零售業(yè)績效薪酬模式探索

高艷

摘要：隨著零售業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，員工績效薪酬一直困擾著零售行業(yè)的健康發(fā)展，由于績效薪酬不夠合理，造成員工跳槽率大幅度增長，本文就當(dāng)前零售業(yè)績效薪酬進(jìn)行分析，從員工崗位工作性質(zhì)出發(fā)，引進(jìn)科學(xué)薪酬管理辦法，探討適合零售業(yè)長期發(fā)展的績效薪酬發(fā)展模式。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；績效；薪酬

中圖分類號：F724.2；F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）009-00-02

“零售行業(yè)得天下”，這是銷售界內(nèi)廣為流傳的一句話，零售業(yè)占據(jù)了銷售行業(yè)的79%的市場，零售業(yè)布局廣泛，經(jīng)營網(wǎng)點多，深受老百姓的喜愛，在這些便民的背后，有無數(shù)員工在強(qiáng)有力的支持者零售業(yè)的發(fā)展，因此，重視員工福利待遇，提高員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)員工創(chuàng)造性能力，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展。

一、績效薪酬的概念

績效薪酬是科學(xué)管理的進(jìn)步體現(xiàn)，是在尊重員工勞動基礎(chǔ)之上，對員工勞動成果突出部分的給予的獎勵性薪酬，也是對員工工作質(zhì)量、效率和工作能力的認(rèn)可，績效薪酬在一定程度上激勵著員工積極主動的創(chuàng)造價值，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。績效薪酬有靈活多變的彈性，一方面員工可以調(diào)節(jié)員工個人行為取向；另一方面還可以引導(dǎo)企業(yè)適時調(diào)整經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此適度把握績效薪酬的杠桿作用，積極為社會主義零售業(yè)發(fā)展創(chuàng)造美好的明天。

績效薪酬是差異化薪酬發(fā)放方式，一般有銷量提成、業(yè)績提成、超額獎金，這種優(yōu)績優(yōu)酬的工資薪酬發(fā)放形式極大調(diào)動員工的積極性，推動了零售行業(yè)的銷售業(yè)績快速增長，有一些上市零售企業(yè)，利用員工可控情感，設(shè)立超額獎，通過這個舉措，不但提高員服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度，還提高了人事管理效率，減少崗位設(shè)置，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，降低了管理成本，在績效考核的過程中，形成了客觀公正的競爭機(jī)制，讓員工發(fā)揮自我能動性調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)杠桿，真正實現(xiàn)勞有所得，不老不得的薪酬制度。2016年《財富》期刊里有一篇文章曾經(jīng)提到，世界500強(qiáng)企業(yè)里有98%的企業(yè)在使用績效薪酬制，績效薪酬主宰著世界各大集團(tuán)薪酬發(fā)放形式。

二、績效薪酬的現(xiàn)狀

績效薪酬已經(jīng)有十幾年的發(fā)展歷史，早1854年英國就實行績效考核文員制度，直到1996年卡普蘭和諾頓提出績效薪酬戰(zhàn)略管理概念，績效考核才被用于商業(yè)考核管理之中，在今天的零售企業(yè)里績效薪酬已經(jīng)廣泛滲透到每一個領(lǐng)域里，在十幾年的發(fā)展歷史中依然存在許多問題。

（一）績效考核缺乏科學(xué)依據(jù)

績效考核沒有科學(xué)的指導(dǎo)目標(biāo)，許多零售企業(yè)照搬其他行業(yè)的績效薪酬獎勵模式，有些績效方法并不得當(dāng)，不適合所有在職崗位績效考核，就北國集團(tuán)一線銷售人員業(yè)績來看，沒有明確的將本階段企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分級融入到各個部門，導(dǎo)致員工績效考核與集團(tuán)發(fā)展關(guān)系不大，不利于零售業(yè)的長期發(fā)展。

（二）績效考核操作不規(guī)范

績效考核項目背離職守、考試過程不規(guī)范、考核執(zhí)行不嚴(yán)格、，績效考核過程中，沒有按照程序嚴(yán)格執(zhí)行，很多績效考核指標(biāo)填寫不規(guī)范，內(nèi)容不完整，更有許多指標(biāo)沒有客觀依據(jù)，考核以及執(zhí)行環(huán)節(jié)有失其本質(zhì)，僅靠這些籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)難以保證績效考核質(zhì)量。

（三）考核流于形式

許多零售業(yè)堅守績效考核的路子，但是考核人員主觀隨意性大，參考數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率不高，有缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，往往造成考核不嚴(yán)謹(jǐn)，挫傷員工積極性，失去了考核的真正意義。

（四）績效薪酬在同一集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展不平衡

許多零售上市企業(yè)，在全國各地均有銷售網(wǎng)點，但是由于各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，各地績效工資也不相同，員工心理不平衡，在縱觀不同城市的同一崗位，每月完成的銷量幾乎大體相同，有許多小城市的業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績超出一線城市業(yè)務(wù)員的銷售量，但是他們的績效薪酬確沒那么高，這種不平衡的局面影響了一部分員工的心里，尤其是優(yōu)秀的銷售員，有可能跳槽到別的公司，這種人才流失的現(xiàn)象比比皆是。

（五）部分員工過度追求績效薪酬有可能損壞公司利益

近幾年來，許多零售業(yè)員工工作態(tài)度很積極，努力追求高業(yè)績，經(jīng)常為了達(dá)到銷售業(yè)績，不斷許諾客戶的各種條件，這些附加條件有可能造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)虧損，這種不當(dāng)?shù)淖龇〞o企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)，還會造成不必要的法律糾紛，影響企業(yè)形象。

綜上可以看出，各大零售業(yè)積極采取績效薪酬激勵措施，其旨在激發(fā)員工的活力更好的為零售業(yè)創(chuàng)造價值，但是績效薪酬制度在實施的過程中，存在許多不合理的問題，縱觀全局綜合對比績效管理在每一個階段中是否真正發(fā)揮作用，但凡促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，績效薪酬激勵機(jī)制發(fā)揮了積極的作用，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，因此，在績效薪酬機(jī)制的實施過程中不斷考察經(jīng)營之道，在實踐中探索，在探索中反思，在反思中提高。

三、零售業(yè)績效薪酬的目標(biāo)原則

績效薪酬以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，零售業(yè)績效薪酬的設(shè)立，必須以本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為主題，展開層層分化，逐步滲透到員工的業(yè)務(wù)中，制定積極有效切實可行的激勵機(jī)制，推動零售業(yè)持續(xù)發(fā)展，確保員工增收。

（一）設(shè)置公平的績效考核原則

零售業(yè)人員和部門別類眾多，績效實施細(xì)則以及考核辦法，必須建立在公開透明的量化基礎(chǔ)之上，結(jié)合各部門工作要求和日常規(guī)范，針對員工自身特點，結(jié)合差異化原則設(shè)置不同類型考核評價體系，堅持以客觀事實作為評價的基礎(chǔ)，防止人為因素慘雜進(jìn)來，在考核的過程中有爭議的問題，及時與參評者、被評者、督考人員進(jìn)行溝通，結(jié)合反饋問題及時調(diào)整不合理或者存在異議的考核辦法，無論考核前、考核中、考核后，都要堅持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，讓員工的責(zé)、權(quán)、利在平等的環(huán)境中發(fā)展；在考核的過程中，提高績效的信任度，有利于日后績效項目和績效策略的實施，為績效薪酬機(jī)制打下良好的基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的績效管理體系

如果說正確的績效評估是績效薪酬發(fā)放的基礎(chǔ)，那么科學(xué)的績效管理體系是績效薪酬實施的保障，科學(xué)的績效是客觀衡量員工工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，可以有效區(qū)別不同員工的績效差別，將績效和員工薪酬相結(jié)合，更能有效激勵員工的個人行為和工作效率，績效和薪酬正比例的增長，是科學(xué)績效管理體系的有效實施的結(jié)果，因此在發(fā)展中不斷完善、改進(jìn)績效管理構(gòu)成體系，讓管理與制度協(xié)調(diào)發(fā)展。

零售業(yè)是一個龐大的系統(tǒng)，它覆蓋了我們生活的方方面面。零售業(yè)員工薪酬決定了他們的服務(wù)態(tài)度，績效薪酬是調(diào)節(jié)員工勞動和響應(yīng)報酬的計價器，堅持以企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，分層實施營銷計劃，在客觀公平的基礎(chǔ)上實施績效考核辦法，兼顧各方面利益關(guān)系，采取科學(xué)的薪酬管理方法，促進(jìn)績效薪酬系統(tǒng)化、全面化發(fā)展，有利于績效薪酬的合理配比，實現(xiàn)員工勞動價值。

四、零售業(yè)績效薪酬新模式探索

（一）以績效定薪酬

績效與薪酬的結(jié)合是企業(yè)制度的進(jìn)步，以績效定薪酬是對員工合理報酬的體現(xiàn)，也是激勵員工發(fā)揮特長的重要舉措，零售業(yè)績效和薪酬的結(jié)合，設(shè)計的方面很多，就一個集團(tuán)的分公司來說，要設(shè)計基本工資基數(shù)，再結(jié)合本集團(tuán)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)科學(xué)計算績效薪酬的比例，基本工資是崗位薪酬制的基本保障，績效薪酬是對超額完成的工作量按比例給予物質(zhì)獎勵，這需要結(jié)合不同行業(yè)不同崗位不同級別的職責(zé)而定，又受員工售教育的文化水平、個人能力高低的制約，因此員工的努力促進(jìn)績效的增長，績效的增長帶動薪酬的增加，由此可見員工的意志、行為、情緒在很大程度上左右著績效薪酬的數(shù)值。

績效薪酬是零售業(yè)的經(jīng)營策略，這一策略從廣度上理解，有集團(tuán)薪酬和個人薪酬之分；從深度上理解，績效薪酬有普通員工薪酬和各級高管薪酬，就具體情況要看企業(yè)按照什么標(biāo)準(zhǔn)來實施。例如北京華聯(lián)集團(tuán)，他們在員工績效考核管理中，采用集團(tuán)分級設(shè)置績效考核，把不同層級的員工按工作性質(zhì)進(jìn)行劃分，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展目標(biāo)制定考核指標(biāo)，不定期進(jìn)行安全考核、業(yè)績統(tǒng)計以及同崗位調(diào)換等活動，均作為業(yè)績考核項目，杜絕人為臆測因素，根據(jù)考核量化數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)獎劣懲，對于超額完成業(yè)績的員工給予薪酬獎勵或者職位晉升等獎勵措施，同時提高企業(yè)的人才利用率，又讓員工了解到企業(yè)的人性化管理理念，激勵員工朝著自己的職業(yè)規(guī)劃空間發(fā)展，華聯(lián)集團(tuán)的績效薪酬管理促進(jìn)企業(yè)文化的提升，有利吸引更多的人才投身華聯(lián)集團(tuán)。

（二）多種金薪激勵形式并重

近幾年來，國外零售業(yè)紛紛占領(lǐng)國內(nèi)市場，國內(nèi)的績效薪酬模式逐漸與國際接軌，以績效定薪酬的金薪獎勵形式越來越多樣化，許多零售業(yè)采取基礎(chǔ)工資、業(yè)績獎金、業(yè)績福利、股票和年終獎等，這些激勵措施，在不同的企業(yè)有不同的存在形式，他們的薪酬獎勵措施也各不相同，有的零售企業(yè)注重高層人員股票獎勵和年薪激勵策略，讓管理者和企業(yè)分享剩余索取權(quán)，激勵各層高管與企業(yè)的成長站在同一占線上；注重中層業(yè)績福利，對中下層員工偏于短期物質(zhì)獎勵，通過現(xiàn)金激勵促使中下層員工創(chuàng)造更多佳跡，多數(shù)零售業(yè)針對有突出銷量或者重大貢獻(xiàn)的員工，高度重視委以重職，進(jìn)行績效薪酬獎勵，每個企業(yè)都有自己的績效薪酬獎勵形式。

（三）關(guān)注薪酬對象

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，績效薪酬實施的對象有員工個體，也有企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)，在績效薪酬激勵政策的實施中，每個員工或者部門集團(tuán)，也都在積極關(guān)注著企業(yè)的一舉一動，因此企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)、組織戰(zhàn)略以及營銷策略等都在時時刻刻影響著員工的心里，也在暗示著員工或者團(tuán)體的工作態(tài)度，每個員工往往會量力而行，把績效發(fā)揮到自己能力的最大限度，爭取最大的薪酬獎勵，同時也有利于集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，反之，集團(tuán)的績效薪酬有利于員工個體經(jīng)濟(jì)利益的實現(xiàn)。

（四）靈活匹配模式

績效薪酬匹配多元化，零售業(yè)行業(yè)不同銷售類目不同，所以不同企業(yè)不同的崗位的員工，在績效薪酬匹配方面也存在多元化趨勢，就以韓國樂天為例，他們的績效薪酬匹配方式靈活多樣，他們結(jié)合部門崗位，設(shè)立個人和團(tuán)體業(yè)績聯(lián)動效應(yīng)，具體匹配模式如下：

1.員工工資=基礎(chǔ)崗位工資（50%）+業(yè)績獎金（20%）+團(tuán)體個人獎金（30%）+浮動獎金；

2.員工工資=業(yè)績獎金（70%）+團(tuán)體個人獎（30%）+浮動獎金；

3.部門主管=基本工資（20%）+部門獎金（40%）+業(yè)績獎金（30%）+股票（10%）+浮動年薪。

以上不同的員工薪酬匹配模式，是當(dāng)前零售行業(yè)常用的工資計算方法，現(xiàn)行行業(yè)薪酬支配均是依據(jù)員工績效貢獻(xiàn)價值設(shè)計出來的，樂天占據(jù)北京零售業(yè)的50%的銷售額，每個崗位的工資在月底結(jié)算總會有一定比例的上下浮動獎金，這是集團(tuán)利潤的劃分，有些員工在月底沒達(dá)到預(yù)期業(yè)績，部門接會結(jié)合他個人對部門的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，給予一定比例標(biāo)準(zhǔn)的獎金；還有些公司沒有基礎(chǔ)崗位工資，只有高額的銷售提成，不同行業(yè)的的績效薪酬分配方式雖然千差萬別，但是都有其行業(yè)激勵規(guī)則在里面發(fā)揮支配作用，高額的績效匹配分成，自然會影響員工的向上力，反之則會造成激勵失效。

（五）建立評價監(jiān)督體系

建立公平合理的評價監(jiān)督體系，是構(gòu)建公正績效薪酬關(guān)系的基礎(chǔ)，員工的付出與企業(yè)集團(tuán)的收益有密切關(guān)系，也是企業(yè)激勵策略實施成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)，公開建立評價體系，防止個人業(yè)績被虛擬篡改無證可查，又防止公司虧損無人承擔(dān)責(zé)任，堅持把員工責(zé)任和員工利益緊密結(jié)合，通過建立規(guī)范化、合理性、公平性的評價系統(tǒng)有助于績效薪酬激勵機(jī)制發(fā)揮它的最大潛力，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)收益，調(diào)節(jié)員工自我規(guī)范，降低企業(yè)管理成本和監(jiān)控成本，實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理，加強(qiáng)評價體系的構(gòu)建有利于企業(yè)規(guī)范化發(fā)展，收到事半功倍的效果。

新時代下，零售業(yè)績效薪酬模式探索，正確認(rèn)識員工勞動與薪酬的雙向關(guān)系，堅持以績效定薪酬，及時關(guān)注薪酬發(fā)放對象內(nèi)在需求，靈活實施績效薪酬多樣化發(fā)展，重視多種獎勵形式并存，與此同時還要建立完善的評價監(jiān)督機(jī)制，激勵員工做出更多更好的產(chǎn)出或業(yè)績。

五、結(jié)語

隨著城市化發(fā)展，我國零售商業(yè)遍地開花，今年3月27日在西安商業(yè)聯(lián)合會上李明秘書長提出：“實施績效薪酬是提高服務(wù)導(dǎo)向的重要舉措”，因此實行績效薪酬適應(yīng)未來發(fā)展形勢，堅持按勞分配、優(yōu)績優(yōu)效、兼顧公平的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)的績效薪酬分配機(jī)制，采取多樣化績效薪酬發(fā)放形式，確保員工利益和企業(yè)利益協(xié)調(diào)發(fā)展，有利于社會和諧健康發(fā)展。

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作者簡介：高 艷（1969-），女，漢族，經(jīng)濟(jì)師。