華為進(jìn)入美國市場案例研究

汪真真

摘要：華為公司自2001年開始進(jìn)軍北美市場，2003年海外市場成為華為的銷售重點(diǎn)，但是華為公司在美國市場一直面臨著重重壁壘。本文以內(nèi)外部因素分析矩陣分別列出了影響華為公司的內(nèi)部因素和外部因素，并對(duì)其進(jìn)行賦分值和權(quán)重，得出華為公司的內(nèi)外部狀況都處于優(yōu)勢(shì)的結(jié)論。同時(shí)結(jié)合美國市場的進(jìn)入障礙，進(jìn)一步簡單提出了華為進(jìn)入美國市場可以采取研究區(qū)域商業(yè)環(huán)境、加強(qiáng)溝通，塑造形象、加強(qiáng)與國際性企業(yè)的合作、繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才這四個(gè)方面的戰(zhàn)略措施。

關(guān)鍵詞：華為；內(nèi)外部因素分析；美國市場；戰(zhàn)略選擇

一、華為內(nèi)外部因素評(píng)價(jià)分析

（一）IFE&EFE矩陣的建立過程

EFE矩陣可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競爭等方面的信息。IFE矩陣是對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，它總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各個(gè)職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域之間的關(guān)系提供了基礎(chǔ)。IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來建立：

①列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。

②給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1.0。

③為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。

④用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

⑤將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。其總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。

同理，建立EFE矩陣也是按如上五個(gè)步驟進(jìn)行，但其側(cè)重于對(duì)企業(yè)外部分析的相關(guān)因素。若其總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的外部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的外部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。

（二）總結(jié)根據(jù)以上的分析得出IFE&EFE矩陣綜合評(píng)分表，如下表所示。

通過評(píng)價(jià)矩陣得分可知，華為內(nèi)外部因素評(píng)分都高于2.5，即高于行業(yè)平均水平。華為內(nèi)部因素評(píng)價(jià)大于3分，處于優(yōu)秀狀態(tài)，說明華為公司內(nèi)部發(fā)展較好，不論是從產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先方面、低成本優(yōu)勢(shì)，還是從客戶差異化產(chǎn)品等方面來說，都是在業(yè)內(nèi)發(fā)展較好的。盡管它也存在品牌認(rèn)知度低、融資較難和員工波動(dòng)率大等劣勢(shì)，但總體來說華為內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)要大于劣勢(shì)的，繼續(xù)保持將會(huì)有更廣闊的發(fā)展前景。而華為外部因素評(píng)分未達(dá)3分，盡管高出了2.5這個(gè)比較值，但是說明華為的還是面臨著不小的威脅。盡管其在外部環(huán)境上有著廣闊的市場前景和國家政策扶持等優(yōu)勢(shì)，但其劣勢(shì)也不容小覷，主要是是來自北美市場的市場壁壘和一些宏觀因素等。

二、華為美國市場進(jìn)入模式分析

（一）華為公司進(jìn)入美國市場過程及現(xiàn)狀

2001年華為在美國德克薩斯州東北部普萊諾市成立自己的北美分公司，正式進(jìn)入美國市場，業(yè)務(wù)涉及研發(fā)、運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及消費(fèi)者業(yè)務(wù)。相對(duì)于華為在其他海外市場的成功，華為北美分公司的業(yè)績并不十分顯著。如圖1所示，2006年至2011年，華為在北美市場的收入占華為總收入的比例始終不足5%。

華為在美投資的主要形式包括研發(fā)投資和并購?fù)顿Y。研發(fā)投資的目的是為了增強(qiáng)華為的自主創(chuàng)新能力，而并購?fù)顿Y有利于提升華為在美國的認(rèn)可度，獲取并購目標(biāo)的市場、人力、技術(shù)及供應(yīng)商等資源。

2001年時(shí)，華為開始進(jìn)軍北美市場。它采取了極具攻擊性的市場營銷策略。華為展示的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，性能與思科產(chǎn)品相當(dāng)，但價(jià)格卻比對(duì)手低30%，甚至還在美國主流財(cái)經(jīng)和專業(yè)媒體上刊登極具挑戰(zhàn)性的廣告：“它們唯一的不同就是價(jià)格”。廣告的背景圖案，就是舊金山的金門大橋，而思科公司的標(biāo)志也是金門大橋。就在在2003年1月時(shí)，思科公司就以知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的問題起訴華為，導(dǎo)致同年7月華為最終在北美市場撤出了幾乎所有的產(chǎn)品。

由下表3-1可以看到從2008年至今華為在美投資失敗的案例，其投資失敗原因無非都是因?yàn)镃FIUS因國家安全威脅的原因叫停，或是因?yàn)槿A為公司的透明度一直存在爭議，并購目標(biāo)擔(dān)心審查風(fēng)險(xiǎn)之類的原因。總之，華為的美國之路走的甚是坎坷。

（二）華為公司在美國市場受阻原因分析

1.電信業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全敏感度高

3Com屬于電信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于美國的電信基礎(chǔ)設(shè)施，同美國軍方也有軟件開發(fā)協(xié)議；3Leaf涉及較為敏感的網(wǎng)絡(luò)云計(jì)算技術(shù)。這決定了美國聯(lián)邦政府會(huì)嚴(yán)格審查華為的投資行為，并提出可能的改進(jìn)措施。在這兩項(xiàng)交易中，華為由于多種原因都拒絕了CFIUS提出的改進(jìn)協(xié)議。美國聯(lián)邦政府認(rèn)為，華為無法消除并購交易完成后對(duì)美國國家安全的潛在威脅，導(dǎo)致了華為與美國聯(lián)邦政府利益的沖突。為了保護(hù)電信業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全，作為華為對(duì)美投資問題上影響力最大的利益相關(guān)者，美國聯(lián)邦政府否決了華為并購交易，這是華為對(duì)美投資失敗的首要原因。

2.對(duì)美國國內(nèi)的機(jī)制環(huán)境認(rèn)知不足

作為國內(nèi)最早對(duì)美國電信業(yè)進(jìn)行并購?fù)顿Y的中國企業(yè)，華為對(duì)美國國內(nèi)的決策和利益機(jī)制認(rèn)知不足。具體表現(xiàn)在兩方面：第一，錯(cuò)誤預(yù)計(jì)了CFIUS的審查范圍，與3Leaf進(jìn)行交易前沒有事先告知CFIUS，隨后華為要求美國政府對(duì)其展開的公開調(diào)查也沒有取得理想效果；第二，華為在美國塑造自己企業(yè)形象的活動(dòng)起步較晚，致使華為在美國政府和媒體面前沒有機(jī)會(huì)充分樹立良好的企業(yè)形象，對(duì)國會(huì)的影響力也無法與思科等競爭者相比，增加了華為在美投資的難度。

三、結(jié)論

接下來，本文主要通過前文對(duì)華為公司的內(nèi)外部因素分析，結(jié)合華為公司的內(nèi)外部優(yōu)勢(shì)，同時(shí)結(jié)合華為公司進(jìn)入美國市場的障礙聯(lián)系起來提出一些戰(zhàn)略建議。

（一）研究區(qū)域商業(yè)環(huán)境

鑒于通信設(shè)備對(duì)國家經(jīng)濟(jì)和信息安全的重要性，以及中國和美國一直以來的政治關(guān)系，美國運(yùn)營商很難大批量的購買華為的產(chǎn)品和服務(wù)，因而華為直接進(jìn)入美國市場的可能性較小，對(duì)此，華為必須在進(jìn)入美國市場上要有足夠的耐心和毅力。同時(shí)，基于東道國的客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，幫助客戶滿足用戶對(duì)多樣化終端的需求。

（二）加強(qiáng)溝通，塑造形象

華為可以通過參加國際頂級(jí)的展覽會(huì)，在國際舞臺(tái)上充分展示自己。此外，其還可以在國際主流電信雜志和各國電信媒體上投放大量的廣告、技術(shù)專題、應(yīng)用案例和軟性文章，以此樹立企業(yè)品牌。同時(shí)積極開展公益活動(dòng)，樹立良好的企業(yè)形象。

（三）加強(qiáng)與國際性企業(yè)的合作

華為可以在美國成立合資公司或共同研發(fā)技術(shù)。通過與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)合作，可以快速的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌觯e累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，從而在市場建立自己的品牌。華為可以進(jìn)一步強(qiáng)化與國際性的大公司合作，一方面通過加強(qiáng)與高通、微軟、谷歌等美國公司的合作；另一方面強(qiáng)化與三星、松下、西門子等美國本土以外的其它國際性的大公司合作，共同開發(fā)美國市場。