基于崗位一體化的團隊績效考評體系構(gòu)建:以某國有供熱公司為例

● 何輝 肖慧芹 齊彥

基于崗位一體化的團隊績效考評體系構(gòu)建:以某國有供熱公司為例

● 何輝 肖慧芹 齊彥

團隊已經(jīng)成為組織運作的基本模式。本文以某國有供熱公司為案例對象，研究其如何在崗位一體化的基礎(chǔ)上構(gòu)建團隊，并分別設(shè)計了針對團隊和個人的績效評價指標、標準和權(quán)重，分析了最終的實施效果，最后提出了理論與實踐啟示。

崗位一體化 團隊績效考評 績效考評體系

目前，團隊合作受到大力提倡，已經(jīng)成為企業(yè)文化的主流。2016年《財富》中國500強的企業(yè)100%都使用工作團隊，有效的團隊合作是組織績效的一項重要基礎(chǔ)（Cohen等，1997）。因此，如何有效構(gòu)建團隊、如何評價團隊績效成為企業(yè)的關(guān)注點。本文以某國有供熱公司為例，研究其如何在崗位一體化的基礎(chǔ)上構(gòu)建用戶服務(wù)員團隊，并分別設(shè)計了針對團隊和服務(wù)員個人的績效評價指標、標準和權(quán)重。該考評體系把團隊績效和個人績效緊密關(guān)聯(lián)，最終收到了良好效果。內(nèi)學者羅志明（2011）認為一個高績效的團隊必須擁有清晰明確可實現(xiàn)的目標、因任務(wù)而變的領(lǐng)導(dǎo)者角色、團隊成員相互信任以及充分的內(nèi)部溝通等。

綜上，構(gòu)建有效團隊的影響因素非常多，學者們各自從不同的角度進行論述，但總體上不外乎團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員以及組織資源環(huán)境等幾個大的方面，研究者可以根據(jù)研究需要自行篩選分類。

一、團隊構(gòu)建及團隊績效考評的理論回顧

（一）團隊構(gòu)建的理論回顧

Robbins（1994）最早總結(jié)了構(gòu)建有效的團隊必須具備的幾個特征，分別是明確的目標、優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員擁有完成某項工作所需要的相關(guān)專業(yè)技能，以及團隊成員之間的良好信任氛圍等。后來的學者大多在此基礎(chǔ)上予以擴充和完善，如Colenso（2000）從前提條件（目標、授權(quán)和支持）和特點（人際關(guān)系技巧、參與度、決策、創(chuàng)造力和外部環(huán)境）兩個方面論述了構(gòu)建團隊必須具備的要素。國

（二）團隊績效考評的理論回顧

國外學者對團隊績效的早期研究以Hackman（1987）和Sundstrom（1990）為代表，他們認為團隊績效的衡量可從團隊產(chǎn)出、團隊對成員的影響和團隊工作能力的提升三個方面進行；Nalder(1990)更強調(diào)團隊成員的滿意度以及團隊成員是否具有繼續(xù)協(xié)助的能力；Guzzo和Shea(1992)提出了團隊運作的“輸入—過程—輸出”模型，他認為團隊成員自身的知識、技能和能力，通過相互作用和信息交換參與決策，最終帶來團隊發(fā)展和成員的滿意感等。McGrath（1984）等把團隊績效分為外在和內(nèi)在兩種，其中外在績效與產(chǎn)出直接相關(guān)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、顧客滿意度等，內(nèi)在績效大多表現(xiàn)為工作態(tài)度、團隊凝聚力等。國內(nèi)學者對團隊績效的界定與衡量與國外學者類似，如徐芳(2003)認為團隊績效包括團隊的工作成果、團隊成員的工作成果和團隊未來工作能力的改善三方面內(nèi)容。王澤宇等（2014）在研究科研團隊領(lǐng)導(dǎo)者的社會網(wǎng)絡(luò)交互對團隊績效的影響時，直接采用了Hackman（1987）關(guān)于團隊績效的測量量表。

團隊績效的評價總是相對于個人績效評價出現(xiàn)的。基于個人的績效考核由于可能對團隊合作產(chǎn)生負面影響而備受爭議，因此有學者建議取消基于個人的績效考核以促進企業(yè)內(nèi)部的合作氛圍（Deming，1986）。然而很多學者也意識到，如果只采用單一的團隊評價，很難避免團隊中的個體“搭便車”行為，且會出現(xiàn)社會惰化、團隊卸責等現(xiàn)象；只有團隊評價與基于個人的績效評價搭配使用，才能防止上述行為的出現(xiàn)，并對團隊中的個人起到激勵作用（Murphy，1995）。國內(nèi)學者徐芳(2003)也認為，個人績效、團隊績效和組織績效是密不可分的。團隊績效首先基于組織績效，要在組織績效的基礎(chǔ)上確定團隊績效，在團隊績效的基礎(chǔ)上確定團隊成員的個體績效。郭冰冰（2008）也認為，團隊績效考評的內(nèi)容既包括團隊業(yè)績的總體評價，如產(chǎn)出、過程、技能或能力，也包括對團隊成員的個別評價，如任務(wù)績效、關(guān)系績效和遞延績效等。

綜上，對于團隊績效的界定與測量，國內(nèi)外學者基本達成共識，他們均認為在測量團隊績效的同時，必須同時測量個人績效，這樣才能實現(xiàn)個人目標、團隊目標和組織目標的三贏局面。

二、 國有供熱K公司關(guān)鍵崗位績效考評的現(xiàn)狀與問題

K公司成立于2009年6月，前身是北京市熱力集團XX分公司。K公司成立以來，為轄區(qū)內(nèi)外國領(lǐng)事館、軍隊、亞運村、奧運場館、大型賓館飯店、醫(yī)院、養(yǎng)老院、學校等公共設(shè)施和居民住宅提供服務(wù)。由于K公司的供熱服務(wù)覆蓋面廣，供熱費用收繳困難的問題非常嚴重。截止到2015年11月，2015年全年供熱費用拖欠累計達300余萬元，給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴重影響。

K公司關(guān)鍵崗位為直接面對用戶的收費員和維修工崗位，他們既是公司經(jīng)濟效益指標的具體承擔者，也是公司服務(wù)形象的直接代言人，他們的工作完成狀況直接決定了供熱服務(wù)的好壞和熱費收繳的多寡。

（一） 關(guān)鍵崗位的績效考核現(xiàn)狀

1. 收費員崗位的績效考核

K公司的收費員崗位收入與收費率直接掛鉤，采用計件式的績效考評方式，每月按累計收費率分檔全額累進兌現(xiàn)計件工資，即收費率越高，計件工資標準也越高，比如當收費率低于60%，計件工資率為27元/戶；而當收費率達到95%及以上，計件工資率高達64元/戶。

除此之外，績效工資依據(jù)季度績效考評結(jié)果，按月發(fā)放。如表1所示：

收費員的績效考核主要是收費率，它是兌現(xiàn)計件工資、績效工資和其他獎金的依據(jù)，也是該職工是否繼續(xù)留用的標準。運用此考評方案，以公司一名年度收費完成率為85%的收費人員為例，一年總收入約為9.6萬元，比維修人員平均收入水平高出8000-10000元/年。不過，受到管理層級的限制，即使那些績效考核成績優(yōu)秀的收費員，公司為其設(shè)計的晉升渠道并不明朗。

表1 K公司收費員月績效工資發(fā)放標準表

表2 K公司維修工崗位考評等級對照表

2. 維修工崗位的績效考評

K公司對于維修工的績效考核是由其直接上級進行百分制打分評價的績效考核方式。考核指標分為通用指標和專項指標，通用指標為35分，由制度遵守、工作表現(xiàn)、考勤、工作創(chuàng)新四項指標組成，專項指標65分，包括基于崗位說明書中要求的工作責任指標。崗位考評等級對照表如表2所示。

與收費員績效考評不同的是，維修工的績效考評指標全部為定性指標，而且K公司工作表現(xiàn)突出的維修工提任服務(wù)站長甚至是中心經(jīng)理助理的幾率較高，職務(wù)上升通道比較好。

（二） 關(guān)鍵崗位績效考核存在的主要問題

1.收費員和維修工各自考評，缺乏協(xié)作

作為直接面對用戶的兩個關(guān)鍵崗位，維修工和收費員二者只有協(xié)同工作才能帶來用戶的滿意度和熱費的收繳率。而現(xiàn)有的考評制度使得兩個崗位的考評完全獨立進行，這就可能造成二者遇事推諉相互扯皮。根據(jù)96069熱客戶服務(wù)平臺接單情況的統(tǒng)計來看，用戶認為收費員和維修工均不能幫助解決供熱質(zhì)量問題。

用戶抱怨收費員：“我家暖氣不熱，跟你們說了好多次了，就知道收錢也不給修，態(tài)度再好也沒用，暖氣不熱憑什么給你們錢！”

收費員回應(yīng)：“暖氣不熱是維修人員的事，他們不把暖氣修熱，我們就沒法收費，態(tài)度再好再賣力氣也沒用”。

用戶抱怨維修工：“一給你們打電話，人來得倒是挺快，檢查后一看告訴我改暖氣了，不管。然后就走了，你們這樣我憑啥交費？”

維修工回應(yīng)：“我又不是收費員，我就干好自己的本職工作，私自改暖氣按規(guī)定就是不給修。熱費收得上收不上不是我的事”。

2.收費員和維修工的考評指標設(shè)計不合理

收費員的績效考評以收費率為基準，不同檔次的收費率實行不同的計件工資和績效工資標準，收費率越高收入也越高，具有典型的結(jié)果導(dǎo)向和量化特征；而維修工的考核則以上級評價為主，全部表現(xiàn)為定性指標，主觀性較強。

從總體上看，收費員的收入明顯高于維修工，但維修工的晉升渠道好于收費員。這樣的設(shè)計既缺乏依據(jù)，也無法調(diào)動他們的工作積極性。另外，這兩個直接面對用戶的崗位，其考評指標缺失了用戶評價項，這不能不說是一個重大的設(shè)計缺陷。

三、K公司以崗位一體化為基礎(chǔ)構(gòu)建團隊績效考評體系

從上文描述可以看出，維修工和收費員的績效考核應(yīng)該打破原來各自為政的尷尬局面，把二者合并作為一個協(xié)同團隊共同面對終端客戶。基于這樣的思路，K公司以崗位一體化為基礎(chǔ)重新構(gòu)建了維修工和收費員的績效考核體系。

（一） 崗位一體化的設(shè)計思路

K公司的崗位一體化設(shè)計，即對18個服務(wù)站中原有的收費員崗位、維修工崗位、客服接電話崗位（每個服務(wù)站2—4人）三個崗位名稱及職責合而為一，統(tǒng)稱為用戶服務(wù)員。

經(jīng)過崗位一體化設(shè)計后服務(wù)站組織形式和職責分工如圖1所示。

（二）以崗位一體化為基礎(chǔ)的績效考評流程

K公司以崗位一體化為基礎(chǔ)重構(gòu)績效考評體系的總體思路是：結(jié)合K公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，將安全穩(wěn)定供熱、優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)，努力提高收費率和用戶滿意率，降低生產(chǎn)運營成本作為設(shè)計績效考評指標的關(guān)鍵。將對應(yīng)這些工作的指標任務(wù)分解到團隊和崗位，對于完成或超額完成任務(wù)指標的團隊和職工發(fā)放績效獎勵，對于沒有完成任務(wù)指標的團隊和職工酌情減發(fā)績效獎勵。

考評對象包括兩級：第一級是K公司服務(wù)站一體化崗位設(shè)計后的全體用戶服務(wù)員團隊，第二級是指服務(wù)員團隊中的每個成員。

考評人也包括兩級：第一級是指中心領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中心相關(guān)組室負責人，第二級包括服務(wù)站負責人和用戶。

考評周期改為季度評價。原因在于熱費收繳工作受外部因素制約較大，短期的業(yè)績無法衡量考評對象的工作努力程度。具體考評時間為供熱季停暖后（3月）、夏季檢修期（6月）、供暖前準備期（9月），供暖初期（12月）。年終將四個季度考評成績算術(shù)平均作為年度考評成績。

圖1 崗位一體化設(shè)計前后服務(wù)站組織形式和職責分工

圖2 K公司基于崗位一體化的績效考評流程圖

以崗位一體化為基礎(chǔ)構(gòu)建的績效考評流程如圖2所示。公司級負責團隊績效考評方案的制定，并根據(jù)考核結(jié)果以團隊為單位分配獎金；中心級負責團隊績效考核的組織實施，以及制定個人績效考核方案，并根據(jù)個人績效考核結(jié)果分配獎金，還要負責處理員工的績效申訴；服務(wù)站級組織并實施個人績效考核。

（三）關(guān)鍵崗位績效考評指標及權(quán)重設(shè)計

K公司績效考評指標及權(quán)重的設(shè)計思路是以用戶需求為導(dǎo)向，分服務(wù)員團隊和個人兩個層次進行。

1.團隊層面的績效考評指標及權(quán)重設(shè)計

結(jié)合K公司經(jīng)營戰(zhàn)略，選取了熱費收回額、熱力站能耗指標、用戶滿意度指標作為團隊績效考評體系的KPI指標。其中熱費回收額是指K公司對于供暖費和生活熱水費的收繳，這是公司最主要的收入來源；熱力站能耗指標可以參照過往年度的平均值確定考評基準線；用戶滿意度指標可從公司96069電話客戶服務(wù)平臺系統(tǒng)中獲取。團隊層面的考評指標及權(quán)重設(shè)計如表3所示。

2.個人層面的績效考評指標及權(quán)重設(shè)計

個人層面的績效考評指標主要涉及上級對職工工作態(tài)度及工作業(yè)績的評價、考勤以及用戶評價等等。其中用戶評價又可分為扣分項和加分項，扣分項如服務(wù)熱線投訴、客服投訴等；加分項包括：如接到用戶表揚信、客戶平臺致電表揚、錦旗表揚等。個人層面的考評指標及權(quán)重設(shè)計如表4所示。

3.團隊績效與個人績效的結(jié)合

在對服務(wù)員團隊和個人進行績效考核以后，如何將團隊績效與個人績效相結(jié)合，其設(shè)計思路如下：

第一步，公司按照各服務(wù)站團隊績效考評成績分配績效獎金。首先確定公司用戶服務(wù)員的績效人均獎金基數(shù)，然后按照不同服務(wù)站的團隊績效得分和服務(wù)站用戶服務(wù)員人數(shù)計算該服務(wù)站用戶服務(wù)員團隊績效獎金總數(shù)。計算公式如下：

用戶服務(wù)員績效人均獎金基數(shù)=公司可分配的績效獎金÷全體用戶服務(wù)員人數(shù)

服務(wù)站可支配用戶服務(wù)員獎金總數(shù)=公司用戶服務(wù)員績效人均獎金基數(shù)×團隊績效得分/100×團隊人數(shù)

第二步，由各服務(wù)站長根據(jù)團隊中成員的個人績效考評成績將團隊績效獎金分配到個人。計算公式如下：

表3 服務(wù)站用戶服務(wù)員團隊績效考評指標、標準及權(quán)重設(shè)計表

職工個人績效獎金=服務(wù)站可支配用戶服務(wù)員獎金總數(shù)÷∑用戶服務(wù)員個人績效考評成績×個人績效得分

團隊績效與個人績效掛鉤過程示例如圖3所示。

可見，在兩個服務(wù)站團隊績效相似的前提條件下，績效優(yōu)秀的個人（某A）還是能夠獲得更好的待遇。同時，該種考評方式能夠保證員工之間的績效獎金不至于差距過大，這也符合國有企業(yè)的組織文化與氛圍。

四、K公司基于崗位一體化的績效考評實施結(jié)果與評價

2016年初，K公司以崗位一體化為基礎(chǔ)的績效考評體系已經(jīng)實施了半年。為了評估績效考評結(jié)果，K公司采取座談會、實地調(diào)研、個人技術(shù)評定等方法，并隨機抽取了30名用戶服務(wù)員進行了訪談，對建立在崗位一體化基礎(chǔ)之上的績效考評體系進行了全面評估。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

第一，熱費收回時點前移，公司現(xiàn)金流增加。用戶服務(wù)員從3月中旬停暖后即進入檢修回訪季，在入戶服務(wù)和與用戶核實資料過程中最后都會涉及到收費相關(guān)事宜，而在從前，收費工作每年大多時間是5月份起才會由收費員入戶收取。經(jīng)過K公司經(jīng)營部測算，改革后熱費現(xiàn)金流比去年提高5%左右，累計達50余萬元，而且提前2個月（在10月底前）完成公司下達的指標。

第二，用戶滿意度明顯提高。根據(jù)96069客戶服務(wù)平臺在2015-2016采暖季（2015年11月-2016年2月）的接單情況，總共接聽電話8569件，其中投訴供暖質(zhì)量問題占52.54%，咨詢業(yè)務(wù)占37.53%、投訴職工態(tài)度惡劣占3.1%，投訴計費糾紛（主要是生活熱水水表失靈造成）占1.49%，同比分別下降了20.7%和6.33%。新的績效考評指標設(shè)計使得用戶服務(wù)員愿意多花些精力讓用戶問題得到滿意的答復(fù)和解決，這樣才能保證自己的收入和職業(yè)前途。

表4 服務(wù)站用戶服務(wù)員績效考評指標、標準及權(quán)重設(shè)計表

圖3 K公司團隊績效獎金和個人績效獎金掛鉤示例

第三，職工團隊意識增強?；趰徫灰惑w化的團隊績效考評模式調(diào)動了職工的工作積極性和合作意識，職工普遍反應(yīng)“工作時心情好多了”，“入戶的人身安全、送款安全也有保障”，而且“遇事有人商量有人幫忙”了，“自己的技能短板和優(yōu)勢可以和其他成員相互補充”，工作氛圍融洽，工作積極性也有了提高。

另外，從公司管理的角度看，一體化的崗位設(shè)置也能夠幫助企業(yè)降低運營成本。原因在于：一體化的崗位設(shè)置導(dǎo)致人手精簡，按崗定編，每個服務(wù)員團隊領(lǐng)導(dǎo)自行挑選團隊成員，那些懶散、責任心不強的員工面臨極大挑戰(zhàn)，徹底打破原來人浮于事的局面，人工成本就此降低；另一方面，由于崗位設(shè)計更加符合用戶需求和業(yè)務(wù)流程需要，團隊領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)有責，提高了執(zhí)行效率，也降低了交通、通訊費用等成本的開支。

同時，一體化的設(shè)置也有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才和一線管理人才。由于公司不再單獨設(shè)置收費員和維修工崗位，而是統(tǒng)一為用戶服務(wù)員崗位，這一新的崗位設(shè)置囊括了原來的收費員、維修工和客服人員的崗位職責。新的崗位要求每個人必須努力向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。同時，崗位一體化績效考評體系的設(shè)計也給服務(wù)站級一線管理人員提出了新的挑戰(zhàn)。團隊考評和個人考評相結(jié)合的考評方式促使一線管理人員必須做到精簡高效，他們必須甄別并組建一支真正有績效、能干事的員工隊伍，并且有權(quán)充分使用績效獎金這一工具激勵隊伍，保持高昂的工作積極性和主動性。

五、結(jié)論與討論

K公司通過崗位一體化設(shè)計構(gòu)建工作團隊，并重新設(shè)計了針對團隊和個人的績效評價體系，增強了員工之間的合作意識，也激勵了員工個人的工作積極性，最終提高了用戶滿意度和公司業(yè)績。K公司的做法給我們帶來一些理論和管理實踐的啟示。

（一）理論啟示

團隊績效評價必須與個人績效評價相結(jié)合。但要注意的是，這里的個人績效評價是團隊中個人相對績效的評價，不等同于傳統(tǒng)的絕對的個人績效評價，其評價內(nèi)容和指標選擇都應(yīng)有所不同。傳統(tǒng)的個人績效評價單純強調(diào)員工的個人績效，評價對象的獨立性較高；而團隊中個人相對績效的評價強調(diào)個人績效和團隊績效并重，評價對象的獨立性降低，互動合作性增強。從評價內(nèi)容上看，傳統(tǒng)的個人績效評價強調(diào)員工既往的業(yè)績，看重的是員工過去的表現(xiàn)；而團隊內(nèi)的個人相對績效評價重視員工對團隊的總體相對貢獻和長期價值；從評價指標選擇上看，傳統(tǒng)的績效評價往往圍繞年度預(yù)算和經(jīng)營計劃設(shè)立評價指標，可能誘發(fā)員工的短期行為；而團隊內(nèi)的個人相對績效評價在測評要素中側(cè)重團隊導(dǎo)向的行為,引導(dǎo)成員追求團隊產(chǎn)出最大化。另外，由于團隊擁有一定的權(quán)力和自主性,在績效評價的過程中,團隊成員的參與程度也較高，這也有利于實現(xiàn)組織公正和提高員工滿意度。

（二）實踐意義

團隊已經(jīng)成為組織運作的基本模式，如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的團隊，是管理者需要思考的重要問題。案例中的用戶服務(wù)員團隊是典型的工作團隊，按照Cohen和Bailey（1997）的劃分和界定，工作團隊一般擁有較為穩(wěn)定的全職成員和固定的任務(wù)，因此需要更多的自我管理和自治權(quán)。這意味著組織在構(gòu)建工作團隊時，一是要提前指定團隊領(lǐng)導(dǎo)，二是要賦予團隊領(lǐng)導(dǎo)較大的選人用人權(quán)，讓他們能夠充分利用各種激勵手段，保持團隊的高昂積極性。在對團隊成員進行激勵時，要注意內(nèi)在激勵和外在激勵相結(jié)合。根據(jù)波士頓咨詢公司2014-2015年的調(diào)查報告，影響員工敬業(yè)度和滿意度排名前十的因素中，僅兩項與外在激勵相關(guān)?？梢?，內(nèi)在激勵更能獲得員工的認可，原因在于伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80、90后員工已經(jīng)成為勞動力隊伍的生力軍，他們普遍具有強烈的個人主義和自我價值導(dǎo)向，既看重薪酬與工作條件的改善與提高，更看重工作本身帶來的樂趣、責任與成就感等。團隊領(lǐng)導(dǎo)除了要公正公平地評價團隊成員績效之外，還要通過工作的豐富化設(shè)計、增強工作自主性和工作反饋等方式滿足成員的情感需求和價值實現(xiàn)訴求。

另外，組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet）應(yīng)該作為團隊合作的技術(shù)支持系統(tǒng)，即團隊成員通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)實現(xiàn)管理的自動化，以及通過朋友圈等打通非正式組織的鏈接，最終實現(xiàn)團隊成員信息共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層之間的工作聯(lián)系等。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

How to Build Team Performance Appraisal System Based on Job Integration:A Case Analysis on A State-owned Heating Company

He Hui, Xiao Huiqin and Qi Yan
（Business School, Beijing Technology and Business University; Beijing Heating Group）

Teamwork has been a tendency for organizational operations recently. This paper examines how a state-owned heat power company builds working teams on the basis of job integration, then develops performance appraisal indicators, criteria and weightings for the team and team members, separately, tells how the appraisal system works and what results are. Finally, this paper explores some implications and application in theory and practice. Key Words: Job Integration; Team Performance Appraisal; Performance Appraisal System

何輝，北京工商大學商學院副教授，管理學博士，電子郵件：herhui2006@126. com。

肖慧芹，北京工商大學商學院企業(yè)管理碩士生。

齊彥，北京熱力集團特力昆分公司職員，工商管理碩士