跨國(guó)公司的企業(yè)文化沖突分析

張馨月

摘要：近年來(lái)，隨著中國(guó)的改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，尤其是中國(guó)加入WTO以來(lái)，跨國(guó)公司不斷涌入中國(guó)進(jìn)行投資，許多中國(guó)企業(yè)也跨過(guò)國(guó)門(mén)走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其中最主要的跨國(guó)公司來(lái)自于經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)美國(guó)和鄰國(guó)日本。在這些跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中必然存在企業(yè)文化沖突問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)的企業(yè)文化的分析，研究跨國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化沖突現(xiàn)象，以給跨國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化管理提供參考。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；企業(yè)文化；文化沖突

一、美國(guó)企業(yè)文化特征

受美國(guó)國(guó)家文化的影響，美國(guó)企業(yè)普遍具有以下文化特征：

（一）重視個(gè)人價(jià)值

美國(guó)奉行個(gè)人主義，這種個(gè)人主義體現(xiàn)在企業(yè)文化中就是重視人、尊重人的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。IBM的總裁小托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：重人、信任人是IBM的第一宗旨。他認(rèn)為只有尊重員工、信任員工，充分發(fā)揮員工的聰明才智，員工才能夠竭盡全力為公司服務(wù)，公司才能夠長(zhǎng)盛不衰。

摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀是：尊重每一位員工作為個(gè)人的人格尊嚴(yán)，開(kāi)誠(chéng)布公，讓每位員工直接參與對(duì)話，讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，確保公司擁有最能干，最講究工作效率的勞動(dòng)力。摩托羅拉的這種公司價(jià)值觀給員工提供了一種積極健康的文化環(huán)境，員工自愿加入新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中，只要達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，即使失敗，原來(lái)的職位和待遇也會(huì)保留。

（二）鼓勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)企業(yè)文化的又一突出特征是創(chuàng)新精神，這是美國(guó)人敢于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的民族文化在企業(yè)文化中的體現(xiàn)。美國(guó)企業(yè)崇尚進(jìn)取精神，事事追求卓越，不斷用創(chuàng)新來(lái)保持自己的優(yōu)勢(shì)，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神。

蘋(píng)果公司早在2000年就提出“創(chuàng)意無(wú)限，行動(dòng)有章”的口號(hào)。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說(shuō)，一個(gè)人可以改變世界。這使蘋(píng)果公司多年來(lái)產(chǎn)生了許多不同凡響的創(chuàng)新理念，這也是蘋(píng)果長(zhǎng)久發(fā)展至今經(jīng)久不衰的秘訣。

另一個(gè)創(chuàng)新典范是美國(guó)的3M公司，3M公司企業(yè)文化的核心是追求技術(shù)創(chuàng)新，他們極力培養(yǎng)和鼓勵(lì)員工的發(fā)明創(chuàng)造創(chuàng)新精神。在這種環(huán)境中，幾乎每一個(gè)員工都研究技術(shù)，搞發(fā)明創(chuàng)造。3M公司有兩句話：“只有容忍錯(cuò)誤，才能進(jìn)行革新”，“過(guò)于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性”。

（三）利益共享

大多美國(guó)企業(yè)是股份制公司，公司通過(guò)制定員工持股計(jì)劃，鼓勵(lì)員工持股，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。最重要的是員工通過(guò)持股，獲得了額外的收入，提升了員工忠誠(chéng)度和安全感。

美國(guó)最大的連鎖超市沃爾瑪，以及連鎖酒店公司希爾頓都有將一部分股份作為工資或福利分給員工，惠普通過(guò)給員工子女提供助學(xué)金等方式為員工發(fā)放福利，這些舉措讓員工可以共享利益成果，將員工和企業(yè)的未來(lái)緊密地銜接在一起。

二、日本企業(yè)文化特征

日本的企業(yè)文化融合了東方的儒家思想文化和西方的管理科學(xué)，具備以下特征：

（一）以社為家

許多日本企業(yè)最早都是由家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如今也常采用家族化的管理方式，將員工看作是家庭成員，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。日本員工認(rèn)為，出色地完成工作是自己應(yīng)盡的義務(wù)，完成義務(wù)才能獲得權(quán)利，因此日本企業(yè)具有很強(qiáng)的凝聚力。

日本企業(yè)還將家庭倫理道德植入公司里，在公司里推廣家族文化的管理思想，并獲得員工的支持，使員工為企業(yè)作出更多貢獻(xiàn)，使企業(yè)具有更強(qiáng)的凝聚力，如松下企業(yè)文化中的友好合作、禮貌謙讓、團(tuán)結(jié)一致精神。

（二）以人為本

日本企業(yè)文化具有人本主義的管理思想，強(qiáng)調(diào)“以人為核心”，“以能力為本位”培養(yǎng)人。松下的經(jīng)營(yíng)方針是“集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)”，可以看出松下特別重視人才，重視集體智慧。松下幸之助曾說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)要給下屬引導(dǎo)和教導(dǎo)，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不能推卸的責(zé)任和義務(wù)，也是培養(yǎng)人才的重要工作之一?！彼J(rèn)為認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，人具有很強(qiáng)的可塑性，經(jīng)過(guò)塑造，人可以培養(yǎng)出很多優(yōu)良的品質(zhì)。松下注重培養(yǎng)人才，建立培訓(xùn)機(jī)制，推行彈性工作制。以人為本在日本企業(yè)文化中具有很重要的地位。

（三）創(chuàng)新意識(shí)

日本是一個(gè)地域狹小、資源匱乏的國(guó)家，因此他們的民族危機(jī)感和責(zé)任感更強(qiáng)，“當(dāng)面臨重大變化的時(shí)候，日本人有迅速適應(yīng)新事態(tài)的特長(zhǎng)，而不受過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和理想的束縛”，“日本人有他的特點(diǎn)，當(dāng)他們面臨重大變革時(shí)，能夠不顧任何重大打擊，不囿于以前的立場(chǎng)和經(jīng)歷，而在新的基點(diǎn)上重新站起，竭盡全力來(lái)適應(yīng)新的局勢(shì)。這樣的優(yōu)良傳統(tǒng)在日本企業(yè)文化中體現(xiàn)為創(chuàng)新意識(shí)。

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較早，日本的企業(yè)管理較早地吸取了西方的管理方法，同時(shí)也受到傳統(tǒng)文化的影響，形成了東西結(jié)合的企業(yè)文化。松下幸之助曾說(shuō)：“學(xué)習(xí)的精神是讓日本企業(yè)逐步走向繁榮的第一步也是非常重要的一步。”許多日本企業(yè)家都認(rèn)同這一點(diǎn)。

三、企業(yè)文化沖突現(xiàn)象

（一）價(jià)值觀沖突

美國(guó)文化可以簡(jiǎn)要概括為“三大主義”，即個(gè)人主義、自由主義和清教主義。前文提到美國(guó)文化在美國(guó)企業(yè)中的體現(xiàn)是極端的個(gè)人主義。 他們十分重視通過(guò)個(gè)人努力取得的成果，還強(qiáng)調(diào)人權(quán)和尊重每一個(gè)人的價(jià)值。這使得每一個(gè)員工都努力創(chuàng)新，也導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇和員工間的不信任感。

日本企業(yè)則十分強(qiáng)調(diào)集體主義，很多的員工在選擇就業(yè)時(shí)會(huì)將關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)上而不是職位上，他們會(huì)因?yàn)樽约涸谝粋€(gè)優(yōu)秀的企業(yè)工作而感到自豪。日本企業(yè)的員工間信任感比較強(qiáng)，關(guān)系也更融洽。

中國(guó)文化以儒家文化為主體，強(qiáng)調(diào)“家”的概念、中庸之道和人本主義。“家”的概念在企業(yè)中體現(xiàn)為愛(ài)企業(yè)如家，樹(shù)立集體主義價(jià)值觀，以集體利益為大，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

（二）制度沖突

在用工制度上，美國(guó)主要采取短期雇用制，這賦予了企業(yè)和員工更多的選擇權(quán)，也有利于培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)裁員等行為。而日本采取的是一種獨(dú)特的終身雇傭制度，他們不支持跳槽，認(rèn)為這是一種不忠的行為。中國(guó)的用工制度與日本有些相像，大多數(shù)是長(zhǎng)期雇傭制度。改革開(kāi)放以前，中國(guó)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，員工進(jìn)入一家企業(yè)，不出意外是要在那家企業(yè)干到退休的，基本沒(méi)有員工流動(dòng)，也沒(méi)有解雇和辭退的說(shuō)法。改革開(kāi)放以后，多種所有制經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，新的用工制度也隨之出現(xiàn)，但是長(zhǎng)期雇傭還是占主導(dǎo)地位。

美國(guó)企業(yè)中，只要認(rèn)為某人能力出眾或是有某項(xiàng)成績(jī)，就可以將其迅速提升，不會(huì)考慮這對(duì)其他員工造成的心理影響等，這是一種實(shí)用主義。而中國(guó)的企業(yè)在提拔的過(guò)程中受到多方面的影響，如某人很受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，就可能平步青云，也有人“站錯(cuò)隊(duì)”而失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

美國(guó)企業(yè)十分追求效率，十分重視指標(biāo)等可以量化的明確的東西，重視績(jī)效，這樣能夠保證工作的順利準(zhǔn)確進(jìn)行，但是卻少了些人情味，容易讓人產(chǎn)生壓抑感。中國(guó)企業(yè)從前常說(shuō)“工廠是我家”，許多制度較為模糊，希望通過(guò)員工的自覺(jué)性進(jìn)行管理，這樣實(shí)際上是不利于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的。如今的企業(yè)引進(jìn)了國(guó)外的管理方法之后，又走向了另一種極端，有些企業(yè)制訂了繁瑣復(fù)雜的各種規(guī)章制度，動(dòng)輒處分罰款，也容易使員工產(chǎn)生壓抑感，反而不利于管理。

（三）行為沖突

企業(yè)文化行為體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)行為和員工行為上。

領(lǐng)導(dǎo)行為的典型表現(xiàn)是決策，美國(guó)企業(yè)采用個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任的是個(gè)人而非集體，因此美國(guó)企業(yè)的決策時(shí)間往往很短。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策行為受到很多因素的影響，這與中國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度有關(guān)，也與企業(yè)本身的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。中國(guó)企業(yè)的決策往往受到政治經(jīng)濟(jì)制度、國(guó)家宏觀政策的影響，企業(yè)決策主要是領(lǐng)導(dǎo)集體決策，這導(dǎo)致決策時(shí)間較長(zhǎng)，進(jìn)行一項(xiàng)決策有時(shí)需要開(kāi)幾次會(huì)才能確定。日本的企業(yè)決策行為與中國(guó)相像，同樣是集體決策，但他們更重視員工的意見(jiàn)，決策時(shí)間也比較長(zhǎng)。

美國(guó)企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)的歸屬感比較低，他們會(huì)完成該做的事，負(fù)該負(fù)的責(zé)任，但是一旦超出他們的責(zé)任范圍，他們不會(huì)主動(dòng)去干，如果要做也要求得額外的報(bào)酬。而中國(guó)企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)歸屬感較強(qiáng)，企業(yè)鼓勵(lì)員工積極工作，多做事。中國(guó)企業(yè)的員工還特別注重人際關(guān)系，這與中國(guó)的傳統(tǒng)文化有關(guān)。

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