扛住巨頭的“灰度”打擊

何小鵬

如果巨頭跟進了你所做的事情，該怎樣辦？很多創(chuàng)業(yè)者給不出答案。面對巨頭的壓制，創(chuàng)業(yè)公司也有應(yīng)對策略。

創(chuàng)業(yè)公司被巨頭盯上怎么辦？這是一個被探討多年的問題。UC剛剛成立時，在IDG那兒，我們第一次被問到。

當(dāng)然，我不認為這個問題有標(biāo)準(zhǔn)答案。當(dāng)時我的想法是，學(xué)習(xí)彼得·德魯克的柔道戰(zhàn)略，以移動、平衡、杠桿借力去應(yīng)對巨頭打擊。但隨著UC的成長，累積了與巨頭競爭的經(jīng)驗與思考后，我發(fā)現(xiàn)柔道戰(zhàn)略只是應(yīng)對之“道”。當(dāng)與巨頭狹路相逢時，他們會利用資金和資源優(yōu)勢，根據(jù)你的產(chǎn)品和所處市場的發(fā)展階段使出各種手段予以打擊。而應(yīng)對這些手段，需要的是“術(shù)”。2009年以來，UC就在經(jīng)歷的種種招數(shù)中總結(jié)出了一些“術(shù)”。

探底模仿 發(fā)現(xiàn)自己的好

2009年年初，UC產(chǎn)品團隊也曾接到過巨頭的邀約。他們想來公司參觀、交流，我當(dāng)時并不明白他們的目的，很輕易地就答應(yīng)了。后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。

所以如果你有一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎(chǔ)原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進行。最后，趕緊準(zhǔn)備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)，因為巨頭很快就會以相同的定位，推出一個相似的產(chǎn)品。

這時候，最重要的是不要怕。我認為一款好的產(chǎn)品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄襲只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的圖表、你的基礎(chǔ)交互以及你的功能。非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產(chǎn)品的用戶體驗和數(shù)據(jù)分析。沒有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”，即這支產(chǎn)品團隊賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。

盡早評估未來可能的競爭也很關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應(yīng)的位置標(biāo)識巨頭的各個產(chǎn)品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應(yīng)坐標(biāo)上，并且思考如果你的目標(biāo)產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間里會碰到什么新的競爭，或需要解決什么新的問題。

接下來，解剖產(chǎn)品，判斷產(chǎn)品價值和競爭優(yōu)勢。比如IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品黏性的強弱？我認為可以按產(chǎn)品黏性的四個層次問自己，是否與實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為壁壘？是否形成了人/人、人/機之間的網(wǎng)格和口碑？是否存在有價值的賬號和數(shù)據(jù)？是否大眾化和高頻？

創(chuàng)業(yè)前期，公司可以避開在巨頭產(chǎn)品網(wǎng)格的中心進行正面競爭，選擇在巨頭核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品，比如瑞星做付費殺毒，360做免費殺毒。但不要害怕正面的產(chǎn)品競爭，就和打游戲一樣，與大Boss過招之前都是要先練級的。所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨練團隊、磨練產(chǎn)品。

我們內(nèi)部常討論，最怕和什么樣的團隊競爭，最后結(jié)論——最可怕的是那些經(jīng)過多次競爭的產(chǎn)品團隊，他們更有勇氣、更有信心。相反，那種沒有經(jīng)歷真正競爭的團隊，看似還不錯，但變大之后一旦面對壓力，內(nèi)部管理就會瞬間功虧一簣。

UC產(chǎn)品團隊曾經(jīng)和航海家、OPERA、3G等不同的對手先后交過手，最后遇到真正巨頭的時候，我發(fā)現(xiàn)我們的團隊其實并不緊張。

渠道掃蕩 尋找神隊友

當(dāng)巨頭推出的產(chǎn)品在市場上試驗了一段時間后，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣。這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咋舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一類，借助已有產(chǎn)品以非常廉價的方式進行反復(fù)地推廣；第二類，借助多種產(chǎn)品，進行耦合性的推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權(quán)等；第三類，則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。

騰訊在大力推廣QQ瀏覽器時，就在校園開拓市場渠道，任命優(yōu)秀大學(xué)生為校園大使，幫助他們在校內(nèi)進行線上和線下的宣傳，并且進行相關(guān)品牌活動，有時候讓其完成一定的銷售目標(biāo)。再輔以騰訊微博、騰訊微視、騰訊應(yīng)用寶等常見的校園渠道推廣，創(chuàng)業(yè)公司近乎束手無策。

前段時間，阿里推廣釘釘、騰訊推廣TIM、京東推廣達達等都傾盡了巨頭的全渠道資源，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，就像一次渠道的大掃蕩。

不過，另一個巨頭百度的推廣經(jīng)驗?zāi)軌驗閯?chuàng)業(yè)公司提供借鑒，即打造共同利益者的聚集地，建立一個強大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。UC正是參考百度的經(jīng)驗，在與巨頭正面對局之前就做了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產(chǎn)品特性，形成了一個“我推別人，別人推我”的開放循環(huán)，并在這個循環(huán)的基礎(chǔ)上建立起了UC的推廣體系。

除了讓共同利益者聚集，主動尋求也是一個不錯的法子。首先，可以尋找競爭巨頭的對手。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強自己的病毒查殺能力。當(dāng)自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購，或者自己推出產(chǎn)品進行競爭。

其次，聯(lián)合同自己體量相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)伙伴，共同“御敵”。當(dāng)年UC和91等手游平臺的進擊，就逼迫騰訊提高了手游的分成比例。這或許對今天《王者榮耀》的成功有一定的貢獻，但當(dāng)時來講，既得利益的巨頭不跟，痛苦；跟進，也痛苦。而對進攻者來說，這并沒有任何負擔(dān)。

反間計 以靜制動

隨著這個產(chǎn)品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。

在“人”方面，UC之前就長期處在各大巨頭的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們用各種各樣的方式打聽。比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：“這里有你們公司XXX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下。”或者冒充某高管，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需某同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務(wù)，否則你會聽到辦公室內(nèi)此起彼伏的獵頭電話。