我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題研究

熊桂嬌

摘 要 企業(yè)集團(tuán)作為生產(chǎn)力經(jīng)過(guò)高度發(fā)展為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求而形成的高級(jí)組織形式，是由若干具有資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)組成的聯(lián)合體。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多，但是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)控制沒(méi)有足夠重視，由于財(cái)務(wù)控制造成的集團(tuán)重大損失的案例時(shí)有發(fā)生。下一步，應(yīng)當(dāng)切實(shí)將財(cái)務(wù)控制上升至企業(yè)戰(zhàn)略的高度給予足夠重視。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)控制；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)權(quán)配置

由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的時(shí)間較晚，缺乏可以參考的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制困擾著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的的發(fā)展。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，與我國(guó)企業(yè)集團(tuán)相應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系并未建立完善，給企業(yè)集團(tuán)造成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，集團(tuán)效益卻在下降，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的整體性?xún)?yōu)勢(shì)。本文選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制作為研究對(duì)象，通過(guò)理論分析尋求企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效運(yùn)作途徑，以保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

1.治理結(jié)構(gòu)形式化

董事會(huì)中的獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大股東持股比例較高，集團(tuán)母公司的董事會(huì)就由這些大股東所控制。集團(tuán)董事會(huì)中的多數(shù)成員由集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生，并且集團(tuán)控股股東通過(guò)所持股權(quán)比例操縱董事會(huì)，這就造成獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)決議進(jìn)行決策的能力相對(duì)有限，很大程度上受到大股東的影響，其獨(dú)立性無(wú)法得到保證。

2.決策權(quán)限不明確

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司各自為政，沒(méi)有建立基于集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)控制模式，使母公司難以從集團(tuán)戰(zhàn)略的角度來(lái)統(tǒng)一安排子公司的投融資活動(dòng)，集團(tuán)規(guī)模盲目擴(kuò)大，而沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，投資結(jié)構(gòu)也不夠理想，給集團(tuán)增加了較大的財(cái)務(wù)隱患。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，集團(tuán)整體就會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。

3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制存在缺陷

企業(yè)集團(tuán)是由多層次組織結(jié)構(gòu)而構(gòu)成的聯(lián)合體，管理范圍廣泛并且復(fù)雜，管理者難以實(shí)施直接的控制。通過(guò)集團(tuán)自上而下的預(yù)算管理，能夠?qū)⒏骷?jí)企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，能夠使集團(tuán)利益與下屬企業(yè)利益相協(xié)調(diào)，提高集團(tuán)的管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

4.管理層財(cái)務(wù)決策短視性

由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)與約束體系仍然不夠健全，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)難以對(duì)管理層實(shí)施完全的控制，防止其在職消費(fèi)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的公司治理制度也不夠健全，即使內(nèi)部存在約束機(jī)制，管理層為謀求利益也能夠通過(guò)約束機(jī)制的漏洞，用在職消費(fèi)的方式來(lái)增加自己的福利，這種在職消費(fèi)損害了股東及集團(tuán)的整體利益。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問(wèn)題的成因分析

1.未真正落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)立的過(guò)程中只是在形式上設(shè)立各部門(mén)機(jī)構(gòu)，而沒(méi)有在真正意義上做到集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層相互制衡，失去了設(shè)立治理結(jié)構(gòu)的意義，所以我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)并非滿(mǎn)足真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度不能夠得到落實(shí)，便產(chǎn)生了相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的弱化。

2.缺乏合理有效決策機(jī)制

一方面子公司擁有較大的資金管理權(quán)有助于子公司根據(jù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行支配，在另一方面，集團(tuán)也會(huì)因?yàn)樽庸鞠碛羞^(guò)大的財(cái)權(quán)將母公司架空。集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)的數(shù)量過(guò)多，這也會(huì)增加管理的層次，集團(tuán)分散的財(cái)權(quán)會(huì)因?yàn)樵诖罅繖C(jī)構(gòu)與部門(mén)之間的分配而加劇，從而使集團(tuán)難以實(shí)施有效的管理。

3.全面預(yù)算管理機(jī)制不健全

一是過(guò)分注重收入指標(biāo)忽略了集團(tuán)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；二是預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)組成，缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在集團(tuán)內(nèi)部也缺乏完整的預(yù)算控制體系，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的預(yù)算與相關(guān)部門(mén)或責(zé)任人相聯(lián)系，無(wú)法保證預(yù)算管理的權(quán)威性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，這也就造成集團(tuán)預(yù)算控制流于形式，在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中無(wú)法發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。

4.缺乏科學(xué)有效激勵(lì)約束機(jī)制

由于管理層的利益與股東的利益并不能夠保持真正的一致，雖然管理層具有財(cái)務(wù)決策權(quán)，但管理層并不能夠像股東那樣可以分享經(jīng)營(yíng)的收益，管理層不是資本投入者，不具有資本所有權(quán)，也不需承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗造成的損失，管理層享有控制權(quán)卻不能分享有剩余收益，這就會(huì)造成集團(tuán)管理者的“逆向選擇行為”。

三、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議

1.優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資本控制

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定符合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特征的董事會(huì)制度，明確董事會(huì)成員的提名與任命機(jī)制。集團(tuán)需要對(duì)董事建立相應(yīng)的責(zé)任追究機(jī)制，董事在行使權(quán)力的同時(shí)也應(yīng)對(duì)行為的后果進(jìn)行負(fù)責(zé)，承擔(dān)必要的責(zé)任，以促進(jìn)董事會(huì)能夠在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中切實(shí)發(fā)揮核心作用。

2.完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策機(jī)制

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制權(quán)的合理配置需要管理層對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行綜合權(quán)衡。由于并非所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都適合集權(quán)，需要集團(tuán)對(duì)決策權(quán)的性質(zhì)以及重要程度進(jìn)行劃分，集團(tuán)對(duì)于涉及集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金管理以及投資、融資等重要決策，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)保留決策權(quán)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.健全經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制

對(duì)于生產(chǎn)制造型的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，甚至是不同類(lèi)型的產(chǎn)品，單一的預(yù)算編制方法可能無(wú)法滿(mǎn)足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品的多元化的要求，并且在產(chǎn)品中成本中人工成本所占的比例在不斷的降低，制造費(fèi)用所占比例在不斷提高，企業(yè)集團(tuán)可采用作業(yè)成本預(yù)算編制方法，按照產(chǎn)品類(lèi)別編制預(yù)算，以能夠更精確的對(duì)產(chǎn)品成本和費(fèi)用進(jìn)行核算和成本管理，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

4.建立合理的薪酬激勵(lì)體系

首先，可適當(dāng)提高管理層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的長(zhǎng)期化，以形成對(duì)管理層的激勵(lì)并約束其行為的目的；其次，對(duì)于管理層在職消費(fèi)，可將支出數(shù)額予以事先限定，結(jié)余部分按照一定比例歸屬于管理層的非貨幣性年薪中，這會(huì)激勵(lì)管理層為杜絕不必要的開(kāi)支做出努力；另外，通過(guò)實(shí)行管理層持股，將管理層利益與集團(tuán)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益密切聯(lián)系起來(lái)，并制定管理層退出激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)控制權(quán)的合理轉(zhuǎn)移。

四、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張的同時(shí)，企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在日益增加，處理不好可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展受阻。本文是在前人基礎(chǔ)上進(jìn)行研究，主要參考內(nèi)容有企業(yè)集團(tuán)的基本理論、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制方面存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題提出了一些針對(duì)性的可行對(duì)策，在實(shí)踐方面具有一定參考價(jià)值。然而對(duì)不同企業(yè)集團(tuán)而言，由于所處的具體環(huán)境不同，企業(yè)內(nèi)部管理的手段不同，財(cái)務(wù)控制情況不同，采取的具體措施不能生硬的照搬，而應(yīng)結(jié)合自身情況，摸索出最適合自身的財(cái)務(wù)控制方式。