網(wǎng)點(diǎn)；網(wǎng)點(diǎn)渠道；考核體系；對策研究

引言

目前，我國金融市場的競爭日益激烈，各大銀行為了提高業(yè)績，采取了各種經(jīng)營策略和手段。銀行網(wǎng)點(diǎn)作為直接面向客戶的基層組織，承擔(dān)著開發(fā)和維護(hù)客戶、柜面業(yè)務(wù)辦理和金融產(chǎn)品銷售以及信貸業(yè)務(wù)辦理等眾多的職能。很多商業(yè)銀行為提高網(wǎng)點(diǎn)的效能對網(wǎng)點(diǎn)布局、人員配置以及業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行了嘗試和改進(jìn)。在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量有限的情況下，既要降低成本，又要提高效益，以最大程度地提升網(wǎng)點(diǎn)效能，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力是大部分銀行的管理者面臨的問題。

一、國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營現(xiàn)狀

（一）網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量眾多，組織架構(gòu)單一

二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，國有商業(yè)銀行曾經(jīng)興建了大量的網(wǎng)點(diǎn)。2000年以后，大部分國有商業(yè)銀行對銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化合并，減少網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本，提升了網(wǎng)點(diǎn)平均利潤率。盡管如此，大型銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量依然眾多，最多的為郵儲(chǔ)銀行，接近4萬家，其次為農(nóng)業(yè)銀行，大約2.3萬家，再次為中國工商銀行，1.7萬家左右。與大型國有商業(yè)銀行相比，股份制銀行和地方性銀行的數(shù)量要少的多，因此，在網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營策略和建設(shè)策略方面，兩者也有不同。

目前，大型國有商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張方面一直是持謹(jǐn)慎態(tài)度，在數(shù)量上甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。一方面這是由于銀行網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營成本處于不斷增長的態(tài)勢，另一方面是由于隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，電子銀行應(yīng)用的廣泛，現(xiàn)有銀行網(wǎng)點(diǎn)的客戶覆蓋率增加。然而，網(wǎng)點(diǎn)在組織架構(gòu)方面并未適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的趨勢，大部分網(wǎng)點(diǎn)依然是主要從事存貸款和結(jié)算業(yè)務(wù)，職能比較單一，大堂經(jīng)理加柜員依然是銀行物理網(wǎng)點(diǎn)最基本的組織架構(gòu)，這不利于在金融新常態(tài)下銀行網(wǎng)點(diǎn)向著專業(yè)化、綜合化、體系化發(fā)展。

（二）網(wǎng)點(diǎn)柜員數(shù)量呈下降趨勢

中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年末，中國工商銀行柜員減少14090人次，中國農(nóng)業(yè)銀行柜員減少10843人次，中國建設(shè)銀行柜員減少30007人次。柜員數(shù)量的大幅度下降有多方面的原因。一方面，機(jī)械性、重復(fù)性的工作，枯燥乏味壓力大，而現(xiàn)在的年輕人非?？粗毓ぷ鲙淼男腋８校y行的薪酬較之社會(huì)上其他職業(yè)也不再具有顯著吸引力，降薪又減員，銀行正處于內(nèi)憂外患之際。另一方面，近幾年網(wǎng)點(diǎn)退休人員增多也會(huì)增加柜員流失的數(shù)量。柜員的流失，尤其對銀行網(wǎng)點(diǎn)影響巨大。大部分商業(yè)銀行在努力提高電子銀行的分流率，弱化傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)。然而，由于網(wǎng)點(diǎn)所處的地域不同，客戶素質(zhì)參差不齊，縣域地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)客戶群里對新鮮事物以及電子銀行等接受程度較低，甚至并不會(huì)使用自助渠道辦理業(yè)務(wù)。因此，這些網(wǎng)點(diǎn)一方面承受著來自上級的層層指標(biāo)要求和減柜要求，一方面在面對客戶的各種疑問和業(yè)務(wù)時(shí)又應(yīng)接不暇，缺少人員支持。

（三）網(wǎng)點(diǎn)管理較為粗放

目前，大型國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在任務(wù)分配、績效分配等方面的管理都比較粗放。考核任務(wù)和指標(biāo)分配不到位，對完成任務(wù)的情況考核不明晰；績效分配混亂，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，員工激勵(lì)有限，動(dòng)力不足；在營銷方面，個(gè)人金融業(yè)務(wù)零售和電子銀行營銷方面仍有欠缺，缺乏主動(dòng)營銷的意識(shí)和激勵(lì)，員工開拓業(yè)務(wù)的主動(dòng)性和積極性不高。因此，如何完善激勵(lì)考核機(jī)制是提高員工主動(dòng)能動(dòng)性的根本。

二、國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)效能提升對策

（一）完善物理渠道，提升電子渠道利用率

互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)的出現(xiàn)促進(jìn)了新興電子渠道的迅速發(fā)展，相比于傳統(tǒng)的物理渠道，電子渠道最主要優(yōu)勢便是成本優(yōu)勢和便利優(yōu)勢。因此，電子渠道對傳統(tǒng)的物理渠道形成了一定的替代效應(yīng)。盡管如此，客戶對物理網(wǎng)點(diǎn)依然有很大依賴。在較長時(shí)間內(nèi)，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是商業(yè)銀行最重要的銷售渠道。目前，電子渠道也有賴于物理渠道去開展。因此，商業(yè)銀行在對待物理渠道方面要完善和細(xì)化，提升服務(wù)質(zhì)量和水平，在電子渠道的推廣方面要投入更多力量，增設(shè)電子設(shè)備和自助設(shè)備。同時(shí)，考慮到客戶的年齡層次和對電子設(shè)備的接受程度，銀行網(wǎng)點(diǎn)可在網(wǎng)點(diǎn)電子化、信息化方面差異管理。對年輕人聚集較多的社區(qū)、地域增設(shè)電子設(shè)備，而在縣域機(jī)構(gòu)以及客戶群體年齡較大的地區(qū)，增設(shè)柜面服務(wù)窗口。

另外，需要注意的是物理渠道和電子渠道并不是相互割裂的渠道，電子渠道的發(fā)展是因?yàn)閭鹘y(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)在某些方面已經(jīng)無法滿足客戶的需求。而物理網(wǎng)點(diǎn)也有自身的優(yōu)勢，比如更有人情味，更有利于開發(fā)客戶，交叉銷售產(chǎn)品。多渠道并存和多渠道整合才能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶在享受各種渠道服務(wù)的無縫銜接，提升網(wǎng)點(diǎn)競爭力。

（二）網(wǎng)點(diǎn)人員配備多元化，提高人力資源效率

傳統(tǒng)的大堂經(jīng)理加柜員的模式越來越不能滿足日趨個(gè)性化、差異化的客戶金融需求。銀行網(wǎng)點(diǎn)從交易型網(wǎng)點(diǎn)，向服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變，提供全新的客戶體驗(yàn)滿足客戶的需求是未來工作的重點(diǎn)。而員工的執(zhí)行能力、專業(yè)技能、服務(wù)能力、營銷能力是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的最核心的因素。銀行網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)室可實(shí)施員工輪崗制度，開展素質(zhì)拓展活動(dòng)，增強(qiáng)員工凝聚力，緩解員工工作壓力，提高員工的工作熱情。網(wǎng)點(diǎn)的人員配備應(yīng)該與市場和客戶需求相適應(yīng)，不僅僅是為客戶提供柜面服務(wù)，還應(yīng)向客戶提供全面的金融咨詢服務(wù)并以此銷售銀行產(chǎn)品，根據(jù)實(shí)際情況網(wǎng)點(diǎn)可增設(shè)營銷人員、顧問人員，并進(jìn)行輪崗。同時(shí)增設(shè)技術(shù)人員維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的電子設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等，以保障電子業(yè)務(wù)的正常開展。加強(qiáng)柜員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)一人多崗，一崗多能，以充分發(fā)揮人力資源的效率。

（三）優(yōu)化銀行網(wǎng)點(diǎn)考核體系，激勵(lì)員工工作積極性

考核到位，激勵(lì)機(jī)制完善，更能激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工拓展業(yè)務(wù)的積極性和主動(dòng)性?？己梭w系的優(yōu)化首先是對任務(wù)考核的優(yōu)化，將任務(wù)完成情況量化的部門和個(gè)人。銀行網(wǎng)點(diǎn)作為基層網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量大而且復(fù)雜，有些業(yè)務(wù)可以直接落實(shí)到個(gè)人，有些業(yè)務(wù)涉及部門和部門之間的合作，個(gè)人和部門之間的合作以及個(gè)人和個(gè)人之間的合作。對于這些業(yè)務(wù)，銀行網(wǎng)點(diǎn)可以在日常工作中進(jìn)行梳理，并根據(jù)勞動(dòng)量和貢獻(xiàn)量設(shè)置分成比例進(jìn)行合理分配，明晰權(quán)責(zé)，以最大程度上去激勵(lì)員工完成任務(wù)而不是逃避任務(wù)。在績效考核方面，改變大鍋飯的局面，按勞分配，多勞多得，將定性的考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎康目己耍瑯?biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一透明，讓員工知道自己賺多少，怎樣多賺，從根本上提供員工的積極性和主動(dòng)性。

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