活性知識

楊百寅　單許昌

活性知識是人類對于價值重要性的認識，它包含著人們看待周圍世界和事物的情緒和情感。對于企業(yè)管理層面而言，活性知識主要是指企業(yè)的戰(zhàn)略導向、理想以及企業(yè)文化等等。

隱性知識與日本企業(yè)的崛起奇跡

為什么有些人學富五車卻一生潦倒，有些人學歷不高卻富有四海？

野中郁次郎的知識創(chuàng)新理論給我們一個大致的回答。有些人盡管習得大量的諸如公式、模型等顯性知識，但這些顯性知識如果沒有隱性知識的支撐就很難發(fā)揮作用；有些人可能沒有學到太多的顯性知識，但卻在實踐的過程中積累了很多諸如訣竅、技巧等隱性知識。

野中郁次郎在管理學上借鑒哲學家邁克爾·波蘭尼（Micheal Polanyi）的知識分類，將隱性知識和顯陛知識引入管理學界，從而開創(chuàng)了知識創(chuàng)新理論。

上個世紀七十年代之后，日本企業(yè)在很多方面都超越了美國企業(yè)，并在美國形成了一股并購潮流，這讓美國人很困惑。野中郁次郎的知識創(chuàng)新模型，大體上解釋了日本企業(yè)能夠超越美國企業(yè)的原因，也被西方管理學界接受。

野中郁次郎認為，人類的知識按照是否可以言說分為兩類。

一類諸如公式、圖標、模型等知識可以用符號語言表達出來。這些知識可以被編碼、傳遞，具有明晰性和顯在性，因此也被稱為顯性知識；

一類知識諸如訣竅、感悟無法用言語表述，難以被編碼和傳遞，因此被稱為隱性知識。

野中郁次郎認為，隱性知識和顯性知識可以互相轉換，也會在相互轉化中生成新知識，這種相互轉化生成新知識的機制分為以下四種。

社會化機制。隱性知識和隱性知識的互相轉化，是通過“社會化”路徑的一種潛移默化過程。例如，傳統(tǒng)的師徒傳幫帶，銷售人員與客戶面對面的交流，公司高層在咖啡館、茶樓、酒店的私人交流等。

外顯化機制。將隱陛知識轉換為顯性知識的過程，即，將隱晦的隱性知識概念化和明晰化，是一種外化模式。其轉化手法有隱喻、類比、概念和模型等。例如，商業(yè)活動過程的經驗總結、調研報告，將顧客或員工的反饋轉化成為可以理解的明示形式等。

組合化機制。指的是顯性知識和顯性知識的組合。即，將各種概念化的知識進一步梳理和組合，形成新的知識。例如，將各種管理制度進行匯總，形成一套企業(yè)的管理制度體系。這種知識轉化的過程被稱為組合匯總。

內隱化機制。指的是顯性知識到隱性知識的轉化過程。例如，企業(yè)各項制度被員工接受，并內化成為一種習慣，轉化成為員工的隱性知識。這個過程又被野中郁次郎稱為內部升華。野中郁次郎將這種知識轉換的過程命名為SECI模型，即“社會化（socialization）、外顯化（externalization）、組合化（combination）、內隱化（internalization）”的過程。

野中郁次郎的知識創(chuàng)新模型需要“場”（意為場景，例如提供一定的物理場所、虛擬交流空間系統(tǒng)等等）支持，所以，企業(yè)應當為管理層和員工提供有利于知識轉化和創(chuàng)新的空間條件。

活性知識，中國企業(yè)崛起的激活劑

上述野中郁次郎的知識二元論，以是否可以言說為依據。顯性知識可以言說，隱性知識則不可言說。這兩類知識實質上一類是理性知識（顯性知識），一類是感性知識（隱陛知識）。

但有一類基于情感和價值判斷的知識既可以是隱性的，也可以是顯性的，卻往往被混淆在理性和感性知識之中。正如硬幣有三個面：正面、背面和側面。硬幣的側面常常會被人忽視，但卻是鏈接正面和背面的中樞。我們將這一類基于情感和價值判斷的知識稱為活性知識。

因此，我們將知識看成是由感性知識、理性知識和活性知識所構成的三元知識有機體。

之所以用感性知識替代隱性知識、用理性知識替代顯性知識，增加一類活性知識，主要是基于以下三個考慮：

◎中國人對于感性知識和理性知識的概念更為熟悉；

◎隱性知識和顯性知識是以能不能夠被表達作為劃分的依據，但像價值觀這種對于事物意義或價值的重要性認識的知識，往往既可能被表達，也可能無法表達。因此，知識二元論無法將這類知識區(qū)分開來；

◎由于活性知識是感性知識和理性知識的激發(fā)性與調節(jié)性知識，缺乏了活性知識的激發(fā)，理性的制度和熟練的技巧都可能無法發(fā)揮作用。

活性知識這個概念，是受到明代哲學家王陽明“致良知”思想，以及德國哲學家哈貝馬斯“自由知識”

（Emancipatory knowledge）的啟發(fā)而提出的。

王陽明的四句教中的良知說提出：無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡為良知，為善去惡是格物。

而哈貝馬斯提出的自由知識，是一個人看待世界應當如何，以及他努力從自然界和社會束縛中尋找自由的努力，反映了個人的內部情感和動機狀態(tài)。

活性知識主要是指人類為了追求自身自由與社會公平所產生的價值性與重要性認識。所謂價值性認識，是指對于各種價值觀念的重要性和意義的認識。例如，有的員工認為公正比利益更重要，有的員工則認為利益比公正更重要。有的公司老板認為如何做的過程比結果更重要，有的老板認為結果比過程更重要。公司對于各種價值重要性排序，主要是基于企業(yè)領導者對于價值重要性的認識以及企業(yè)發(fā)展的階段和環(huán)境共同決定的。

因此，活性知識是人類對于價值重要性的認識，它包含著人們看待周圍世界和事物的情緒和情感。

對于企業(yè)管理層面而言，活性知識主要是指企業(yè)的戰(zhàn)略導向、理想以及企業(yè)文化等等。例如，每個公司的戰(zhàn)略選擇，都是對于多種價值重要性的抉擇。不同的企業(yè)文化和企業(yè)理想，意味著企業(yè)不同的價值觀體系，以及不同的企業(yè)DNA。

活性知識一個重要的功能，就是激活感性知識和理性知識。

一個典型的案例是“海爾文化激活休克魚”，該案例曾被選入哈佛案例庫。紅星電器和海爾一樣被青島列為重點企業(yè)和名牌企業(yè)，但在1995年卻資不抵債虧損嚴重。在青島市政府的協(xié)調下，紅星電器被整體劃歸海爾。海爾認為紅星廠屬于“休克魚”：肌體很好，技術、員工素質、資金都很好，但處于休克狀態(tài)。這說明企業(yè)的思想、觀念存在問題。于是，海爾將自己的文化理念輸入進去，宣傳“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾文化理念。讓員工接受海爾一系列的文化理念體系之后，再派出質量體系審核小組審核每一個環(huán)節(jié)，提高效率。海爾在實踐中形成的一套文化理念體系，讓員工明白工作的意義和價值，從而激活了休克魚。這就是活性知識對于企業(yè)感性知識和理性知識的激活作用。

上個世紀八十年代，日本企業(yè)崛起沖擊了美國學術界和企業(yè)界。針對有人宣稱日本的管理實踐和經驗，是拯救美國企業(yè)萎靡不振的藥方觀點，迪爾和肯尼迪在其《公司文化》中認為，形形色色的管理理論、成本曲線和計量模型并不能解決美國企業(yè)的問題，根植于美國本土文化的管理才能夠拯救美國企業(yè)。也就是說，僅僅依靠模仿別人的感性經驗和理性制度，并不能給美國企業(yè)帶來改變。

事實也是如此。蘋果公司的喬布斯多次強調：“蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創(chuàng)新中深藏著一種人文精神?！薄耙患液玫墓疽獙W會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。”

相反，如果不仔細檢查自己的文化基本假設和價值導向，單純引入某些規(guī)則，而不管這些規(guī)則是否符合公司的本土文化，很容易導致失敗。典型案件就是索尼引入績效考核?？冃Э己似茐牧怂髂嵩械墓疚幕头諊?，使得索尼的活性知識失去了激發(fā)功能，最終導致索尼大潰敗。

在中國企業(yè)國際競爭力越來越強的時候，西方學者和企業(yè)界往往非常迷惑，為什么中國的企業(yè)突然變得如此強大？因為無論從企業(yè)的理性制度和體系來看，還是從員工的素質、能力來看，盡管中國企業(yè)的理性化程度和實踐能力顯著增強，但與西方企業(yè)相比，還是有一定差距。中國企業(yè)的崛起和強大，顯然無法用隱性知識和顯性知識的轉化進行合理解釋。

我們在研究中發(fā)現，大部分有競爭力的中國企業(yè)都特別重視企業(yè)價值觀的宣傳和教育，而且在此基礎上，形成了一種強有力的企業(yè)文化，共同構成了這些各具特色的企業(yè)活性知識，激活他們的成長壯大和強壯的生命力。例如，中興通訊提倡的“牛文化”，華為提倡的“狼文化”，張瑞敏為了樹立質量第一的砸冰箱舉動，馬云在一次員工內部會上喊道：“未來十年阿里巴巴不是苦出來的，是靠玩出來的”，如此等等。

三元知識的螺旋上升增長模型，中國企業(yè)崛起的密碼

盡管活性知識具有激活作用，但是活性知識并不能替代管理中的感性知識和理性知識，三者實際上是處于一個互相轉換的動態(tài)平衡過程。

我們觀察到，發(fā)展有問題的企業(yè)往往是這三類：

◎有好的制度和有能力的員工，但由于缺乏活性知識而變成休克魚；

◎有好的精神和有能力的員工，但缺乏理性的制度，企業(yè)難以做大只能小打小鬧；

◎具有好的精神，也有好的制度架構，但是員工實踐能力平平，無法將美好的愿景和完善的藍圖實現。

實際上，每個企業(yè)都具有活性知識、理性知識和感性知識，只不過存在哪類知識強哪類知識弱的問題。在三元知識中，企業(yè)應該缺哪類補哪類，實現三元知識的動態(tài)平衡。

圖1體現了三元知識相互啟發(fā)、轉換從而生成螺旋運動的過程。從順時針或逆時針旋轉，三大知識層次兩兩互相轉換形成九種轉換模式。

轉換1

感性知識→感性知識

第一個轉換，是感性知識交流創(chuàng)造的實踐化過程。

實踐化是通過員工的直接實踐和參與，而獲得感性知識的學習與創(chuàng)造的重要模式。實踐化的結果是員工獲得感性知識，這種知識具有模糊性與內隱性。因此，員工感性知識的創(chuàng)新往往是其他公司最難模仿的。比如，員工如果經常與客戶見面來交流感性知識，就有利于企業(yè)抓住客戶需求的變化。

創(chuàng)造感性知識常用的方式有：師帶徒、演示、輔導、訓練、在職培訓和員工傳授等。

學習理論告訴我們，人們一般通過兩種學習模式進行學習，一種是自己試錯，一種是模仿他人。通過集體工作，增加員工檢驗對錯的機會，以及促進員工間的模仿。比如，一些企業(yè)在培養(yǎng)隊伍時，往往通過有經驗的老員工操作示范，通過一個個生動案例，讓員工掌握工作技能?；蛘咦寖?yōu)秀員工談談自己當初遇到問題時的感受，以及如何克服這些困難。在工作中，通過交流經驗的方式，員工可以互相啟發(fā)，改進感性知識。

華為在公司內部實施“全員導師制”，不僅新員工有導師，老員工如果調到新崗位也會有導師。盡管這個導師資歷低、工齡短，但在這個崗位上比你強，也可以做你導師。全員導師制實際上能夠把某個員工的實踐經驗迅速傳遞給其他員工，加速了實踐知識的傳播、學習與轉化。

轉換2

感性知識→理性知識

第二個轉換，是從感性知識向理性知識過渡的概念化過程。

員工將模糊的感性知識用明確的概念與理論表示出來，這是一個從感性上升到理性的過程。

企業(yè)中的員工感性知識創(chuàng)新往往具有模糊性與局限性，需要將這些模糊操作經驗與技能、程序等感性知識，提升為可以編碼與傳遞的理性知識，這是公司中員工知識創(chuàng)新最為關鍵的一個轉換。

要獲得規(guī)律性知識，“就必須經過思考作用，將豐富的感覺材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作過程，造成概念和理論的系統(tǒng)，就必須從感性認識躍進到理性認識”（毛澤東主席《實踐論》）。員工通過隱喻、比較、象征、歸納等手段，將豐富的感性知識，轉換成為可以理解的理性知識。企業(yè)通過頭腦風暴討論會、談話、辯論、反思、類比、想象等方式，將經驗材料記錄下來，通過一定邏輯組合，使得感性知識轉換成為可以更好溝通的理性知識。這些理性知識以企業(yè)規(guī)則制度、崗位職責、操作流程規(guī)范等形式發(fā)揮巨大作用。

聯想集團的柳傳志將圍棋的“復盤”運用到聯想內部管理上來，就是一個將感性經驗轉化成為理性知識的過程。聯想復盤共分為四步：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。通過這四步分析，一個實踐操作的項目，最終轉化成為一條條理性知識，用以指導下次項目操作。同時，理性化的經驗知識更便于在員工之間傳遞。

轉換3

理性知識→感性知識

第三個轉換，是從理性知識向感性知識轉換的具體化過程。

將既有的理性知識轉換成為員工感性知識常用的方式有：實習，現場學習，邊學邊千，角色扮演，案例分析和模擬等。具體化的本質是理論要聯系實際。

宋代詩人陸游主張的“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，一語點中了理性知識向感性知識轉換具體化過程的內涵。

員工將操作手冊具體化為操作過程，將企業(yè)的理念與計劃轉換成為員工生產、銷售等過程，就是將理性知識具體化為現實的創(chuàng)造過程。

例如，某位在銀行工作的EMBA學員，白天聽戰(zhàn)略人力資源管理這門課程，晚上召集下屬聽他自己白天學習的課程。邊講邊對照現實，查漏補缺，及時整改，一年后取得非常好的效果，這就是理性知識的力量。

有的企業(yè)準備問題集，便于員工出現相關問題的時候，可以查閱、對照問題集來解決對應的問題。問題集之外的問題，再通過上報主管，組織討論等方式得到新的解決方案，從而補充擴展到問題集。如此，企業(yè)問題集不斷擴大，之前的理性知識也不斷通過下屬的活動，轉換成為實踐可操作的行動。

轉換4

理性知識→理性知識

第四個轉換，是重新組合既有的理陛知識體系，使理性知識更加系統(tǒng)化的過程。

按照某種邏輯組合的經驗材料，才能使得知識體系化和明晰化。

系統(tǒng)化過程，實質是系統(tǒng)整理既有的理性知識，使之成為有條理和有邏輯的知識體系。一些常用的組合方式有：研討會，辯論，文獻評論，討論會和前景規(guī)劃等。

對企業(yè)而言，我們要根據愿景（理想）和任務，對員工理性知識進行篩選，再按照員工的目的進行邏輯組合，組成一個有序的和有意義的理性知識系統(tǒng)，從而能夠創(chuàng)造更好的符合公司需要的實踐知識。

騰訊公司整合各種創(chuàng)意知識能力非常強。2006年，騰訊成立“騰訊創(chuàng)新中心”，專門負責搜集整理各個業(yè)務部門和客戶提供的創(chuàng)意。“騰訊創(chuàng)新中心”也變成了一個整合知識的大倉庫，對內收集員工的創(chuàng)意，對外匯總用戶的靈感，再經過一系列的評價和試行之后，變成可以操作的業(yè)務。

轉換5

理性知識→活性知識

第五個轉換，是將理性知識轉換成為活性知識的有效化過程。該過程也是人們依據理性知識而調整或改變其價值觀、態(tài)度、愿望和其它認識的活性知識的過程。

從面試開始，很多企業(yè)就開始將公司的價值觀、業(yè)務類型、規(guī)則制度、工作內容、崗位職責等告訴員工，從而選擇那些適合自己公司類型的員工。

在平時工作中，管理人員往往通過關心、幫助員工等方式，將公司的理性知識傳遞給員工。員工在執(zhí)行這些規(guī)章制度時，不僅僅是執(zhí)行這些規(guī)章制度，還伴有各種各樣的情感與情緒，促進或阻礙這些理性知識的轉換。

老干媽的創(chuàng)始人陶碧華不認識字，她的員工管理制度非常簡單，都是一些不能偷懶的教誨式句子。但她有一個絕招，能夠讓員工甘心聽從，那就是當“干媽”。員工要出差，她煮幾個雞蛋送行，員工要結婚她當證婚人。這就是老干媽能夠把公司制度落地的密碼。

將制度內化為員工的自覺行動，的確需要老千媽式精神的激勵，才能將紙上制度落地。

轉換6

活性知識→理性知識

第六個轉換，是從活性知識向理性知識轉換的合法化過程。

人們根據活性知識，有選擇地接受理性知識。一些企業(yè)通過激勵員工的斗志，鼓勵員工將活性知識轉換成為理性知識，例如有企業(yè)通過“熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)”演講比賽提高員工的活性知識質量。通過演講比賽、征文活動，將員工對企業(yè)的情感以及對企業(yè)價值觀念的理性化，供人學習與思考。同時，通過這樣的轉換，可以明確公司的價值觀，讓員工清楚哪些是值得稱贊的，哪些是公司不認可的。

中興通訊的創(chuàng)始人侯為貴在實踐中總結四句話：“互相尊重，忠于中興事業(yè)”；“精誠服務，凝聚顧客身上”；“拼博創(chuàng)新，集成中興名牌”；“科學管理，提高企業(yè)效益”。這四句話成為中興通訊的企業(yè)核心文化。為了使這四句話成為員工認同的價值導向，中興通訊設置了一系列的培訓課程，其中最關鍵的一步是建立中興通訊學院。中興通訊通過制度化和專門化的方式，培養(yǎng)中興通訊員工的價值認同感。無論中興通訊的各級管理層在世界哪個角落，都需要定期培訓。

阿里巴巴引入的“政委制度”，也是以制度化的方式落實阿里巴巴的價值觀。

轉換7

活性知識→活性知識

第七個轉換，是將人們的活性知識重新組合的質變轉換過程。

該轉換是人們價值觀、態(tài)度、理想等意義體系發(fā)生質變的過程。變革活性知識一些常用的方式有：檢討，自我反思，參與性研究等。

阿里巴巴和京東都非常重視價值觀的一致性。在阿里公司，馬云總是親自講授第一堂培訓課，談阿里的愿景、使命和價值觀。如果一個人的業(yè)績很突出，但與公司倡導的價值觀不同，這種人在阿里巴巴稱之為“野狗”，很有可能被辭退。

與京東價值觀不一致的員工，在招聘環(huán)節(jié)就被拒之門外。另外，京東價值觀也在不斷變化。2013年，京東不僅將“客戶為先”從第二位調到第一位，而且重新定義了“客戶”：不再限于消費者，還包括供應商和賣家。

轉換8

活性知識→感性知識

第八個轉換，是將人們的活性知識轉換成為感性知識的物質化過程，其本質是“精神變物質”的過程。

常用的方式有：支持和激勵、加油鼓勁、增強信心、樹立榜樣等。

現代社會壓力非常大，工作節(jié)奏非?？?，通過定期或不定期舉辦各種各樣的活動，例如戶外運動會、軍訓、野外拓展、生日聚會等，調節(jié)員工的情緒，增加員工個人工作的積極陛，都是一種將活性知識轉換成感性知識的過程。

海底撈的員工服務非常到位，其中一個重要措施就是每天例會有表揚和批評的環(huán)節(jié)，會將全國各地的榜樣和反面例子公布。從入職培訓起，培訓師就以他為榜樣，要求大家向他學習，從店長到經理，都以自己為榜樣現身說法，因為他們都是從普通員工成長出來的，所以很有鼓動精神，受訓者也深受感動，積極做好服務工作。

轉換9

感性知識→活性知識

第九個轉換，是從感性知識轉換活性知識的價值化（也即覺悟）過程。這是一種人們從感性知識和直接經驗中提高認識，從而改變其活性知識的過程。

常用的方式有：交流、個人反思和覺晤等。

現代企業(yè)面臨一個重要問題是如何留住人才。這就需要管理層了解員工的性格、情緒、狀態(tài)，根據既往的經驗與員工的活性知識相結合，通過正式或非正式的聚會，來交流情感。員工傾向于認為他信任的管理者會公正地對待他，而管理者也傾向于信任忠誠于自己的員工，這會減少工作氛圍的敵意。

戴爾公司采用“太太式培訓”培訓銷售人員。他們把銷售經理比作新人的“太太”，銷售經理不停地在新人身邊嘮叨和提醒，促使新人形成良好的銷售習慣，并經常開會討論、反饋，新人的覺悟能力不斷提升。

這九種知識轉換路徑實際上是一個不斷旋轉上升的螺旋，正是在這種轉換過程中，無論是企業(yè)還是員工的知識和能力，都會有很大的提升。

野中郁次郎提出的隱性知識和顯性知識理論，解釋了日本企業(yè)增長的奇跡，但很難解釋中國的企業(yè)崛起。

我們提出的三元知識整體論引入了活性知識概念，認為無論是感性知識還是理性知識，都需要有活性知識的激發(fā)，二者才能發(fā)揮作用。像華為、中興通訊、騰訊、阿里巴巴等公司，都十分強調活性知識的激發(fā)功能，海爾還通過價值觀的改造，從而激活了“休克魚”紅星電器。

感性知識、理性知識以及活性知識的互相轉化，構成了中國式企業(yè)知識創(chuàng)造的整體路徑。但無論從哪個路徑開始，都要兼顧動態(tài)平衡，以驅動企業(yè)在正常軌道上健康運轉。